Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНФЛИКТА

1.1 Типы конфликтов

1.2 Функции конфликтов

1.3 Причины конфликтов

2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

2.1 Способы управления конфликтной ситуацией

2.2 Стили разрешения конфликтов

2.3 Виды деятельности в процессе управления конфликтами

3. ПРИМЕРЫ

3.1 Межгрупповой конфликт

3.2 Межличностный конфликт

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, когда темп жизни становится только быстрее, эмоциональное давление на человека нарастает все сильнее и сильнее. В таких условиях все чаще встречаются ситуации, когда конфликта практически не избежать. Тогда в дело вступает наука конфликтология. Она позволяет управлять конфликтом, извлекая из него пользу.

Проблема управления конфликтом является актуальной с момента зарождения человечества. Ссоры, распри, противоречия и раздоры были всегда, так, Конфуций - древнекитайский философ еще в 6 в. до нашей эры в своих философских трактатах утверждал, что конфликты порождаются неравенством, несхожестью людей и их пороками.

В одно время с Конфуцием попытки рационального осмысления конфликта были предприняты античными философами древней Греции - Гераклитом, Эпикуром (5-6 вв. до н.э.). Гераклит, например, считал, что в мире все рождается через вражду и распри, и конфликты являются важнейшим и непременным условием общественной жизни. Эпикур, разделяя эту точку зрения, вместе с тем, считал, что рано или поздно люди, устав от войн и распрей, придут к осознанию необходимости жить в мире и согласии. конфликт межличностный управление

Карл Маркс и Фридрих Энгельс, впоследствии в Владимир Ленин, рассматривают конфликт как возможное и неизбежное социальное явление. Следует подчеркнуть, что на этом этапе особое внимание конфликту как социальной проблеме уделяют основоположники социологии. В рамках социологии осуществляется переход от общих философских рассуждений о конфликте к теоретическим построениям на основе обобщения фактических данных, полученных с помощью научных методов. Именно в это время были заложены основы общетеоретической базы конфликтологии, методологические подходы к анализу конфликта и его управлению как социальному явлению.

Актуальность данной темы в том, что в настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарного владения конфликтологией. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.



1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНФЛИКТА

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны.

Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.

Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, сплочению групп, сохранению между ними баланса сил, в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотрудничества в коллективе.

В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать.

1.1 Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликта:

Внутриличностный конфликт.

Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать -- как несовместимые.

Межличностный конфликт.

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Может возникнуть, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным (Линейный персонал- это основная рабочая сила предприятия, находящаяся на самых начальных ее позициях. Также- это самая многочисленная часть всего работающего персонала. Найти персонал на линейные вакансии достаточно сложно, в связи с постоянной текучкой и низкой квалификацией.) и штабным персоналом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

1.2 Функции конфликтов

Позитивные функции:

1. Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами

2. Получение новой информации по оппоненту

3. Сплочение коллектива организаций при противоборстве с внешним врагом

4. Стимулирование к изменениям и развитию

5. Снятие синдрома покорности у подчинённых

6. Диагностика возможностей оппонентов

Негативные функции;

1. Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте

2. Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе

3. Представление о побежденных группах как о врагах

4. Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе

5. После завершения конфликта- уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива

6. Сложное восстановление деловых отношений коллектива (шлейф конфликта)

Для того чтобы управлять конфликтами нужно знать причины их возникновения, какими они бывают и как можно их устранить.



1.3 Причины конфликтов

Основными причинами конфликта являются:

Распределение ресурсов.

Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Также может возникнуть конфликт между линейным и штабным персоналом, где причиной будет взаимозависимость производственных отношений.

Различия в целях.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и т.д. уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Существуют следующие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт: неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений.



2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

2.1 Способы управления конфликтной ситуацией

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Разъяснения требования к работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, -- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и, кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные цели.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией -- это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Если два и более подчинённых имеют разногласия по какому-то вопросу конфликт можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управление конфликтной ситуацией, так как подчиненны прекрасно знает, чьим решениям он должен подчинятся.

Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели.

Установление общеорганизационных комплексных целей -- еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Структура системы вознаграждения.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

2.2 Стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностный стилей разрешения конфликтов:

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание.

Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. «Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

2.3 Виды деятельности в процессе управления конфликтами

Управление -- конфликтами - это сложный процесс, который включает следующие виды деятельности, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 - Виды деятельности в процессе управления конфликтом

Первый вид деятельности - это прогнозирование конфликтов--один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии. Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов. Так же необходимо задумываться и о недопущении его возникновения вообще, так как конфликт имеет разрушительное влияние на элементы общественный системы, поэтому достаточно важным этапов управления конфликтом является его предупреждение.

Второй вид деятельности - предупреждение и стимулирование конфликтов

Предупреждение конфликтов -- это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта (одной или обеих сторон предполагаемого конфликта) в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. В таком случае стихийный ход процесса может быть прерван, при условии разумного вмешательства, целесообразного с точки зрения интересов общественных сил.

