Контроллинг при разработке инвестиционной стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по науке и образованию РФ

Воронежский государственный технический университет

Инженерно-экономический факультет

Кафедра экономики, производственного менеджмента и организации машиностроительного производства

Курсовая работа

По дисциплине "Управление затратами и контроллинг"

Тема: "Контроллинг при разработке инвестиционной стратегии предприятия"

Выполнил Воронова В.Ю.

Проверил Исаева О.В.

Воронеж 2015

Содержание

Введение

1. Теоретические основы контролинга при разработке инвестиционной стратегии предприятия

1.1 Контроллинг и его роль в управлении разработкой инвестиционной стратегии на предприятии

1.2 Инвестиционная деятельность как объект контроллинга

1.3 Инструментарий контроллинга в управлении инвестиционной деятельности на предприятии

2. Анализ оценки инвестиционной деятельности предприятия как объекта контролинга ЗАО " ЭлектроСтройМонтаж"

2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО "ЭлектроСтройМонтаж"

2.2 Анализ инвестиционной деятельности предприятия ЗАО "ЭлектроСтройМонтаж"

2.3 Процесс организации контроллинга инвестиционной деятельности на предприятия ЗАО "ЭлектроСтройМонтаж"

3. Совершенствование системы контроллинга инвестиционной деятельности предприятия ЗАО "ЭлектроСтройМонтаж"

3.1 Основные направления при разработке инвестиционной стратегии ЗАО "ЭлектроСтройМонтаж"

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованиюконтроллинга инвестиционной деятельности ЗАО "ЭлектроСтройМонтаж"

3.3 Разработка решений по формированию системы контроллинга инвестиционной деятельности в сфере атомной энергетики

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в настоящее время среди российских предприятий продолжается повышаться интерес к контроллингу в общем и к контроллингу инвестиций в частности. Несмотря на все повышающийся интерес к данной теме, контроллинг инвестиций слабо изучен в теоретическом аспекте.

В настоящий момент, в связи с развитием предпринимательства в России, подобная система управления инвестирования приобретает особую актуальность.

Цель исследования состоит в теоретическом осмыслении системы контроллинга инвестиций в деятельности предприятия.

Исходя из данной целевой установки, в работе были поставлены и решены следующие задачи:

Рассмотреть сущность и содержание контроллинга;

Раскрыть структуру контроллинга;

Определить место контроллинга в инвестиционной деятельности предприятия;

Предложить инструменты контроллига инвестиций;

Определить порядок создания контроллинга инвестиций на предприятии;

Задать критерии оценки реализации инвестиционных проектов.

Объектом данной работы является контроллинг. Предметом является контроллинг инвестиций на предприятии.

Теоретическая и методологическая основа работы. В качестве методологической основы работы использовался системный подход к исследуемым процессам и явлениям, приемы диалектической и формальной логики. В зависимости от характера решаемых задач использовался широкий набор методов: сравнительного анализа, синтеза, систематизации и обобщения теоретических материалов, сводки и группировки, аналитические процедуры и другие методы.

Теоретической основой проведённого исследования послужили труды российских учёных в области контроллинга, учёта, планирования, экономического анализа, аудита хозяйственной деятельности, управления инвестициями.

1. Теоретические основы контролинга при разработке инвестиционной стратегии предприятия

1.1 Контроллинг и его роль в управлении разработкой инвестиционной стратегии на предприятии

Реализация инвестиционныой стратегии на предприятии требует, чтобы руководство своевременно распознавало как положительное, так и отрицательное развитие событий и могло оперативно корректировать их, чтобы своевременно избежать или ограничить риск. Изменяющаяся конъюнктура предъявляет требования к способности организации реагировать на события, к адаптации и опережению событий. Для этого целесообразно иметь интегрированную информационную систему, которая на основе обработки оперативных данных способна:

- сигнализировать или прогнозировать изменения и развитие событий в окружающей среде;

- проецировать вероятные результаты воздействия запланированных мероприятий на состояние проекта;

- контролировать результаты уже принятых мер.

Но одно только наличие такой информационной системы не обеспечивает устойчивости предприятия в экономической среде. Необходимость поддерживать текущее равновесие предъявляет высокие требования к интеграции функциональных элементов предприятия в единую систему и к способности координировать их деятельность. Посредством интеграции и координации подсистемы ориентируются на стратегию и цели общей системы "предприятие". Решение всех этих задач нельзя обеспечить только усовершенствованием организационной структуры, ее иерархии. Тем самым еще одной предпосылкой создания особой подсистемы управления, наряду со способностями к приспособлению и развитию становится способность к координации, которая не может эффективно выполняться традиционными структурами планирования и контроля. Динамичное изменение среды, усложнение условий бизнеса, повышение требований к качеству управления предприятиями и инвестиционными проектами привели к формированию новой концепции управления - контроллингу.

В рамках стратегии развития предприятия одна из главных составляющих - стратегия инвестиционной деятельности, разработка и реализация которой должны сопровождаться созданием системы инвестиционного контроллинга как неотъемлемого элемента общей системы управления предприятие с целью обеспечения эффективности его деятельности. Внедрение такой системы требует от руководства предприятия четкого понимания и осознания ее сущности, цели и задач.

