Корпоративная социальная ответственность

Хронология открытий магазинов «VISTARCOM» SRL

В 1995 году, 25 декабря был открыт Коммерческий Центр под названием Green Hills Market. Расположился магазин в секторе Ботаника г. Кишинева по адресу бул. Дечебал, 139, общая площадь супермаркета составила 1000 кв. метров. На тот момент Green Hills Market стал одним из первых магазинов европейского типа открывшихся в Республике Молдова, сразу завоевав ряд первых почитателей.

Спустя 4 года, 29 октября 1999 года открылся второй магазин Green Hills Market, который расположился в секторе Рышкановка по адресу ул. Киевская 16/1. Магазин отличился крайне удачным месторасположением: на пересечении автомагистралей, соединяющих районы: Рышкановка, Чеканы, Старая Почта и Центр города. Торговая площадь супермаркета составила 900 кв. метров.

18 ноября 2004 года состоялось торжественное открытие нового Торгового Центра Green Hills Market, расположенного по адресу бул. Д. Кантемир, 6. На момент своего открытия, Торговый Центр был признан крупнейшим в республике: общая площадь здания составила 4800 кв. метров. Помимо самого супермаркета, с торговой площадью в 1800 кв. м., который разместился на первом этаже, отличительной особенностью комплекса стало наличие на нижнем уровне торговой галереи, представляющей собой альянс из десяти официальных дистрибьюторов промышленных товаров класса «премиум» ведущих мировых брендов.

Самым знаменательным событием 2004 года стал запуск проекта CLUB CARD, ознаменовавший собой внедрение дисконтно-бонусной программы лояльности CLUB CARD, не имеющей на тот момент аналогов в Молдове. Распространение дисконтно-накопительных карт, стартовало одновременно с открытием торгового центра. В полную же силу программа заработала 4 декабря того же 2004 года.

Следующий свой магазин торговая сеть Green Hills Market открыла 5 мая 2007 года. Четвертый по счёту супермаркет разместился в торговом центре Plaza по адресу ул. К. Брынкушь, 3 и состоял из двух торговых залов. Площадь первого составила 1800 кв.м., на его территории было установлено 12 касс. Преимуществом этого супермаркета стала большая удобная парковка. 16 июня 2007 года торговая площадь супермаркета увеличилась почти вдвое и достигла 3500 кв. м. С увеличением супермаркета, увеличился и ассортимент товара - в два раза. К 12-и кассам первого зала прибавилось 8 касс второго зала.

1 декабря 2007 года начал работу супермаркет в районе Чекан. Новый магазин расположился по адресу ул. Ал. Руссо, 28.

Развитие своей деятельности на региональном уровне торговая сеть начала 5 июля 2008 года, открыв шестой по счёту магазин на юге Молдовы в г. Комрате. В связи с ограниченной площадью, формат магазина несколько отличался от привычного стандарта супермаркетов Кишиневской сети. Торговая площадь супермаркета составила 550 кв. м. Несмотря на ограниченное пространство, ассортимент продукции выбран оптимально и отвечал всем требованиям современного покупателя. Место расположения в центральной части города, на ул. Третьякова, 37-А особенно завоевала покупателей. Удобный подъезд и парковка для автомобилей стали приятным дополнением наряду с современным оборудованием.

27 августа 2008 года открылся ещё один супермаркет Green Hills, который стал седьмым по счёту и расположился по адресу бул. И. Куза-Водэ, 21. Площадь торгового зала составила более 1300 кв. м. Удобная парковка стала особенным подарком для посетителей.

Продолжением проекта развития региональных магазинов стало открытие 13 декабря 2008 года супермаркета в городе Оргеев. Магазин расположился по ул. Унирий 57, в торговом центре Plaza. Он стал 8-ым по счету супермаркетом сети Green Hills Market.

14 февраля 2009 в городе Бельцы открылся девятый супермаркет Green Hills. Супермаркет расположился в Торговом Центре «Plaza» и был оснащен парковкой на 100 парковочных мест. Торговая Площадь супермаркета составила 900 кв. м.

Следующий магазин, торговая сеть Green Hills Market, открыла 19 декабря 2009 года. Он разместился по адресу ул. Д. Кантемир 1, на первом этаже коммерческого центра в здании завода Топаз (бывший Пассаж). Супермаркет был оснащен новым и современным оборудованием последнего поколения и бесплатной удобной парковкой на 200 машин.