Предупреждение конфликтов предполагает его прогнозирование. Ряд авторов считает, что прогноз -- это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. Научная и практическая ценность прогноза определяется уровнем его обоснованности и достоверности. В числе основных методов прогнозирования: экстраполяция данной ситуации на будущее состояние системы (подсистемы); моделирование возможной конфликтной ситуации, статический метод, опрос экспертов. Но прогнозирование конфликта -- это лишь предпосылка его предотвращения. Следует также учитывать невозможность предупреждения всякого конфликта.

Предупреждение конфликтов осуществляется комплексной системой методов и средств. Они станут эффективными при условии реалистической оценки ситуации, приоритетного внимания согласованию интересов всех участвующих в общественном процессе субъектов и учете возможности реализации принципа толерантности.

Согласование интересов -- оптимальный способ достижения консенсуса между общественными субъектами. Однако последний не всегда возможен. Поэтому используются и другие модели предотвращения конфликта интересов: определенное их сочетание, подчинение неглавных интересов главным, временных -- постоянным, текущих -- перспективным. Не исключается и подавление отдельных элементов интересов обоих взаимодействующих субъектов. Наконец, целесообразна тактика разведения противоречивых интересов.

Стимулирование конструктивных конфликтов, являющихся двигателем прогрессивных изменений, модернизации общественной системы, составляет весьма существенную сторону социального управления. Это стратегия мобилизации активности того или иного общественного субъекта при решении жизненно важных проблем, стратегия развития позитивной инициативы, достижения оптимального эффекта социального управления.

Инициирование определенных конфликтов зачастую используется в целях нейтрализации других, более разрушительных, опасных для общества.

Таким образом, некоторые конфликты нужно предотвращать, а некоторые - стимулировать, поэтому этап регулирования конфликта является неотъемлемой частью управления конфликтом.

Третий вид деятельности - это регулирование конфликтов

Активное вмешательство в возникший конфликтный процесс может приобретать разнообразные формы: регулирование конфликта, подавление и, наконец, разрешение. Регулирование конфликтов представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта -- это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Регулируемый конфликт есть конфликт контролируемый и, стало быть, предсказуемый. Элемент регулируемости присутствует в любом конфликтном процессе, если он так или иначе включен в механизм социального управления. В свою очередь, управление конфликтным процессом придает объективно этому процессу формы, «способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, политических, нравственных потерь и, наоборот, максимизировать такого же рода приобретения, именно здесь суть управления конфликтом».

Процесс регулирования конфликтов как процесс управления им имеет свои этапы. Более наглядно в них можно разобраться на приведенном ниже рисунке 2.

Рисунок 2 - Этапы регулирования конфликта

Из схемы видно, что существует 4 этапа регулирования конфликтов, каждый из них немаловажен, поэтому необходимо подробно рассмотреть сущность всех.

1. Теоретический этап -- только предпосылка, хотя и важнейшая, для практического действия. Исходным же этапом такого действия, по мнению ряда конфликтологов, является институционализация конфликтов, что означает определение правил и норм его функционирования и развития.

2. Следующий этап регулирования конфликтов -- это их легитимизация. Она предполагает признание конфликтующими субъектами установленных норм и правил конфликтного поведения и соблюдение их.

3. Важной ступенью управления конфликтами, их урегулированием является действие по структурированию конфликтующих групп Структурирование группы позволяет измерить «силовой потенциал» различных составляющих ее элементов и определить иерархию в структуре общественных отношений. Кроме того, путем структурирования социальных групп, участвующих в конфликте, выявляется реальное состояние и взаимоотношение интересов, а также определение приоритетных из них или общих, на основе учета которых возможно достижение согласия и сотрудничества.

4. Решению задачи урегулирования конфликтов может также служить последовательное ослабление его путем перевода в другое русло взаимодействия противоборствующих сторон и на другой уровень. Например, за счет переноса общественного конфликта на уровень индивидуального. Широко используется также метод ослабления острого социального конфликта на базе общей ориентации обеих сторон на внешний для них конфликт (тактика поиска «общего врага»).

Таким образом, для смягчения, ослабления или перевода конфликтов в другое русло и на другой уровень отношений служит регулирование.

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения конфликта, либо собственно моменты этого процесса

Четвёртый вид деятельности - разрешение конфликтов

Разрешение конфликтов-- заключительный их этап. Во всех многообразных формах реализуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преобразование обеих конфликтующих сторон в направлении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противоборствующих агентов; взаимного уничтожения противоположностей. При осуществлении первой и последней из указанных возможностей завершение конфликта сопровождается обострением борьбы. При реализации других форм происходит постепенное затухание конфликта.

Различаются полное и неполное разрешение конфликтов. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.п.



3. ПРИМЕРЫ

3.1 Межгрупповой конфликт

Склад организации расположен в бывшем подвальном помещении, переоборудованном под склад. Площадь склада недостаточна для имеющегося в наличии товара. Товаром заполнены кухня, кабинет и другие посещения, предназначенные для других целей. Очень осложнен процесс приемки товара, постоянно стоит вопрос куда расставляться поступивший товар. Работники в своих отделах не могут ничего найти, т.к. нет возможности аккуратно расставить поступивший товар. В итоге товар принимается медленно, собирается по расходным накладным медленно, заведующие магазинов недовольны. Также в подвальном помещении тяжелые условия труда, сказывается отсутствие дневного света и недостаток кислорода. Хотя руководством и принято решение о строительстве нового склада, оно не входит в настоящее положение работников склада и требует лучшей работы, хотя заведующая и другие работники склада постоянно утверждают, что при имеющихся условиях достигнуть этого невозможно.