При построении системы инвестиционного контроллинга на предприятии нужно придерживаться показанной ниже последовательности действий:

* определение объекта контроллинга, то есть формирование инвестиционных предложений в координатах определенной цели;

* установление целей и задач на каждой стадии подготовки и реализации от¬ дельных проектов и инвестиционной программы в целом; формирование системы приоритетных критериев и установление их количественных стандартов (нормативов), в соответствии с которыми будет определяться степень достижения целей проектов в составе инвестиционной программы;

* организация системы мониторинга приоритетных показателей (критериев), формирование совокупности алгоритмов действий по устранению критических отклонений значений показателей от установленных количественных стандартов, что поможет предотвратить снижение его эффективности и эффективности деятельности предприятия в целом; анализ причин этих отклонений; разработка предложений по соответствующей корректировке отдельных направлений инвестиционной деятельности для нормализации и повышения эффективности производственных процессов. Инвестиционный мониторинг имеет свои характерные особенности. К ним относятся, во-первых, ориентация на достижение не оперативных, а стратегических целей предприятия (стратегический мониторинг); во-вторых, ориентация на долгосрочную перспективу, что требует определенной гибкости и адаптированности к изменениям внутренней и внешней среды; в-третьих, осуществление контроля по отдельным проектам и инвестиционной программе в целом, выяснение влияния отклонений на основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия; в-четвертых, связь с матричной организационной структурой (включение в реализацию инвестиционных проектов большого числа центров ответственности);

* разработка системы отчетностей по отдельному инвестиционному проекту и по инвестиционной программе предприятия в целом, установление периодичности представления отчетов. Они должны содержать плановые (целевые) и фактические значения приоритетных показателей (критериев), по которым будет осуществляться мониторинг (этапы работ, сроки, расходы), фиксировать отклонения фактических значений показателей от плановых (целевых), диагностировать степень и причины отклонений, указывать фамилию ответственного лице, содержать предложения по устранению отклонений. Отдельно может разрабатываться форма отчетности, отображающая влияние реализации инвестиционных проектов на основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия - стоимость капитала, объем чистой прибыли и чистого денежного потока, объем реализации продукции, объем текущих затрат.

* согласование организационных моментов функционирования системы инвестиционного контроллинга: определение его места в организационной структуре управления предприятием; установление функциональных обязанностей инвестиционного контролера как независимого лица в составе финансового отдела или отдела контроллинга; установление общих функций особого подразделения (отдела) инвестиционного контроллинга; выяснение иерархической подчиненности инвестиционного контролера и подразделения инвестиционного контроллинга.

Алгоритм инвестиционного контроллинга можно представить в виде схемы (рис. 1).

Рис. 7.1. Алгоритм инвестиционного контроллинга

Инвестиционный контроллинг - это направленная на поддержку инвестиционного менеджмента система методов и инструментов, которая охватывает информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг. Главной целью этой системы является обеспечение отработки управленческих решений в сфере инвестиционной деятельности предприятия для наилучшего достижения стратегических целей. В рамках последних должны быть решены задачи, которые можно сгруппировать в соответствии с фазами инвестиционного процесса (рис.1).

В первой фазе инвестирования требуется знать инструменты и методы планирования и финансовой оценки эффективности проектов; координировать предложения, разрабатывать инвестиционные альтернативы в русле стратегического развития предприятия; корректировать баланс между инвестиционной и операционной деятельностью предприятия. Отдел контроллинга может осуществлять свои функции независимо от прочих подразделений организационной структуры предприятия, но с применением информации из различных внутренних и внешних источников, требуемой для того, чтобы выяснить необходимость и возможности внедрения инвестиционных проектов.

(Рис. 2.) Совокупность задач инвестиционного контроллинга в разрезе фаз инвестиционного процесса

Во время второй фазы инвестирования взаимно согласовывается работа подразделений (инженерно-конструкторского отдела, отдела материально-технического обеспечения, производственных отделов), которые одновременно принимают участие в проекте; предусматривается мониторинг календарного плана и бюджета реализации проектов (сроков поставок, выплат, поступления средств, смены мер и пр.).

На рисунке 2. фаза инвестиционного контроля показана как завершающая, но это никоим образом не означает отсутствия контроля в течение первых двух фаз, - он требуется на каждом шаге инвестиционного процесса; особенно пристальным должно быть внимание во время реализации проекта, когда периодически осуществляются наблюдения (их длительность зависит от объемов работ) за изменением основных финансово-экономических показателей и уровня инвестиционной привлекательности предприятия. Последняя фаза инвестиционного процесса предусматривает обязательное вовлечение в контроллинг финансового отдела, отделов маркетинга и сбыта.

1.2 Инвестиционная деятельность как объект контроллинга

Контроллинг - система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля; подсистема управления предприятием, которая поддерживает целевое выполнение задач менеджмента на всех иерархических уровнях управления.

Инвестиционный контроллинг - контроль инвестиционной деятельности с целью реализации инвестиционной стратегии.

Цель контроллинга является производной от целей проекта или предприятия. Если высшая цель бизнеса состоит в успешной реализации проекта или в развитии предприятия, то целью контроллинга является оптимизация деятельности, интеграция различных аспектов управления бизнес - процессами, что обеспечивает их устойчивость в экономической среде.

Инвестиционный контроллинг может быть:

1. текущим;

2. оперативным;

3. внеплановым.

Принципы инвестиционного контроллинга:

- направленности;

- многофункциональности;

- ориентированности;

- соответствия;

- гибкости.

Устойчивость проекта - это возможность его осуществления в соответствии со стратегическим планом проекта на основе его способности быть адекватным экзогенным и эндогенным факторам бизнеса. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, регулирования, контроля, учета и анализа, интеграции и координации процессов, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Информационную базу контроллинга в основном составляют показатели производственного и финансового учета. Путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации контроллинг должен ориентировать руководство на принятие эффективных решений и достижение целей проекта или предприятия.

Содержание структуры контроллинга в общем виде составляют:

- установление целей;

- планирование;

- управленческий учет;

- информационное обеспечение управления;

- выработка рекомендаций для принятия управленческих решений (организационно - экономический консалтинг);

- анализ планов, результатов и отклонений;

- контроль;

- мониторинг среды функционирования.

