Размещено на http://www.allbest.ru/

Создание системы мотивации труда, организация контроля за деятельностью подчиненных. Эффективные технологии

Мотивация к труду и связанное с этим состояние организационной культуры являются значимыми факторами успеха любой организации, а особенно организаций индустрии туризма, которые в большей степени зависимы от эффективности межличностных отношений работника и клиента.

Исследования показывают, что главной причиной того, возвращается клиент в организацию индустрии туризма или нет, является уровень обслуживания. В первый раз потребителя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, но во второй раз он приходит, как правило, благодаря профессиональной работе персонала и качественному обслуживанию, полученному ранее. Высокий уровень мотивации сотрудников туристских организаций для их качественной работы, таким образом, не просто является желательным с организационной точки зрения, а жизненно необходим, так как он прямо отражается на эффективности деятельности всей организации.

Для того чтобы все задачи, поставленные перед фирмой, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач независимо от своих личных проблем.

Существует стойкое заблуждение, миф о том, что только высокая оплата побуждает человека трудиться лучше, а потому проблемы дисциплины на предприятии в условиях рыночной экономики не существует. А между тем эта проблема не исчерпана, и решается она двумя способами.

Первый связан с оплатой труда. Высокая оплата труда дает человеку возможность удовлетворять все свои потребности, а именно стремление человека удовлетворить свои потребности и заставляет его зарабатывать больше, а значит, работать максимально эффективно.

Второй способ, с помощью которого, как считают многие, можно решать проблемы дисциплины, - это безоговорочное увольнение всех, кто не вписывается в коллектив, кто перестает справляться со своими задачами.

Практика показывает, что проблема дисциплины труда с помощью этих двух способов в нашей стране, как, впрочем, и в других странах, решить нельзя. Не случайно в большинстве курсов менеджмента так много внимания уделяется мотивации труда.

Овладев совершенными способами управления дисциплинарными отношениями, работники отделов кадров, менеджеры могут значительно эффективнее управлять коллективом в целях обеспечения выполнения производственных программ.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, то есть это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Краткий исторический обзор поможет лучше понять истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий (рис. 10.1).

Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы работали и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что легко встретиться с такими примерами в работе.

Система мотивации труда персонала индустрии сервиса и туризма

В любой организации сферы сервиса и туризма представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в коллективе.

На основе выбранной классификации потребностей администрация организации, кадровые службы выстраивают систему мотивации труда. Труд мотивирован максимально только тогда, когда работник может удовлетворить свои потребности исключительно посредством своей трудовой деятельности. Мотивированный труд можно рассматривать как систему, в которой взаимодействуют следующие элементы:

потребность, которую работник будет удовлетворять;

благо, которое способно удовлетворять работника, социальные обстоятельства, которые играют ту же роль, ценности;

сам труд как деятельность, как поисковая активность;

соотношение затрат и получаемой выгоды от труда (оно должно быть в пользу выгоды от труда);

эмоции, субъективные переживания в процессе труда;

установки в поведении работников как направленность любых проявлений психики и поведения. Это наличие потребности и ситуации удовлетворения потребности;

условия жизнедеятельности - внутренние, внешние;

идеалы человека, его интересы - форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на определенные блага.

При разработке системы мотивирования персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация. В фазе экономического роста наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, поощрением увеличения продуктивности и расширением производства. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции, эффективности рекламы, снижения себестоимости.

Человек, как правило, всегда мотивирован своей деятельностью. Он всегда может рационально объяснить причины своих поступков, указав на обстоятельства, побудившие его к выбору именно этой деятельности. Совокупность устойчивых мотивов называют направленностью личности, которая характеризуется ее интересами, склонностями, убеждениями, идеалами, то есть мировоззрением.

Для мотивирования труда, а по существу, для обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении кадровой службе необходимо следующее (рис. 10.8).

Предпосылками для обеспечения достаточного уровня мотивации, по мнению Хайнца Фенеколда, являются гарантия сохранности рабочего места, справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности, гласность решений по кадровым вопросам и привлечение работников к участию в управлении.

