Методы ведения менеджмента на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В наши дни существует огромное множество методов ведения менеджмента на предприятии. Но далеко не все из них являются эффективными. В данной работе будут рассмотрены наиболее популярные методы организации менеджмента: теория ограничений Голдратта и концепция Кайзена. Попробуем разобраться в чем их существенные различия.

Теория ограничений

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) -- популярная методология менеджмента, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом, в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Основной особенностью методологии является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

Представление системы в виде совокупности цепей -- основополагающая идея ТОС. Если система функционирует как цепь, слабейшее звено можно найти и укрепить.

Среди предлагаемых теорией ограничений методов -- набор правил проверки логичности утверждений о работе организации и причинно-следственных связей между ними, алгоритмы построения причинно-следственных диаграмм, метод «барабан -- буфер -- верёвка», а также метод критической цепи для управления проектами.

Ограничение и его влияние на деятельность системы

Ограничение - это не только показатель, который блокирует стремление системы к росту, но и то, что при эффективном контроле «поднимет» систему на новый уровень. Разница между текущим и желаемым состоянием системы и мотивирует менеджеров организации к поиску возможностей роста через поиск ограничений. Мощность, объем рынка (заказы), время выполнения - это примеры существующих типов ограничений.

Типы ограничений

Ограничение мощности - недоиспользование ресурса, который требуется системой, чтобы создать дополнительный продукт в единицу времени.

Ограничение объема рынка - недоиспользование конъюнктурных рыночных ожиданий, которые можно использовать для увеличения роста заказов.

Ограничение времени - недоиспользование времени реакции системы на нужды рынка, что в конечном итоге приводит к невозможности выполнить обязательства перед заказчиками, а также нарастить бизнес-мощности.

Пошаговое внедрение управления системой через ограничения

Шаг 1. Поиск ограничений системы.

Шаг 2. Принятие решений о способах максимизации использования ограничений системы.

Шаг 3. Подчинение «неограниченных» элементов системы принятым решениям.

Эти шаги позволяют контролировать систему и повышать ее предсказуемость и надежность. Применение этих трех шагов уже на начальном этапе внедрения ТОС позволяют устранить значительное количество потерь в работе.

Важно то, что система находится в стабильном состоянии, что позволяет сфокусировать научные разработки для дальнейшего роста и максимизации прибыли. Именно для этого и следует использовать следующие шаги:

Шаг 4. Расширение ограничений системы за счет «снятия напряжения», которое этими ограничениями вызвано. Это достигается через рост производственной мощности (в случае если она ограничена), приобретение дополнительных заказов (если объем рынка ограничен) и снижение затрат времени на выполнение заказов.

Шаг 5. При устранении ограничений необходимо вернуться к шагу 1 и дальше искать ограничения. Важно, чтобы после четырех первых шагов не наступило инерционное состояние успокоения.

Переход от ограничения к ограничению может привести к нестабильности организации. Требующий подчинения всех элементов системы, шаг 3 выстраивает поведение всей системы таким образом, чтобы поддержать планы и решения по максимуму. Именно в рамках этого шага формулируются правила и процедуры поведения, а также и механизмы ежедневного управления. При этом изменения в уровне ограничения повлияют на эти механизмы, правила и процедуры. Поэтому рекомендовано выявить стратегическое ограничение и определенным образом наладить работу всей системы. Это даст возможность сфокусировать внимание менеджмента на одном и том же ограничении, что позволит обеспечить достижения результатов.

Выводы

Таким образом, теория ограничений - это совокупность управленческих решений по организации системы продвижения товара, проектному управлению, руководству и контролю над подразделениями, а также по генерированию новых стратегических решений.

Эта методика снабжает организацию инструментами управления, которые позволят дать ответы на четыре ключевых вопроса, необходих для роста:

· Что необходимо изменить? - Определение ключевой проблемы.

· На что изменить? - Разработка простых практичных решений.

· Как обеспечить реформу? - Сотрудничество со специалистами, необходимое для внедрения решений.

· Что создает процесс постоянных улучшений? - Внедрение механизмов для поиска тех областей, которые больше всего нуждаются в улучшении.

Концепция continuous improvement (kaizen)

В состав действий по методологии 5S входят:

Seiri - необходимо отсортировать то, что не требуется в работе. Для выделения ненужных элементов может применяться специальная маркировка. Если элементы, выделенные маркировкой, не востребованы ни кем при выполнении работы, то они удаляются с рабочего места.

Seiton - необходимо привести в порядок все, что требуется в работе. Эти элементы должны быть в поле зрения. Инструменты и приспособления должны располагаться в тех местах, где их легко обнаружить.

Seiso - рабочее место и все оборудование должно быть чистым. После окончания рабочего дня рабочее место должно быть убрано, а все инструменты и оборудование размещены на своих местах.

Seiketsu - стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Когда сотрудники организации увидят улучшения от правильной организации рабочего места необходимо провести с ними тренинг по выполнению этих действий.

Shitsuke - поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему наблюдения и мониторинга за содержанием организованных и стандартизированных рабочих мест.