Потребность в поддержке менеджмента достаточно явно проявляется и осознается только в кризисных ситуациях, т.е. когда проблемы уже накопились, осуществляемый проект переходит в качественно новое, нежелательное состояние. Реализация такой потребности осуществляется в форме приглашения экспертов, специалистов, ином получении консалтинговых услуг. Но потребность в поддержке есть практически постоянно, и проистекает она из нехватки у менеджмента времени и информации, а также из частичного отсутствия профессиональных и/или детальных знаний об экономике и организации производства. Низкое качество или объективные погрешности планирования, накопленные ошибки выбора и реализации стратегии, запоздалая реакция на изменения среды бизнеса или недостаточная согласованность усилий подразделений снижают эффективность проекта или уменьшают устойчивость предприятия в рыночной среде. Если корректировать деятельность на ранней стадии, на основе слабых сигналов отклонения от целей, то многих дорогостоящих ошибок можно избежать. Менеджеры должны принимать решения при несовершенной информации и дефиците времени. По этой причине оправдывает себя разделение труда между менеджерами и контроллерами, при котором контроллер вносит самостоятельный вклад в деятельность предприятия: удовлетворяет потребность менеджера в информации и координации подсистем, что повышает качество управления.

Для любой организации необходимо создавать индивидуальную, только ей подходящую систему контроллинга, которая будет ориентирована на решение ее практических задач.

Контроллинг позволяет устанавливать контроль за достижением как стратегических (перспективных), так и тактических (краткосрочных) целей предприятия. В соответствии с дальностью рассматриваемых целей и с учетом специфики выполняемых при этом работ принято подразделять контроллинг на стратегический и оперативный.

Инвестиционные проекты направлены на достижение комплекса взаимосвязанных целей, которые являются движущей силой проекта. Важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных. Реализация инвестиционных проектов подразумевает выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. Проекты сложны. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий, которые должны быть строго скоординированы между собой.

Значительная часть усилий при осуществлении проекта направлена на соблюдение сроков работ. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект однократная, не циклическая деятельность. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам непрерывного производства, например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Обычно, в качестве основной задачи менеджера при управлении проектом ставится выполнение работ в заданный срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти три момента - время, бюджет и качество работ - требует постоянного внимания руководителя проекта. Их можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Существуют методики и инструменты, помогающие управлять этими ограничениями. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для соблюдения ресурсных ограничений существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Для решения этих проблем используют, в частности, методы управления качеством работ. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем основными ограничивающим деятельность показателям. Временные ограничения проекта часто наиболее критичны. Там, где сроки выполнения инвестиционного проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями будут перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому при управлении проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. Эффективную поддержку всем этим методам управления оказывает контроллинг.

1.3 Инструментарий контроллинга в управлении инвестиционной деятельности на предприятии

Из перечня задач инвестиционного контроллинга вытекает необходимость системного планирования и контроля инвестиционных проектов. В первую очередь необходимы разработка подходящих методов проведения инвестиционных расчетов и оценки рисков, нормирование и контроль всех важных для принятия решений данных.

В рамках системного процесса инвестиционного планирования для оценки альтернативных инвестиционных проектов и выбора наиболее приемлемого из них инвестиционный контроллинг опирается на подходящие методы инвестиционных расчетов. Контроллер должен наблюдать за правильностью их применения, а также в согласовании с ответственными специалистами проводить инвестиционные расчеты. В настоящее время контроллинг использует:

- статические методы;

- динамические методы;

- функциональный стоимостный анализ.

Статический метод - сравнение издержек и результатов. При этом делается в отношении 2,3 и более вариантов. Выбирается с наименьшими издержками. Сравнение получаемого результата от инвестиций. Выбирается наиболее результативный.

Расчет стоимости машино-часа (инвестиции в оборудование). Рассчитывается для каждого проекта и выбирается с меньшей стоимостью.

Сравнение уровня рентабельности. При применении этого метода в статическом расчете рентабельности соотносятся ожидаемая от реализации дополнительная прибыль и средняя прибыль за год.

Статическая рентабельность = средняя прибыль / средняя величина связанного капитала. Выбираем проект с рентабельностью не ниже заранее определенного минимума.

Рассчитывается: используемый капитал / средняя сумма возврата капитала. Выбираем проект со сроками, устраивающими нас.

Динамические методы.

Метод приведенной величины дохода, метод внутренней нормы доходности, метод аннуитета, метод динамического срока окупаемости. Все эти методы предполагается использовать для расчета всего срока реализации инвестиционного проекта.

Метод приведенной величины дохода. Суммы поступлений и выплат в течение срока использования объекта инвестиций приводится к начальному моменту времени. Проводится дисконтирование.

Метод внутренней нормы доходности. При этом методе рассчитывают внутреннюю норму доходности под которой понимают процентную ставку при которой дисконтированная сумма потока платежей = 0.

Метод аннуитета является инверсией метода приведенной величины дохода. Отличие его в том, что методом приведенной величины дохода рассчитывают тотальный эффект инвестиций за весь период, а метод аннуитета предполагает успех за один период. Этот метод предусматривает расчеты окупаемости во времени.

Функциональный стоимостной анализ.

Его предлагается проводить по такому алгоритму:

- определение иерархии целей;

- взвешивание целей;

- составление таблицы значимости функций;

- определение и оценка альтернатив;

- анализ чувствительности последовательности;

- оценка и выдача результата.

Стадии жизненного цикла проекта различаются в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Традиционно проект разбивается на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта подразумевает выбор варианта проекта. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых, возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Выбор варианта проекта тем важнее, чем масштабнее проект. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Для сравнительного анализа вариантов проектов применяются методы проектного анализа, включающие финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. На всех стадиях планирования здесь большое значение имеет эффективность и скоординированность подсистемы контроллинга. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие менеджменту набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление проекта. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. В управлении проектами можно быть уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей контроллинга является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на реализацию проекта в целом и в выработке соответствующих рекомендаций для управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение выделения большего объема ресурсов.