Мотивирование труда одновременно означает и его стимулирование, то есть создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей.

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на увеличение трудовой активности работающих и, как следствие, на повышение эффективности труда, его качества.

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации:

комплексность - единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия;

дифференцированность - индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников;

гибкость и оперативность - постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулы в целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:

доступность;

ощутимость;

постепенность;

минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой;

сочетание материальных и моральных стимулов.

Стимулирование персонала сервисных предприятий с учетом мотиваций направлено прежде всего на повышение качества обслуживания потребителей, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию различных направлений деятельности компании. С этой целью организации используют стимулы в виде денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможности продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии сервиса и туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях компании, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.

Эти направления приобретают особое значение в последнее время, характеризуя нетривиальные мотивационные стимулы работников. Сущность этой стратегии мотивации состоит в том, что все работники, включая и рядовых, становятся прямыми участниками процессов совершенствования деятельности компании. Вследствие умело проводимой работы с персоналом у каждого человека пробуждаются гордость за свою компанию, желание сделать ее лучше конкурентов. Внутри коллектива - не соперничество, а сотрудничество, доверие друг к другу и чувство причастности к общему успеху. В наиболее "продвинутых" фирмах вырабатывается система культуры обслуживания: формируется особая философия, утверждаются нормы и технологии поведения с клиентами, изготавливается специальная одежда, внедряется стиль предприятия в целом. Все это мотивирует не только клиентов, но и обслуживающий персонал предприятия.

Перечень побудительных факторов трудовой деятельности для работников выглядит следующим образом (рис. 10.10) [105].

Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рис. 10.9).

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:

доступность;

ощутимость;

постепенность;

минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой;

сочетание материальных и моральных стимулов.

Стимулирование персонала сервисных предприятий с учетом мотиваций направлено прежде всего на повышение качества обслуживания потребителей, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию различных направлений деятельности компании. С этой целью организации используют стимулы в виде денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможности продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии сервиса и туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях компании, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.

Эти направления приобретают особое значение в последнее время, характеризуя нетривиальные мотивационные стимулы работников. Сущность этой стратегии мотивации состоит в том, что все работники, включая и рядовых, становятся прямыми участниками процессов совершенствования деятельности компании. Вследствие умело проводимой работы с персоналом у каждого человека пробуждаются гордость за свою компанию, желание сделать ее лучше конкурентов. Внутри коллектива - не соперничество, а сотрудничество, доверие друг к другу и чувство причастности к общему успеху. В наиболее "продвинутых" фирмах вырабатывается система культуры обслуживания: формируется особая философия, утверждаются нормы и технологии поведения с клиентами, изготавливается специальная одежда, внедряется стиль предприятия в целом. Все это мотивирует не только клиентов, но и обслуживающий персонал предприятия.

Перечень побудительных факторов трудовой деятельности для работников выглядит следующим образом (рис. 10.10) [105].

мотивация труд побудительный фактор

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации - определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, иначе руководство фирмы столкнется с таким явлением, как миграция рабочей силы. Чтобы этого не произошло, в системе оплаты и стимулирования труда должны соблюдаться следующие требования:

оплата по результатам труда;

уверенность и защищенность работников;

стимулирующий и мотивирующий аспекты зарплаты;

дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад.

Денежное вознаграждение - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимого для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений.

В сфере сервиса и туризма наиболее распространены следующие формы оплаты труда и стимулирования работников.

Фиксированный месячный должностной оклад. Оплата сотрудников сферы сервиса и туризма в соответствии с фиксированным окладом довольно часто встречается, эта система дает работникам уверенность в завтрашнем дне, в стабильности компании. Фиксированный, установленный вариант оплаты удобен в планировании как для самой компании, так н для сотрудников.

Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто за свое присутствие на работе: от него ожидается определенная (нормальная для данной категории работников) выработка:

Повременная зарплата = Количество отработанного времени х Часовая тарифная вставка.