В январе 2011 года открылся новый магазина. Он расположился по адресу бул. И. Куза-Водэ 17/6, и формат его принципиально отличался от уже работающих в городе магазинов сети. Супермаркет поддерживал формат «магазин у дома» и основывал свою работу на принципе максимальной близости к покупателю. Торговая Площадь составила 650 кв. м, сочетав в себе накопленный годами и пропитанный традициями опыт первоклассного обслуживания, оптимальный ассортимент продукции высокого качества, и хорошие цены.

27 августа 2011 года был открыт 12-й по счету супермаркет сети Green Hills Market по адресу: сектор Чеканы, бульвар Мирча чел Бэтрын 39, в соответствии со всеми высокими требованиями, которые отличают сеть «Green Hills Market». Как обычно, это -- крупная, просторная торговая площадь -- 800 квадратных метров, оснащенная самым современным торговым и холодильным оборудованием. Богатый ассортимент качественных и свежих продуктов питания, огромный выбор промышленных и хозяйственных товаров. И что немаловажно -- все это по приемлемым ценам. Для удобства клиентов была предусмотрена просторная парковка на 50 мест.

10 декабря 2011 года был открыт новый магазин сети, который отличился своим форматом - это магазин типа Селект. Торговая площадь супермаркета составила 600 кв. м. Новый «Green Hills Select» расположился в районе Телецентр по адресу: ул. Друмул Виилор 29. Торговый зал был обустроен для максимального удобства покупателя и оснащён новым и современным оборудованием. В уютном помещении для покупателей был подобран ассортимент самых ходовых и качественных товаров наиболее популярных брендов и свежая продукция собственного производства. Все это позволило назвать новый магазин Green Hills Select - магазин отборных товаров.

25 августа 2012 года был открыт новый магазин в секторе Чеканы, по адресу М.Садовяну 20/1. Супермаркет расположился на пересечении двух магистралей в спальном районе и занял первый этаж нового торгового центра. Тем самым у посетителей появилась возможность заниматься шоппингом в одном месте, не теряя лишнего времени и денег. Общая площадь нового магазина составила 1500 квадратных метров.

29 декабря 2012 года, был открыт новый магазин в секторе Буюкань. Он расположился по адресу ул. Алба-Юлия, 113, на первом этаже нового жилого комплекса. Торговая площадь магазина составляет 800 кв.м. Green Hills Market - это стандарт качества во всех отношениях. Новый магазин очень удобно расположен, так как рядом проходит активная транспортная артерия - Балканское шоссе. К тому же присутствуют отличные подъездные пути для тех, кто живет в пригородах Кишинева.

17 апреля 2014 года Green Hills Market на ул.К.Брынкушь, 3 стал гипермаркетом Velmart в рамках ребрендинга сети. Это первый гипермаркет страны, отвечающий всем мировым принципам организации магазинов подобного рода: особая выкладка товара, ассортимент товара, ценовая политик магазина. Девиз открывшего магазина - «Гигант низких цен».

Организационная структура предприятия «Vistarcom» SRL

На предприятии «Vistarcom» SRL развита организационная культура. Прежде всего, на самом предприятии соблюдается деловая этика и уважительное отношение друг к другу. Кроме того достигнута высокая степень уважения партнеров, поставщиков, а также, что немаловажно, конкурентов. К покупателям в магазине особое отношение. К каждому покупателю, пришедшему в магазин, стараются уделять максимально возможное внимание.

Структура управления предприятием в соответствии с научным определением - это форма разделения труда людей в управлении, закрепляющая деление управления на функции, способ распределения задач в менеджменте, полномочий, ответственности координации деятельности сотрудников в системе менеджмента.

Управляющим звеном в сети супермаркетов «Green Hills Market» являются генеральный директор, заместитель директора и менеджеры (приложение 2).

Схема 2.1.2 Организационная структура управления одной торговой площадкой «Vistarcom» SRL

Управляющий магазином координирует работу администраторов, старших продавцов, старших кассиров, инспектора по кадрам, а также заведующих складом.

Между управляющим магазином и менеджерами существует подчинение, но они работают по принципу взаимного сотрудничества, их должностные полномочия пересекаются. Так же управляющий магазином координирует начальника производственного цеха. В должностные обязанности начальника производственного цеха входит:

· поиск поставщиков, а также маркетинговая деятельность;

· контроль за обеспечением производства необходимыми материалами;

· контроль непосредственно за процессом производства, а также координация сроков и качества выполнения;

Контроль на предприятии носит всеобщий характер. Он необходим для успешного достижения общей цели предприятия.