Завершение проекта осуществляется, когда достигнуты поставленные цели. Завершение проекта возможно и в тех случаях, когда контроллингом обоснован вывод о невозможности его завершения по графику. Завершение проекта подразумевает выполнение ряда мероприятий, таких, например, как инвентаризация использованного оборудования и, возможно передача его для нового применения. Может быть необходимым составление окончательных отчетов, организация архива материалов, передача складских запасов и др. Задача контроллинга на данном этапе - планирование и оптимизация соответствующих работ.

2. Анализ оценки инвестиционной деятельности предприятия как объекта контролинга ЗАО " ЭлектроСтройМонтаж"

2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО "ЭлектроСтройМонтаж"

Закрытое акционерное общество "ЭлектроСтройМонтаж" г. Воронеж создано 01 декабря 2004 г для выполнения работ по монтажу и наладке электрооборудования и средств автоматизации на объектах атомной энергетики, а так же других промышленных объектах. Сокращенное наименование предприятия - ЗАО "ЭСМ" г. Воронеж. Специалистами нашего предприятия за время деятельности выполнены работы по монтажу и наладке электротехнических устройств, средств контроля и управления; монтажу оборудования трубопроводов КИП и А на энергетических блоках атомных станций. В настоящее время предприятие выполняет комплекс работ по Программе продления срока эксплуатации 5-го энергоблока Нововоронежской АЭС.

Производственная база ЗАО "ЭСМ" г. Воронеж находится в г. Нововоронеже в непосредственной близости от НВ АЭС. Производственная база включает следующие объекты: административное здание, мастерская, проходная, открытый склад хранения материалов и оборудования, гараж на четыре бокса. Общество располагает необходимым количеством оборудования, грузоподъемных механизмов, инструментов, транспортных средств, приборов, офисного оборудования и программного оснащения обеспечивающих качественное выполнение работ на современном технологическом уровне.

"ЭлектроСтройМонтаж" является закрытым акционерным обществом, юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе осуществлять все виды внешнеэкономической деятельности. Общество может участвовать и создавать на территории РФ и за ее пределами коммерческие организации. Общество может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации, а так же быть членом других некоммерческих организаций, как на территории РФ, так и за ее пределами. Общество обязано обеспечить ведение и хранение реестра акционеров общества в соответствии с правовыми актами РФ с момента государственной регистрации общества. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов. Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляю деятельность от имени общества, которое несет ответственность за их деятельность. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, наделяются общественным имуществом и действуют в соответствии с положением о них. Имущество филиалов и представительств учитывается на их отдельном балансе и на балансе общества. Руководители филиалов и представительств действуют на основании доверенности, выданной Обществом.

Специалистами предприятия выполняется деятельность по монтажу и наладке электротехнических устройств, средств контроля и управления; монтажу оборудования трубопроводов КИП и А на энергетических блоках атомных станций. В настоящее время предприятие выполняет комплекс работ по Программе продления срока эксплуатации 5-го энергоблока Нововоронежской АЭС. Производственная база ЗАО "ЭСМ" г. Воронеж находится в г. Нововоронеже в непосредственной близости от НВ АЭС. Производственная база включает следующие объекты: административное здание, мастерская, проходная, открытый склад хранения материалов и оборудования, гараж на четыре бокса.

Общество располагает необходимым количеством оборудования, грузоподъемных механизмов, инструментов, транспортных средств, приборов, офисного оборудования и программного оснащения обеспечивающих качественное выполнение работ на современном технологическом уровне.

Миссия предприятия "ЭлектроСтройМонтаж" -удовлетворение потребностей предприятий атомной энергетики и других отраслей промышленности комплексом качественных строительно-монтажных и пусконаладочных работ, услуг при обеспечении высокорентабельной экономики производства и системного подхода к управлению безопасностью. Достижение поставленных целей и задач гарантировано действующей интегрированной системой управления качеством и охраной труда в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО 9001 и OHSAS 18001.

Основные виды деятельности предприятия: 1. Монтаж систем электроснабжения; 2. Монтаж электрических и иных сетей управления системами жизнеобеспечения зданий и сооружений; 3. Монтаж электрооборудования, КИПиА, АСУ на энергетических и промышленных предприятиях; 4. Монтаж наружных электрических сетей и линий связи; 5. Монтаж трансформаторных подстанций и линейного электрооборудования напряжением до 35кВ включительно; 6. Монтаж трансформаторных подстанций и линейного электрооборудования напряжением свыше 35к; 7. Монтаж распределительных устройств, коммутационной аппаратуры, устройств защиты; 8. Монтаж компрессорных установок, насосов и вентиляторов; 9. Монтаж, ремонт и обслуживание установок пожаротушения;10. Монтаж, ремонт и обслуживание установок пожарной и охранно-пожарной сигнализации; 11. Монтаж, ремонт и обслуживание систем противопожарного водоснабжения; 12. Монтаж, ремонт и обслуживание систем дымоудаления; 13. Монтаж, ремонт и обслуживание систем оповещения и эвакуации при пожаре; 14. Пусконаладочные работы силовых и измерительных трансформаторов; 15. Пусконаладочные работы коммутационных аппаратов; 16. Пусконаладочные работы устройств релейной защиты; 17. Пусконаладочные работы автоматики в электроснабжении; 18. Пусконаладочные работы электрических машин и электроприводов; 19. Пусконаладочные работы систем автоматики, сигнализации и взаимосвязанных устройств; 20. Пусконаладочные работы автономной наладки систем; 21. Пусконаладочные работы комплексной наладки систем; 22. Пусконаладочные работы средств телемеханики; 23. Наладка систем вентиляции и кондиционирования воздуха.