Руководство стоит на своем, работники в постоянном напряжении - наглядный пример межгруппового конфликта. Последней каплей для работников стала инвентаризация склада, которую решило провести руководство, причем в сжатые сроки (выходные дни), и при этом не прекращая до самого последнего момента сборку товара для магазинов. В результате этого, товар не был подготовлен к учету, так как работники собирали товар на магазины, учет растянулся на длительное время, его данные оказались недостоверными, т.к. постоянно находился какой-нибудь товар, который не внесли в опись, или внесли дважды. Начальство проявило недовольство, после чего несколько работников склада написали заявления об увольнении с работы и уволились.

Руководство организации не использовало какого-либо метода разрешения этого конфликта, хотя здесь необходим был комплекс методов. Во-первых, система вознаграждений за работу в условиях вредных для здоровья людей до переезда в новое помещение. Во-вторых, метод сглаживания и метод компромисса для того, чтобы хотя бы снять очень напряженную обстановку. В-третьих, метод решения проблемы - выбор варианта решения конфликта.

3.2 Межличностный конфликт

Следующая конфликтная ситуация возникла между заведующей магазина и начальником хозяйственного отдела. Магазин находится в том же здании, где расположен склад. На складе возникла необходимость провести вентиляцию, которую можно по техническим причинам провести только через магазин. Начальник технического отдела так и сделал, но не провел никакого обсуждения по этому поводу с заведующей магазина, обосновывая это тем, что раньше вентиляция была и никакого вреда магазину это не принесет. Вентиляция была установлена и через 15 минут ее работы заведующая магазином отключила ее, заявив, что не даст ей пользоваться, т.к. в магазине становится холодно. Между заведующей магазином и начальником хозяйственного отдела произошел разговор на повышенных тонах, который ни к чему не привел. Начальник хозяйственного отдела довел конфликт до сведения начальства, на что получил ответ разбираться самим.

Ситуация межличностного конфликта зашла в тупик, так как изначально можно предположить, что двое рассерженных людей с разными взглядами на одну проблему вряд ли придут к общему решению.

Руководство организации не посчитало ситуацию серьезной и проигнорировало этот конфликт. Тем не менее, вентиляция, нужная для работников склада, не включалась, а средства, потраченные на нее, были немалыми. Ситуацию спасла заведующая склада. Она поговорила с заведующей магазина, объяснила, что вентиляция необходима, согласилась с тем, что вопрос о вентиляции необходимо было согласовать с заведующей магазина и в итоге обе нашли выход из положения. Решено было включать вентиляцию в ночное время и до начала работы аптеки, а также с перерывами в течение дня, чего было вполне достаточно. Итак, заведующая складом применила метод сглаживания и компромисса и это решило конфликт.

3.3 Конфликт между личностью и группой

Отдел защиты информации в лице его начальника, Иванова Петра Михайловича, издал приказ, о том, что персонал обязан сменить свои пароли для входа в учетные записи на более сложные с использованием букв разных регистров, цифр и спецсимволов. Работники приняли данный приказ в штыки, мотивируя это тем, что они уже запомнили свои пароли, и смена паролей принесет им только неудобства. Между начальником отдела защиты информации и персоналом произошел разговор на повышенных тонах, который ни к чему не привел. Начальник отдела защиты информации довел конфликт до сведения начальства, на что получил ответ разбираться самим.

Ситуация конфликта между личностью и группой зашла в тупик, так как изначально можно предположить, что рассерженные люди с разными взглядами на одну проблему вряд ли придут к общему решению.

Руководство организации не посчитало ситуацию серьезной и проигнорировало этот конфликт. Тем не менее, стойкие пароли необходимы для информационной безопасности. Ситуацию спас начальник службы безопасности. Он поговорил с персоналом, объяснил, что стойкие пароли необходимы для информационной безопасности. В итоге персонал согласился с доводами начальника службы безопасности. Итак, начальника службы безопасности применил метод сглаживания это решило конфликт.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководителю обязательно придется иметь дело с конфликтами, которые возникают в организации. Иногда разногласия случаются между отдельными сотрудниками, но порой в конфликты вступают целые отделы или подразделения. Поскольку эти конфликты различаются по своей природе, для их урегулирования применяются разные методы.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Руководитель согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Н. А. Лобан. Конфликтология УМК - Минск.: Изд-во МИУ, 2008

2. Основы менеджмента : учебное пособие/Е.В. Пустынникова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2011.

3. Зеркин Д.П. "Основы конфликтологии" Курс лекций. Феникс.ростов-на-Дону, 1998

4. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хэдоури. Основы менеджмента. Издательство: Дело, 1997 г.

5. Конспект лекций: Управление конфликтами в организации. Электронный ресурс [http://bgumanagement2009.narod.ru/theory_17.html]

Размещено на Allbest.ru