Повременная зарплата применяется там, где выработку измерить невозможно. Недостатки ее состоят в том, что сложно добиться от работников высокой производительности труда (нет стимулов к ее повышению) - необходимо дополнительно затрачивать время для контроля затрат рабочего времени.

Тарифная ставка устанавливается в соответствии с единой тарифной сеткой и тарифно-квалификационными справочниками. Единая тарифная сетка строится в виде шкалы квалификации и оплаты труда работников - от рабочих низшего уровня квалификации до руководителей высших органов законодательной и исполнительной власти республиканского уровня. При этом дифференциация тарифных ставок (окладов) осуществляется только по признаку сложности выполнения работ и квалификации работников. Тарифная ставка первого разряда определяется на основе минимальной заработной платы и служит базой для дальнейшей дифференциации оплаты труда по профессионально-квалификационным группам работников с использованием тарифной сетки. Установленные по этим группам тарифы представляют собой социальную гарантию минимальной.

Денежное вознаграждение - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Противоречивые оценки количества денег, необходимого для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений.

В сфере сервиса и туризма наиболее распространены следующие формы оплаты труда и стимулирования работников.

1. Фиксированный месячный должностной оклад. Оплата сотрудников сферы сервиса и туризма в соответствии с фиксированным окладом довольно часто встречается, эта система дает работникам уверенность в завтрашнем дне, в стабильности компании.

Фиксированный, установленный вариант оплаты удобен в планировании как для самой компании, так н для сотрудников.

Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда.

Однако следует иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто за свое присутствие на работе: от него ожидается определенная (нормальная для данной категории работников) выработка:

Повременная зарплата = Количество отработанного времени х Часовая тарифная вставка.

Повременная зарплата применяется там, где выработку измерить невозможно. Недостатки ее состоят в том, что сложно добиться от работников высокой производительности труда (нет стимулов к ее повышению) - необходимо дополнительно затрачивать время для контроля затрат рабочего времени.

Тарифная ставка устанавливается в соответствии с единой тарифной сеткой и тарифно-квалификационными справочниками. Единая тарифная сетка строится в виде шкалы квалификации и оплаты труда работников - от рабочих низшего уровня квалификации до руководителей высших органов законодательной и исполнительной власти республиканского уровня. При этом дифференциация тарифных ставок (окладов) осуществляется только по признаку сложности выполнения работ и квалификации работников. Тарифная ставка первого разряда определяется на основе минимальной заработной платы и служит базой для дальнейшей дифференциации оплаты труда по профессионально-квалификационным группам работников с использованием тарифной сетки. Установленные по этим группам тарифы представляют собой социальную гарантию минимальной оплаты труда наемных работников соответствующей квалификации с учетом законодательно установленной продолжительности их рабочего времени, выполнения ими норм труда и возложенных на них обязанностей.

Стоит отметить, что для работников туриндустрии до сих пор не существует квалификационных характеристик и функциональных обязанностей, за основу приняты разработанные в рамках международной программы TACIS EDRUS 951 "Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии", утвержденные Министерством труда и социального развития РФ. "Квалификационные требования" предназначены для решения вопросов, связанных с обеспечением эффективной системы управления персоналом и качеством труда, регулированием трудовых отношений в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности. "Квалификационные требования" являются нормативным документом, предназначенным для определения должностных обязанностей работников, планирования их профессионального роста, организации профподготовки и повышения квалификации соответственно развитию требований к качеству и продуктивности услуг, для подбора, расстановки и использования кадров, а также для обоснования принимаемых решений при проведении аттестации руководителей и специалистов. "Квалификационные требования" отражают минимально необходимые требования к профессиональному уровню персонала с учетом обеспечения качества и производительности выполняемых работ на предприятиях туриндустрии. При создании должностных инструкций допускается расширение и уточнение перечня должностных обязанностей сотрудников, основных навыков и знаний, необходимых для их выполнения, с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также прав и ответственности работников.