Заказчик работ: ОАО "ЭЦМ" Курчатовское управление-филиал; ОАО "Лебединский ГОК"; ООО "Корпорация АК "Электросевкавмонтаж"; ООО "Электромонтажное управление №7"; ТулаЭнерго; ФГУЗ МСЧ №33; Филиал ОАО "Концерн Росэнергоатом"

2.2 Анализ инвестиционной деятельности предприятия ЗАО "ЭлектроСтройМонтаж"

Табл. 1. Состав, структура и динамика балансовой прибыли ЗАО "ЭСМ

Состав балансовой прибыли	2011 год	2012 год	Изменение 2011-2012	2013год	Изменение 2012-2013
	Сумма, тыс. руб.	Структура%	Сумма, тыс. руб.	Структура,%	тыс. руб.	%	Сумма, тыс. руб.	Структура,%	тыс. руб.	%
1.Балансовая прибыль	1 607	100,00	4 868	100,00	3 261	202,92	2 220	100	-2 648	-54,40
2.Прибыль от продаж	1 122	143,23	4 400	110,64	3 278	292,16	1 700	130,59	-2 700	-61,36

Управление делами на предприятии распределены между директором, главным бухгалтером и начальником производства. Перед каждым работником ставятся конкретные задачи, за выполнение которых они несут ответственность. Политика оплаты труда работников строится на зависимости размера заработка от объемов производства. На предприятии ЗАО "ЭСМ" наблюдается рост нераспределенной прибыли, в 2011 году по отношению к 2012 году увеличение в размере 100 тыс. руб., или на 25%, в 2013 году по отношению к 2009 году увеличение в размере 10 тыс. руб., или на 5,5%. На предприятии в 2012 году наблюдается увеличение балансовой прибыли, и прибыли от продаж. Разница между прочими доходами и расходами уменьшается в 2012 году, а в 2013 году наблюдается увеличение. Балансовая прибыль в 2013 году снизилась, так же уменьшилась и прибыль от продаж на 2700 тыс. руб.

Табл.2. Анализ чистой прибыли ЗАО "ЭСМ"

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год	Изменение 2013 - 2012	Изменение 2012 - 2011
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1. Балансовая прибыль	1 607	4 868	2220	-2 648	-45,60	3 261	202,92
2. Налог на прибыль	386	1168	444	-724	-38,01	782	202,59
3. Налоговые санкции	-19	-23	0	23,00	-100,00	-4	21,05
4. Чистая прибыль	1 240	3 723	1 776	-1 947	-47,70	2 483	200,24

Таблица 2 наглядно показывает динамику снижения чистой прибыли предприятия, если в 2012 году по отношению к 2011 чистая прибыль составляла 2 483 тыс. руб. или 200,24%, то в 2013 году по отношению к 2012 году она снизилась на 1 947 тыс. руб. или на 47,70%.

В процессе анализа изучается динамика, выполнение плана прибыли от реализации продукции и определяются факторы изменения ее суммы.

Табл. 3 Формирование прибыли от реализации ЗАО "ЭСМ"

Показатели	2011 год	2012 год	изменение 2011-2012	2011 год	изменение 2012-2013
			тыс. руб.	%		тыс. руб.	%
1. Выручка от продажи товаров, работ, услуг	20 125	28 600	8 475	42,11	28 900	300	1,05
2. Себестоимость	19 025	24 200	5 175	27,20	27 200	3 000	12,40
3. Полная себестоимость	19 033	24 200	5 167	27,15	27 200	3 000	12,40
4. Прибыль от реализации продукции	1 092	4 400	3 308	302,93	1 700	-2 700	-61,36

Из представленной таблицы 3 видно что, за анализируемый период наблюдается рост выручки, 2011 год - 20125 тыс. руб., 2012 - год 28600 тыс. руб., 2013 - год 28900 тыс. руб. Прибыль от продаж снизилась, так как себестоимость увеличилась 2011 - год 19025 тыс. руб., 2012 год - 24200 тыс. руб., 2013 год - 27200 тыс. руб.

Табл.4 Факторный анализ прибыли от продаж ЗАО "ЭСМ"

Показатели	Значение (2011-2012), тыс. руб.	Значение (2012-2013), тыс. руб.	Значение (2011-2013), тыс. руб.
1. Общее изменение прибыли	3 308,00	-2 700	608
2. Коэффициент изменения объема:	1,421	1,01	1,44
3. Влияние изменения объема на прибыль	296,45	545,45	468,57
4. Коэффициент изменения себестоимости	1,271	1,124	1,429
5. Влияние изменения структуры	163,41	-499,30	7,57
6.Влияние изменения удельных затрат	2 848,14	-2 746,15	131,86

Из представленной таблицы 6 видно что, за 2012 год было получено прибыли на 3 308 тыс. руб. больше чем в 2011. Факторный анализ показал следующее:

- изменение объёма увеличило прибыль на 296,45 тыс. руб.;

- изменение структуры привело к увеличению прибыли на 163,41 тыс. руб.;

- удельные затраты наибольшим образом повлияли на увеличение прибыли от продаж (на 2 848,14 тыс. руб.).

В 2010 году наблюдается уменьшение прибыли от продаж на 2 700 тыс. руб. На данное уменьшение повлияли следующие факторы:

изменение объёма увеличило прибыль на 545,45 тыс. руб.;

изменение структуры привело к уменьшению прибыли на 499,30 тыс. руб.;

удельные затраты наибольшим образом повлияли на уменьшение прибыли от продаж (на 2 746,15 тыс. руб.).

По отношению к 2012 году прибыль от продаж в 2013 году увеличилась, а по отношению к 2011 году прибыль от продаж так же продолжает увеличиваться (на 608 тыс. руб.).

Факторный анализ показал следующее:

изменение объёма увеличило прибыль на 468,57 тыс. руб.;

изменение структуры привело к увеличению прибыли на 7,57 тыс. руб.;

удельные затраты наибольшим образом повлияли на увеличение прибыли от продаж (на 131,86 тыс. руб.).

Таким образом, наибольшее влияние на изменение прибыли от продаж оказало изменение удельных затрат, следующим по значимости идёт влияние изменения объёма и самым малозначительным фактором является изменение структуры.