К задачам контроля на данном предприятии можно отнести:

· устранение неопределенностей (правильное и корректное оформление акций и скидок);

· проверка соответствия товара на прилавках его сроку годности и надлежащему качеству;

· предотвращение краж с прилавков и вынос неоплаченного товара за территорию магазина;

Области контроля можно условно поделить на 3 большие группы:

· контроль в области финансовых ресурсов;

· контроль в области человеческих ресурсов, а именно персонала;

· контроль в области производства и технических ресурсов.

Контроль в области финансовых ресурсов в компетенции бухгалтерии и директора предприятия. Они следят за тем, чтобы финансовые ресурсы были правильно распределены, правильно оформлены в финансовых документах. Контроль в области финансовых ресурсов необходим для учета прибыли и убытков предприятия, рентабельности продукции.

Контроль в области человеческих ресурсов необходим для определения обязанностей персонала, а также для предотвращения нарушения правил безопасности. Помимо этого контроль возможен и для предотвращения межличностных конфликтов.

Самым масштабным является контроль в области производства и в области продажи товаров. Производство и реализация товара контролируется непосредственно заместителем директора и менеджерами предприятия.

Менеджеры используют в своей работе следующие виды контроля:

· предварительный

· текущий

· заключительный

Предварительный контроль осуществляется на этапе снабжения товарами складов. Он необходим для того, чтобы удостовериться в том, что выбранные поставщики надежны, а поставляемый и размещаемый на прилавках товар соответствует всем необходимым нормам: правильно нанесенная маркировка, описание и сроки годности. Важность именно этого контроля заключается в том, что если будет допущена ошибка и на прилавках будет размещен товар не соответствующий нормам и качеству, магазин «потеряет свое лицо» и имидж. Необходимо точно и досконально проверять поставщиков и предоставляемые товары, прежде чем располагать их на прилавках магазина.

Текущий контроль самый объёмный. Он необходим для координации всех процессов внутри торгового зала магазина. Начиная от своевременного размещения товара на прилавках и заканчивая покупкой товара и прохождением через кассу. Он направлен на предотвращение возникновения ошибок в различных аспектах торговой сферы таких, как неправильная маркировка, истекший срок годности, товар ненадлежащего качества, некорректное поведение обслуживающего персонала и продавцов, некорректное оформление акций и скидок и т.д. Этот процесс самый масштабный и самый трудоёмкий. Здесь необходим постоянный контроль, который главным образом нацелен на то, чтобы процесс покупки для потребителя был комфортным и эффективным и покупатель захотел прийти еще.

Суть заключительного контроля сосредотачивается в основном на финальном этапе покупки - прохождении через кассу. К данному процессу менеджеры относятся с особым вниманием, так как кассир это человек, который находится на заключительном этапе покупки, и от него зависит какое впечатление останется у покупателя от магазина. В обязанности кассира входит не только оформление товара через кассу, но и за время обслуживания покупателя кассир должен оценить объем товара и соответствие наименования товара на стикере тому, что находится в упаковке. Поэтому департамент управления персоналом с должным вниманием отбирает работников на кассу, а менеджеры, осуществляющие заключительный контроль, стараются, чтобы на кассах не образовывалось длинных очередей, и каждый клиент оставался довольным от процесса покупки.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что контроль на предприятии это процесс постоянный, то есть ведётся на всех этапах производства и реализации продуктов.

Контроль на предприятии ориентирован на результативность и на достижение организационных целей.

На данном предприятии высокоразвита степень компьютеризации. Весь непроизводственный персонал оснащен компьютерами с необходимыми программами.

Так, у каждого работника административного корпуса имеется личный компьютер, в котором хранится вся необходимая для работы информация, а также бухгалтерские программы для облегчения ведения учета и составления отчетности.

2.2 Динамика основных экономических показателей и анализ управления персоналом «Vistarcom» SRL

2.2.1 Динамика основных экономических показателей

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности одного из магазинов «Vistarcom» SRL по адресу ул. Куза Водэ, 21 за период 2011 - 2013 года представлена в таблице 1 (приложение 1).

Данные таблицы 1 показывают, что за анализируемый период наблюдается увеличение дохода от продаж в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 45,6%. В 2013 году по сравнению с 2012 годом доход от продаж вырос всего - на 6,8%. Уменьшение темпов роста обусловлено тем, что в конце 2012 года рядом был открыт магазин «№1», что снизило доходы для «Vistarcom» SRL.