Наибольшее распространение тарифная система оплаты труда в туриндустрии получила в Германии. В рамках ведущей ассоциации туристских организаций Германии - DRV - действует специальная тарифная комиссия DRV-Tarifgemeinschaft. Она устанавливает общие правила, касающиеся оплаты труда сотрудников турфирм, социальной защиты и др. В зависимости от квалификации, занимаемой должности и стажа работы тарифная сетка DRV разделяет занятых в турбизнесе специалистов на семь групп: В, С, D, Е, F, G, Н. Например, в группу В входят операторы, работающие по телефону, С и D - менеджеры по продажам. Секретарь в зависимости от опыта работы и выполняемых функций может относиться к группе Е или F. Начальники отделов, финансовые руководители входят в группы G или Н. Внутри групп, в свою очередь, существует градация сотрудников, соответственно их зарплаты устанавливаются по пяти уровням. Принадлежность к тому или иному уровню определяется исключительно стажем работы. Например, минимальная зарплата в группе С установлена для первого уровня в размере 1580 евро, а для пятого уровня (стаж работы пять и более лет) - 2164 евро. В самой "верхней" высокооплачиваемой группе Н зарплата в зависимости от уровня варьируется от 2779 до 3583 евро. Естественно, что по мере повышения в должности и увеличения стажа работы сотрудник перемещается вверх по тарифной сетке, как по уровням внутри группы, так и между группами. Помимо заработной платы, документ Tarifvertrage регламентирует и другие важные моменты трудового распорядка. Здесь определяется, что рабочая неделя персонала турфирм составляет 38,5 часа, продолжительность отпуска - шесть недель. Работодателям предписывается в течение года выплачивать сотрудникам два бонуса-премии: Christmas bonus, составляющий не менее 90 % от месячной заработной платы, и бонус к отпуску. В сложной экономической ситуации работодатель не должен увольнять персонал. Приемлемыми мерами признаются только уменьшение продолжительности рабочей недели (до 30 часов) и прекращение выплаты бонусов. Это далеко не полный перечень требований, касающихся оплаты труда персонала германских фирм. Однако обязаны выполнять их только 200 компаний, подписавшиеся под установлениями тарифной комиссии. Для остальных эти требования носят только рекомендательный характер [42].

1. Сдельная оплата труда. В этом случае работник получает зарплату в зависимости от выработки: либо выплачивается определенная денежная ставка за единицу выработки (аккордная заработная плата), либо дается конкретное задание по времени на единицу выработки (повременно-сдельная оплата труда). Сдельную зарплату лучше всего применять на однообразных, легко учитываемых по времени и количеству работах. Как недостатки сдельной оплаты труда и ее разновидностей следует отметить невысокое, как правило, качество работы и игнорирование техники безопасности труда. В погоне за количественным результатом часто игнорируются качественные показатели. Наряду с повременной и сдельной оплатой работникам выплачивается дополнительное вознаграждение, то есть премия. Условия премирования оговариваются, как правило, в трудовом соглашении.

Процент от выручки. Главное для сотрудника, работающего за проценты от продаж, - заработать как можно больше для компании, а значит, для себя, и это очевидный плюс для обеих сторон. При этом компания, на первый взгляд на персонал ничего не тратит, а только получает. Часто в таких компаниях большая текучка, много сил, времени и денег уходит на подбор и обучение сотрудников.

Для предприятий сферы сервиса и туризма наиболее распространенная система оплаты труда - это оклад или оклад + фиксированная премия и процент от продаж.

Наиболее оптимальный вариант системы оплаты труда - это сочетание фиксированной части (оклад) и нефиксированной (проценты, бонусы, премии), дающее и стабильность, и возможность зарабатывать больше в зависимости от приложенных усилий. Однако для этого необходимо решить ряд проблем.