Для обобщения анализа относительно управления собственными источниками финансирования, рассчитаем величину операционного и финансового рычагов. Проанализируем величину операционного и финансового рычагов в течение 2011 - 2013г.г.

Табл. 5. Расчет величины операционного рычага ЗАО "ЭСМ"

Показатели	Значение
1.Операционный рычаг (2011 г.)	1, 007
2.Операционный рычаг (2012 г.)	1
3.Операционный рычаг (2013 г.)	1

Для начала рассчитаем величину операционного рычага. Исходя из расчетов, представленных в таблице 5, можно сделать вывод о том, что для фирмы сила воздействия операционного рычага составила в 2011 году 1, в 2012 году 1, в 2013 году 1, что говорит об устойчивости этого показателя в динамике.

Эффект операционного рычага состоит в том, что любое изменение выручки от реализации приводит к еще более сильному изменению прибыли. Действие данного эффекта связано с непропорциональным воздействием условно - постоянных и условно - переменных затрат на финансовый результат при изменении объема производства и реализации продукции. Чем выше доля условно - постоянных расходов в себестоимости продукции, тем сильнее воздействие операционного рычага. И, наоборот, при росте объема продаж доля условно - постоянных расходов в себестоимости падает, и воздействие операционного рычага уменьшается.

Таким образом, следует отметить, что любое изменение выручки предприятия ЗАО "ЭСМ" влечет за собой изменение прибыли в пропорциях 1:1,007 в 2011 году, 1:1 в 2012 году, 1:1 в 2013 году. Так, увеличение выручки на 1% привело бы к увеличению прибыли 1%*1=1 в 2011 году, 1% в 20012 году, 1% в 2013году (табл.6).

Далее рассчитаем величину финансового рычага.

Табл. 6 Расчет величины финансового рычага ЗАО "ЭСМ"

Показатели	Значение
1.Финансовый рычаг (2011 г.)	13
2.Финансовый рычаг (2012 г.)	19,7
3.Финансовый рычаг (2013 г.)	8,26

В силу того, что предприятие осуществляет свою деятельность без привлечения заемных средств, финансовый рычаг имеет высокое значение, особенно в 2012 году.

Определим, имеется ли на предприятии собственный оборотный капитал - индикатор финансовой устойчивости и платежеспособности.

Табл. 7 Анализ показателей финансовой устойчивости ЗАО "ЭСМ"

Наименование коэффициентов	2011 год	2012 год	Изменение (2012-2011)	2013 год	Изменение (2013-2012)
1. Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками К?0,6-0,8	-6,54	-1,55	5,00	-1,07	0,48
2. Коэффициент маневренности собственного капитала К?0,5	-501,67	-32,58	469,09	-13,82	18,76
3. Коэффициент прогноза банкротства	-0,87	-0,49	0,38	-0,33	0,17

Как видно из таблицы 7, все коэффициенты значительно отличаются от рекомендованных значений. Наиболее сильно с рекомендованным значением разнится коэффициент маневренности собственного капитала 2011 год -501,67; 2012 год -32,58; 2013 год -13,82, при рекомендованном значении > 0,5. Коэффициент прогноза банкротства имеет отрицательное значение, что означает о высокой вероятности банкротства.

Табл. 8. Расчет величины финансово-эксплуатационных потребностей

Наименование показателя	Значение, тыс. руб.
1.Финансово - эксплуатационная потребность (2011 г.)	- 3355
2.Финансово - эксплуатационная потребность (2012г.)	- 3265
3.Финансово - эксплуатационная потребность (2013 г.)	- 3154

Далее проанализируем величину финансово - эксплуатационных потребностей, отражающих финансовые потребности предприятия, обусловленные режимом формирования производственных запасов и платежей по счетам, что наиболее важно для деятельности предприятия. Проведя анализ финансово - эксплуатационных потребностей ЗАО "ЭСМ" можно заметить, что за весь рассматриваемый период данная величина меньше нуля, что свидетельствует об отсутствии временного разрыва между поступлением и оттоком средств, об отвлечении финансовых средств предприятия в производственные запасы и дебиторскую задолженность.

Рис. 2. Динамика финансово - эксплуатационных потребностей ЗАО "ЭСМ"

Проанализируем показатель запаса финансовой прочности, так как он выступает в качестве инструмента анализа динамики снижения выручки от реализации продукции. Расчет следует начать с анализа показателя порога рентабельности, который показывает величину выручки от реализации продукции, при которой доходы от продаж в точности покрывают совокупные расходы на ее производство и реализацию, обеспечивая тем самым нулевую прибыль.

Табл.9 Расчет Порога рентабельности ЗАО "ЭСМ"

Наименование показателя	Значение, руб.
1.Порог рентабельности (2011 г.)	0, 007
2.Порог рентабельности (2012 г.)	0
3.Порог рентабельности (2013 г.)	0

Теперь рассчитаем величину запаса финансовой прочности.

Табл. 10 Расчет запаса финансовой прочности ОАО "Яхрома-Лада"

Наименование показателя	Значение, руб.
1.Запас финансовой прочности (2011 г.)	20 124, 99
2.Запас финансовой прочности (2012 г.)	28 600
3.Запас финансовой прочности (2013 г.)	28 900

Анализ показателя запаса финансовой прочности говорит о том, что его величина возрастает в динамике, следовательно, положение предприятия становится все более устойчивым и тем легче оно сможет выйти из ситуации, в случаях обострения конкуренции на рынке или падения спроса на продукцию и оказываемые услуги, так как в этих условиях сможет выйти на сокращение объемов продаж или понижение цен на продукцию и будет продолжать получать прибыль.

Из представленной таблицы видно (таблица 11), что все показатели рентабельности, кроме рентабельности всего капитала снижаются.