2. Устранение неоправданных потерь - это процесс поиска и устранения действий в процессах, которые не добавляют ценности. В японском варианте этот процесс называется -«muda». Большинство работ представляют собой последовательность действий, которые преобразуют исходный материал в конечный готовый продукт. Часть этих действий добавляет ценность продукту, а часть нет. Та часть, которая не добавляет ценности является потерями и должна быть устранена.

Семь видов потерь или семь «muda»:

Движения - непродуктивные и лишние движения увеличивают время выполнения операций и их сложность. Ожидание - излишнее время ожидания исполнения операций приводит к увеличению цикла производства. Технология - неправильно организованная технология процессов приводит к несогласованности действий. Транспортировка - большие расстояния, перемещение с места на место, подъем и опускание в процессе производства увеличивают непроизводственные затраты. Дефекты - на исправление дефектов уходят затраты материалов и труда. Запасы - излишние запасы материалов добавляют стоимость к продукции, но не дают ценность. Перепроизводство - продукции произведено больше, чем предусмотрено планом. ограничение голдратт управление кайдзен

3. Стандартизация - это процесс стандартизации работы. Стандартизация создает основу для стабильной работы, однако стандарты должны быть изменены при изменении как внешнего, так и внутреннего окружения. В системе кайдзен процесс стандартизации не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются. Совершенствование стандартов выполняется по циклу PDCA.

Применение кайдзен

Применение системы кайдзен осуществляется за счет создания и постоянной работы так называемых кайдзен - команд. По задачам, которые они решают, можно выделить 5 основных видов команд: Постоянные команды - эти команды работают каждый день. В состав команд входят специалисты (рабочие, служащие) выполняющие работы на местах.

Команды по решению возникших проблем - формируются для поиска решений конкретной проблемы в работе. В состав команды входят участники из нескольких постоянных команд. Общее количество участников такой команды составляет, как правило, от шести до восьми человек. После выработки решения, команда расформировывается. Кросс-функциональные команды - формируются для оценки существующих процессов организации и поиска возможностей по их улучшению. В состав команд входят рядовые специалисты и руководители из различных подразделений. Команды по реализации решений - формируются для внедрения разработанных улучшений процессов. Эти команды создаются из участников постоянных команд, команд по решению возникших проблем и кросс-функциональных команд. Малые группы - формируются для разработки, внедрения и применения специфических или новых процессов. В состав команд входят специалисты низового звена (рабочие, исполнители) и руководители подразделений из постоянных команд и команд по решению возникших проблем. Работа команд (за исключением постоянных) осуществляется в течении кайдзен сессий. Продолжительность кайдзен сессий составляет от 2 до 5 дней. Проведение каждой сессии нацелено на решение какой-либо конкретной бизнес-задачи. Организация работы в рамках кайзен сессии строится по принципу цикла PDCA.

Сравнительный анализ

Теория ограничений Голдратта и концепция Кайдзена - являются популярными методологиями менеджмента. Их основное отличие заключается в том, что первый метод направлен на выявление недостатков системы, причин их возникновения, поиск способов предотвращения и управления этими недостатками; второй же метод направлен на совокупное улучшение всех функций предприятия. Как видно, метод Голдратта является более точечным способом усовершенствования работы производства, в то время как концепция Кайдзена предполагает более комплексный подход к данной проблеме. Концепця Кайдзена представляет собой непрерывный процесс совершенствования, а теория ограничений Голдрата носит периодический характер по мере возникновения на предприятии той или иной проблемы. У первого метода более практическое применение (есть описанные методы по выявлению и решению проблем), в то время как второй метод представляет собой некую общую идею, имея под собой не более, чем теоретические рекомендации. Теория ограничений характерна для запада, а технология Кайдзен зародилась и является неотъемлемой частью философии восточных компаний. Хотя есть примеры и успешного применения «восточного» метода в западных компаниях, например, в немецкой фирме Siemens внедрение концепции непрерывного совершенствования осуществляется под лозунгом «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим!». А для всех сотрудников рекомендованы правила успешного проведения улучшений:

• Будьте готовы отказаться от Вашего традиционного мышления.

• Подумайте над тем, как можно что-то сделать и не спрашивайте, почему это не может быть сделано.

• Никаких отговорок! Поставьте все бывшее под вопрос.

• Лучше 50 % - решение сразу, чем 100 % - решение никогда!

• Исправляйте ошибки сразу.

• Ищите решения, которые стоят как можно меньше!

• Способность решать проблемы изначально развивается из проблемы.

• Задавайте вопросы много раз и узнайте, что является истинной причиной проблемы.

• Десять человек решают проблему лучше, чем один специалист.

У НПУ нет конца!

Заключение

Несмотря на существенные различия, оба этих метода могут существовать на одном предприятии, при этом не противореча друг другу. Более того, применяя сразу оба метода, компания сможет более полно подойти к вопросу о совершенствовании производства, укрепляя свои конкурентоспособные позиции.

Размещено на Allbest.ru