Определить соотношение фиксированной и переменной долей оплаты труда. Фиксированная часть зарплаты должна удовлетворять, но не совсем, чтобы сотруднику хотелось зарабатывать больше. Наиболее распространенные сочетания фиксированной и переменной частей в настоящий момент: 50/50, 40/60, 30/70. Это соотношение зависит от кадровой политики компании, от стабильности самого бизнеса.

Определить обязанности, за которые сотрудник получает фиксированный оклад и переменную часть заработной платы.

Переменная часть оплаты труда - это гибкая система, основанная на участии работников в прибылях организации и распределении ее доходов. Это не просто новая система оплаты труда. В основе ее лежит новый подход к оценке профессиональной пригодности конкретной личности. Система участия в прибылях предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где трудится работник.

Выплаты через "участие в прибылях" - это не разовые бонусы или доплаты сверх нормы. Это подвижная часть фонда оплаты труда, тесно связанная с конечными результатами деятельности фирмы. Практика показывает, что использование гибких систем участия в прибылях организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном росте его производительности.

В последние годы заметно большей становится роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников. Специалис

ты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих сотрудников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

оплаченные праздничные дни;

оплаченные отпуска;

оплаченные дни временной нетрудоспособности;

медицинское страхование на предприятии;

дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

страхование от несчастных случаев;

страхование по длительной нетрудоспособности;

помощь в повышении образования> профподготовке и переподготовке;

участие в распределении прибылей;

предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением сотрудников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за увеличивающиеся издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды сотрудников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, "выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированный персонал, способствуют развитию духа лояльности к компании.

Теоретически в организациях должна существовать тесная взаимосвязь между тем, что и как делает работник, и тем, сколько он за это получает.

Один из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением - комплексная программа оплаты и стимулирования труда. В ней должны предусматриваться дополнительные денежные вознаграждения и сотни других мер, которые могут иногда существенно усиливать и дополнять текущую программу оплаты VI стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущей программе. Текущая программа - это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер.

Большинство мотивационных программ, используемых в организациях гостинично-туристского бизнеса, представляют собой компенсационные программы, построенные на включении в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие наказания в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков, поощрение за качественное обслуживание, поддержание высокого уровня безопасности и т.д.

Так, в гостиницах, представленных на российском рынке под торговой маркой Marriott, проводится ряд мотивационных программ:

"Лучший сотрудник месяца". Эти сотрудники получают приглашение на двоих в ресторан "Гратци" цепи Marriott и денежную премию;

"Лучший сотрудник года". Он получает приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с проживанием в пятизвездочном отеле сети Marriott;

"Лучший супервайзер" и "Лучший менеджер" выбираются в конце каждого квартала и года.

Однако эффективность этих поощрений с течением времени снижается по ряду следующих причин.

1. Организация может иметь такое большое число подобных программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. В большинстве случаев руководство организации с течением времени теряет интерес к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися.

Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Они становятся нормой.

Данные программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка.

В любой организации, особенно в индустрии сервиса и туризма, где интенсивно используется рабочая сила, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала. В связи с тем что заработная плата у работников сервисной сферы в большинстве случаев не очень высокая, то, естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника.

Как считается, идеальный вариант оплаты труда - по его результатам, но на практике применить такую систему не удается, так как оплата труда, как правило, реально связывается с проведенным на работе временем и со стажем.

В соответствии с теорией мотивации обеспечить соответствие оплаты труда достигнутым результатам можно, выделив в заработной плате три составляющие (рис. 10.11).

Таким образом, доходы работников должны складываться из нескольких частей.

Минимальная (базовая) ставка устанавливается в соответствии с тарифной системой оплаты труда (первый разряд и тарифный коэффициент).