Табл.11 Показатели рентабельности ЗАО "ЭСМ"

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год	Изменение 2012-2011	Изменение 2013-2012	Изменение 2013-2011
1. Прибыль от продаж, тыс. руб.	1122	4400	1700	3278,0	-2700	578
2. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1607	4868	2220	3261,0	-2648	613
3.Чистая прибыль (прибыль после налогообложения), т.р	1286	3894	1776	2608	-2118	490
4. Среднегодовая стоимость всего капитала, тыс. руб.	4804	6578	6642	1774,0	65	1839
5. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	3002	2750	2402	-252,0	-348	-600
6. Среднегодовая величина собственного капитала, тыс. руб.	51	145	200	94,5	55	150
7. Среднегодовая стоимость инвестиционного капитала, тыс. руб.	51	145	200	94,5	55	150
8. Рентабельность продаж, %	0,558	1,538	0,588	0,98	-0,95	0
9. Рентабельность всего капитала, %	1,345	3,401	1,342	2,056	-2,35	0,003
10. Рентабельность основных средств, %	3,35	4,17	2,42	0,82	-1,75	-0,93
11. Рентабельность собственного капитала, %	11,7	12,55	5,75	0,85	-6,8	-5,95
12. Рентабельность инвестиционного (перманентного) капитала,	11,7	12,55	5,75	0,85	-6,8	-5,95

Коэффициенты (показатели) деловой активности позволяют оценить эффективность использования собственных средств предприятия и выражаются в оценке оборачиваемости активов предприятия.

Из представленной таблицы 12 можно проследить, что происходит снижение каждого из коэффициентов.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов в 2011 году составлял (11,23); в 2012 году (7,47); а в 2013 году (6,82).

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2011 году составлял (40,25); в 2012 году (19,13); а в 2013 году (15,31).

Средний срок оборота кредиторской задолженности, дней в 2011 году составлял (86); в 2012 году (82); а в 2013 году (81).

Табл. 12 Показатели деловой активности ЗАО "ЭСМ"

Показатели	2011 год	2012 год	Изменение	2013 год	Изменение
1. Выручка от продаж, тыс. руб.	20125	28600	8475	28900	300
2. Среднегодовая стоимость всего капитала, тыс. руб.	4804	6578	1774	6642	65
3. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	3002	2750	-252	2402	-348
4. Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.	1793	3828	2035	4240	413
5. Среднегодовая стоимость материальных оборотных активов, тыс. руб.	1230	2265	1035	2340	75
6. Среднегодовая стоимость дебиторской задолженности, тыс. руб.	500	1495	995	1888	393
7. Среднегодовая стоимость кредиторской задолженности, тыс. руб.	4753	6433	1679,5	6442	10
8. Средняя величина собственных средств, тыс. руб.	48	98	50	103	5
9. Коэффициент общей оборачиваемости капитала	4,19	4,35	0,159	4,35	0
10. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	11,23	7,47	-3,755	6,82	-1
11. Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных активов	16,36	12,63	-3,735	12,35	0
12. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	40,25	19,13	-21,120	15,31	-4
13. Средний срок оборота дебиторской задолженности, дней	9	19	10,011	24	5
14. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	4,23	4,45	0,212	4,49	0
15. Средний срок оборота кредиторской задолженности, дней	86	82	-4,110	81	-1

Это свидетельствует об ухудшении деловой активности предприятия. Обусловлено "утяжелением" структуры оборотных активов предприятия.

Можно сделать вывод о том, что управление финансовыми ресурсами внутри предприятия ЗАО "ЭСМ" ведется не достаточно успешно, основанием того является ослабление финансовой устойчивости, снижение некоторых показателей рентабельности и ухудшении деловой активности предприятия.

Табл. 13 Анализ натурального и ценового левериджей ЗАО "ЭСМ"

Наименование показателя	Среднее значение	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1.Леверидж натуральный	0, 8	0, 7	0, 9	0, 8
2.Леверидж ценовой	10, 5	12, 5	5, 9	13

В силу того, что у предприятия ЗАО "ЭСМ" наблюдается разрыв между приобретением ресурсов и продажей товаров, то возникает потребность в привлечении внешних источников.

Следующим этапом анализа, является оценка управления заемными средствами.

Табл. 14. Анализ относительных показателей финансовой устойчивости "ЭСМ"

Наименование коэффициентов	2011 год	2012 год	Изменение	2013 год	Изменение
1. Имущество предприятия	3464	6125	2661	7030	905
2.Реалный собственный капитал	6	95	89	195	100
3. Заемные средства всего:	3476	6030	2554	6835	805
4. Внеоборотные активы и долгосрочная дебиторская задолженность	3004	3000	-4	2500	-500
5. Наличие собственных оборотных средств	-3010	-3095	-85	-2695	400
6. Запасы с НДС	460	2000	1540	2530	530
7. Денежные средства, Краткосрочные финансовые вложения, дебиторская задолженность и прочие активы	0	1000	1000	1990	990
8. Коэффициент автономии, К?0,5	0,00	0,02	0,01	0,03	0,01
9. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	579,33	63,47	-515,86	35,05	-28,42

Поскольку предприятие ЗАО "ЭСМ" не привлекает заемных источников финансирования, проанализируем финансовую устойчивость с точки зрения структуры источников средств.

Для оценки финансовой устойчивости применяется система коэффициентов.

Кратко рассмотрим их.

1. Коэффициент автономии (коэффициент концентрации собственного капитала). Определяется отношением собственных средств к итогу баланса.

Этот показатель характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Считается, что чем выше значение этого коэффициента, тем более устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. Рекомендуемое значение более, либо равное 0,5.

2. Коэффициент финансового левериджа (финансового риска), равный отношению заемных средств, к собственным средствам. Рекомендуется значение менее 1.