Для того чтобы определить размер базовой ставки, необходимо:

определить относительную ценность каждого вида труда (можно использовать функционально-стоимостной подход);

сгруппировать виды труда но разрядам. Тарифный разряд состоит из видов труда, приблизительно равных по сложности или важности согласно результатам оценки. Если был использован балльный метод, тарифный разряд состоит из видов труда, попадающих в один и тот же интервал по количеству баллов. Если было использовано ранжирование, разряд состоит из всех видов труда, ранги которых отличаются на 2-3 единицы [6];

определение линии заработной платы. В графической форме линия заработной платы показывает, по каким тарифным ставкам в настоящее время оплачивают виды труда, попавшие в тот или иной разряд, и оплата сравнивается с количеством баллов или рангом каждого вида труда или разряда, найденным при оценке труда. Тарифные ставки отмечают по вертикальной оси, а тарифные разряды (в баллах) - по горизонтальной. Эта кривая предназначена для того, чтобы показать соотношение между ценностью вида труда согласно результатам оценки и текущей средней тарифной ставкой разряда.

Обычно тарифные ставки на графике - это те ставки, по которым платят в организации в данный момент. Если есть причины полагать, что тарифные ставки значительно расходятся с превалирующими на рынке, внутри каждого разряда выбирается "контрольный" вид труда и при помощи обзора заработной платы определяется ставка за него. Эти новые рыночные тарифные ставки затем изображаются на графике [6].

Индивидуальная ставка устанавливается исходя из квалификации работника на основе описания трудовых функций и состояния рынка труда.

Размер индивидуальной ставки работника колеблется в пределах 80-120 % базовой ставки, что позволяет обеспечить разницу в оплате труда служащих одного и того же разряда в зависимости от качества работы или стажа. По результатам оценки

труда выделяются, например, четыре "зоны эффективности", показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям (%) [6]:

первая зона: R, = 90;

вторая зона: R₂ = 100;

третья зона: R₃ = 110;

четвертая зона: R₄ = 120.

Например, распределение работ по "зонам эффективности" на основе оценок индивидуальных результатов работников может быть осуществлено следующим образом (табл. 10.3) [6].

Таблица 10.3. Распределение работ по зонам эффективности

Зона эффективности	к,	Коэффициент трудового вклада работника Kf *
R,	0	0,3-1
Ri	1	1-U
R3	2	1,3-1,51
R,	3	1,51-1,63

Переменная часть оплаты труда является дополнительной.

Это гибкая система оплаты труда, основанная на участии работников в прибылях организации и распределении ее доходов - премии по результатам деятельности предприятия (подразделения).

Таким образом, заработная плата сотрудника (ЗП) может быть рассчитана по следующей формуле [6]:

ЗП = Б + П, хК₁+П₂.,

где Б - базовый оклад (90 % от тарифной ставки); П ₍ - индивидуальная ставка (10 % от тарифной ставки); К, - относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность работы; П₂ - премии по результатам работы.

Для оценки результатов деятельности и повышения обоснованности оплаты труда специалистов и менеджеров всех уровней на предприятиях туриндустрии предлагается использовать функционально-стоимостный подход [61].

Понятие, функции и концепция управления персоналом

В настоящее время повышение эффективности бизнеса в целом напрямую связываются с возможностями улучшения работы персонала. Во многом это объясняется целевым назначением сферы услуг: обслуживание людей, удовлетворение их запросов и учет интересов.

Важной особенностью турпродукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе (рис. 11.1) [105]. Служащие организаций (гостиниц, автотранспортных предприятий, предприятий питания и т.д.), осуществляющие прием туристов, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта.

Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме должны быть направлены на управление персоналом (человеческими ресурсами). На Западе термин "управление персоналом" в последние годы почти всегда вытесняется термином "управление человеческими ресурсами". Это связано с тем, что человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций.

Однако, с другой стороны, внедрение автоматики, использование компьютерных технологий, рационализация труда и организация всей работы сервисных компаний и фирм приводят к сокращению персонала. Несмотря на это, менеджеры сферы сервиса и туризма однозначно признают, что квалифицированные опытные работники выступают основным активом любой компании. Но далеко не на всех предприятиях уделяется надлежащее внимание работе с персоналом. Порой руководитель тратит больше денег на рекламу, вместо того чтобы выделить финансы на повышение квалификации работников.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельное™ туристских организаций и считается основным критерием экономического успеха. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Персонал, или кадры (от лат. personalis), - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции [20].

Состав персонала любой организации неоднороден, ибо люди различаются по естественным и приобретенным признакам. Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала организации, или, по-другому, ее социальную структуру, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура персонала отражает его распределение в разрезе категорий и групп должностей.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников.

Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия [33].

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также механизма его реализации в конкретных условиях функционирования организации (рис. 11.2) [33].

Методология управления персоналом рассматривает персонал организации как объект управления, формирования поведения индивидов для соответствия его целям и задачам организации.

Рис. 11.2. Концепция управления персоналом

Система управления персоналом помогает определять цели, функции организационной структуры управления персоналом, вертикальные и горизонтальные взаимосвязи руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.

Система кадрового менеджмента состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. Стратегическая подсистема ориентирована на разработку перспективной кадровой политики.

Кадровая политика имеет как широкое, так и узкое толкование. В широком смысле кадровая политика представляет собой генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач управления персоналом, которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. В узком смысле - это набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Если руководящий состав вновь создаваемого предприятия заинтересован в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики (рис. 11.3) [21].

Кадровое планирование - это направленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровая политика формируется кадровыми службами. На сегодняшний день в связи с ослаблением централизованной системы управления туризмом перед туристскими фирмами стали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами, которые требуют совершенно иных навыков и умений, поэтому появилась новая профессия - персонал-менеджер, то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению и инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию. Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда, то есть создания условий для полного раскрытия потенциала персонала.

Исходя из этих задач определяются функции кадровой службы компании, основные из них таковы:

формирование кадров организации (планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

развитие работников (обучение и профессиональное развитие работников, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

совершенствование организации труда и его стимулирования, создание безопасных условий труда.

В небольшой организации (до 50 человек) ее руководитель может быть сам себе кадровиком. Он лично осуществляет почти все функции управления персоналом. Ведение кадрового делопроизводства поручается секретарю или бухгалтерии. Если компания растет, то руководитель все острее чувствует, что времени на работу не хватает, поэтому возникает необходимость в менеджере по персоналу.

Особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии сервиса и туризма

Успех фирмы во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Основные рыночные моменты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации, состоят в следующем:

возросла цена ошибок в работе с персонатом. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции;

усложнились задачи работы по управлению персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудников и сделать так, чтобы они профессионально развивались;

возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом. Меньше административного давления, не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. То, как будет вестись кадровая работа, в значительной степени сейчас зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства;

появилось новое понятие - коммерциализация работы с персоналом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не существовало. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных, успешно работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюджет. В среднем он может составлять примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компании. Задача кадровой службы - оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники крайне редко уходят из компании, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты работы ухудшаются, а у компании возникают дополнительные расходы по замене персонала. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный момент рыночная цена того или иного специалиста и как стимулировать заинтересованность персонала в повышении эффективности работы.

Однако, несомненно, главными задачами кадровой работы являются поиск и привлечение качественного человеческого ресурса и создание условий для полного раскрытия его потенциала.

Прежде чем начать процесс подбора персонала, необходимо определиться с потребностями туристской фирмы в кадрах. Данный процесс получил название планирования потребности в персонале.

Планирование потребности в сотрудниках нижнего звена базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущий период с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, планов замены вакантных должностей.

План по численности персонала должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с течением времени потребности предприятия в сотрудниках меняются. В целом потребность компании в трудовых ресурсах определяется спросом на ее услуги и уровнем производительности труда. Многие турфирмы уже заняли определенную долю рынка, и им все сложнее увеличивать объемы продаж. Повысить же прибыльность предприятия возможно лишь двумя способами: либо увеличивая объемы продаж, либо сокращая издержки, а большую долю расходов компании в сфере услуг составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие руководители пытаются сэкономить на этой статье расходов. В связи с этим возникает необходимость точной оценки потребности в персонале.

Размещено на Allbest.ru