Из таблицы 15 видно, что все коэффициенты значительно отличаются от рекомендованных значений. Наиболее сильно с рекомендованным значением разнится коэффициент соотношения заемных и собственных средств (579,33; 63,47; 35,05), при рекомендованном значении <1. Динамика изменения представлена на рисунке 5.

Рис. 3 . Динамика изменения относительных показателей финансовой устойчивости ЗАО "ЭСМ"

Баланс на начало каждого года является не ликвидным, т.к. не удовлетворяет неравенствам, А 1 ? П 1, А 2 ? П 2, А 3 ? П 3, А 4 < П 4, (таблица 15).

Табл. 15. Анализ ликвидности баланса ЗАО "ЭСМ"

Показатель	Сумма, тыс. руб	Показатель	Сумма, тыс. руб	Излишек (+), недостаток (-)
	2011 год	2012 год	2013год		2011 год	2012 год	2013 год
								2011 год	2012 год	2013 год
А 1	0	125	10	П 1	3476	6030	6835	-3476	-5905	-6825
А 2	0	1000	1990	П 2	0	0	0	0	1000	1990
А 3	300	800	500	П 3	0	0	0	300	800	500
А 4	3004	3000	2500	П 4	-154	-1105	-1835	3158	4105	4335
Итого:	3304	4925	5000	Итого:	3322	4925	5000	-18	0	0
	160	1200	2030		497	2201	2222	-337	-1001	-192
Баланс	3464	6125	7030	Баланс	3819	7126	7222	-355	-1001	-192

Недостаточная ликвидность баланса подтверждается низкими уровнями всех коэффициентов (таблица 16).

Табл. 16 Относительные показатели ликвидности ЗАО "ЭСМ"

Показатели	Рекомендованное значение	2011 год	2012 год	Изменение	2013 год	Изменение
1. Денежные средства		0	125	125	10	-115
2. Краткосрочные финансовые вложения		0	0	0	0	0
3. Итого: (1п+2п)		0	125	125	10	-115
4. Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)		0	1000	1000	1990	990
5. Прочие оборотные активы		0	0	0	0	0
6. Итого: (3п+4п+5п)		0	1125	1125	2000	875
7. Запасы с НДС		460	2000	1540	2530	530
8. Итого: (6п+7п)		460	3125	2665	4530	1405
9. Краткосрочные кредиты и займы (610)		0	0	0	0	0
10. Кредиторская задолженность (620)		3476	6030	2554	6835	805
11. Задолженность перед участниками (учредителями)по выплате доходов (630)		0	0	0	0	0
12. Прочие краткосрочные пассивы (660)		0	0	0	0	0
13. Итого: Краткосрочных обязательств		3476	6030	2554	6835	805
14. Коэффициент абсолютной ликвидности (Каб)	>0,2	0,000	0,021	0,021	0,001	-0,019
15. Коэффициент критической ликвидности (Ккр)	>1	0,000	0,187	0,187	0,293	0,106
16. Коэффициент покрытия (Кп)	>2	0,132	0,518	0,386	0,663	0,145
17. Коэффициент общей	>2	0,997	1,016	0,019	1,029	0,013

В результате оценки эффективности управления финансовыми ресурсами фирмы можно сделать вывод.

Прибыль, как балансовая, так и чистая, снижаются.

Балансовая прибыль в 2011 году составляла 1607 тыс. руб.; 2012 год

4 868 тыс. руб.; 2013 год 2220 тыс. руб.; чистая прибыль в 2011 году составляла 1 240 тыс. руб.; 2012 год 3 723 тыс. руб.; 2013 год 1 687 тыс. руб.

На предприятии ЗАО "ЭСМ" наблюдается рост, как выручки 2011 год 20125 тыс. руб., 2012 год 28600 тыс. руб., 2013 год 28900 тыс. руб. так и себестоимости 2011 год 19025 тыс. руб., 2012 год 24200 тыс. руб., 2013 год 27200 тыс. руб.

Коммерческих и управленческих расходов на предприятии нет.

Прибыль от продаж снизилась следующим образом 2011 год 1092 тыс. руб., 2012 год 4400 тыс. руб., 2013 год 1700 тыс. руб.

Показатели рентабельности снижаются следующим образом. Соответственно по годам:

рентабельность от продаж 5,58; 15,38; 5,88;

рентабельность всего капитала 33,45; 74,01; 33,42;

рентабельность основных средств 53,53; 177,02; 92,42;

рентабельность собственного капитала 2417,82; 2551,72; 843,50.

При анализе структуры активов баланса прослеживается увеличения стоимости имущества предприятия.

На начало 2011 года она составляла 3464 тыс. руб., на начало 2012 года 6125 тыс. руб. (увеличение в размере 2661 тыс. руб.), на начало 2013 года 7030 тыс. руб.

Внеоборотные активы сократились в 2012 году на 4 тыс. руб., в 2013 на 500 тыс. руб. В целом оборотные активы увеличивались и в 2012 и в 2011 году:

На предприятии ЗАО "ЭСМ" наблюдается увеличение запасов, в 2012 году по отношению к 2011 году увеличение на 500 тыс. руб., то в 2013 году по отношению к 2012 году увеличение на 780 тыс. руб.

НДС уменьшается следующим образом, в 2013 году он составил 950 тыс. руб., что меньше на 250 тыс. руб., чем в 2012 году;

краткосрочная дебиторская задолженность увеличилась, в 2011 году она составляла 1000 тыс. руб., а в 2013 году 1990 тыс. руб.

При анализе структуры пассивов баланса выяснили, что собственные средства предприятия в 2012 и 2013 годах, возросли соответственно на 89 тыс. руб. и 100 тыс. руб.

Предприятие не использует заёмные средства. Кредиторская задолженность в целом возросла на 2554 тыс. руб. в 2012 году и 805 тыс. руб. в 2013. Наибольший удельный вес в составе кредиторской задолженности имеет задолженность перед поставщиками и подрядчиками, которая так же имеет динамику роста.