Себестоимость продаж на протяжении всего периода увеличивается - в 2012 году себестоимость увеличилась на 33,1 %, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом - на 5,2 %.

Валовая прибыль в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 73,4%. В 2013 году по сравнению с 2012 годом, вследствие роста выручки, она также увеличилась на 9,5 %. Замедление темпов роста прибыли обусловлено тем, что в 2011 году в районе, где располагается магазин - он был единственным представителем магазинов типа «супермаркет». Но в конце 2012 года недалеко от него был открыт новый супермаркет «№1»,

Прибыль до налогообложения в 2012 году по сравнению с предыдущим годом увеличилась на 58,6 %. В 2013 году по сравнению с предыдущим годом она возросла на 27,5%.

Чистая прибыль изменяется на протяжении анализируемого периода следующим образом: в 2012 году по сравнению с 2011 годом она увеличилась - на 59,8%, а в 2013 году увеличилась - на 23,9%.

Рентабельность продаж на протяжении всего периода имеет тенденцию к увеличению - в 2012 году по сравнению с предыдущим она увеличилась на 5,9 %, а в 2013 году, она увеличилась на 0,9 %. Это объясняется совпадением темпов роста выручки, себестоимости и прибыли.

Прибыль «Vistarcom» SRL состоит из прибыли от коммерческой деятельности.

Положительная динамика показателей исследуемого периода связана с тем, что за последние два года в районе, где функционирует данный магазин, снизилось количество конкурентов, по причине закрытия несколько крупных магазинов и ларьков, это сформировало для магазина «Vistarcom» SRL приток новый клиентов, и как следствие увеличение продаж.

2.2.2 Анализ управления персоналом

В «Vistarcom» SRL весь персонал подразделяется на 4 производственные категории:

1. Рабочие - это работники, непосредственно занятые в складских помещениях и на производственных цехах.

2. Служащие - работники, осуществляющие свою деятельность в торговом зале.

3. Специалисты - работники административного корпуса;

4. Руководители (директор, заместитель директора, начальники отделов по предприятию).

Таблица 2.2.1

Численность и структура персонала по категориям

Категории персонала	2012 г.	2013 г.	Темп роста, %
	Человек, кол- во	Уд.вес.%	Человек. кол- во	Уд.вес.%
руководители	75	7,44	122	10,02	163,16
специалисты	91	9,00	194	15,83	213,04
служащие	4	0,39	6	0,48	150,00
рабочие	840	83,17	901	73,67	107,30

Как мы видим из таблицы, на предприятии «Vistarcom» SRL происходит рост количества персонала, как по отдельным категориям, так и в целом по предприятию.

Таблица 2.2.2

Структура персонала по возрастному составу

ПО ВОЗРАСТУ:	всего	Удельный вес, %
До 18 лет	6	0,48
От 18 до 30 лет	340	27,79
От 30 до 50 лет	632	51,70
Старше 50 лет	245	20,03
итого	1223	100

Из таблицы видно, что больше половины персонала составляют люди среднего возраста (30-50 лет), т.е. люди с достаточным опытом работы, сформировавшиеся личности, автор считает, что этот высокий показатель способствует стабильному развитию предприятия. 1/5 часть персонала представляют люди пенсионного и пред пенсионного возраста, что говорит о том, что высококлассные специалисты, предприимчивые люди остаются на предприятии и продолжают вносить свой вклад. Также положительным моментом можно отметить то, что значительно меньше процента (0,48%) составляют несовершеннолетние, которые в силу своей неопытности, несложившегося характера, неустойчивой психики и иных следствий незрелости человека могут привести к опасным ситуациям, низкий процент указывает на то, что риск сведен к минимуму.

Таблица 2.2.3

Структура персонала по полученному образованию

Полученное образование	2012 год	2013 год	Удельный вес, %	Темп роста, %
Неполное.среднее Среднее Средн.специальное Высшее	166 605 154 84	164 650 227 182	16,44 59,88 15,26 8,42	13,41 53,15 18,58 14,86	98,81 107,52 147,44 213,95
ИТОГО	1110	1223	100	100

Данная таблица дает нам представление о том, какой уровень образования получен персоналом. За рассмотренные 2012 и 2013 года подавляющую часть (59,88% и 53,15% соответственно) составляют работники со средним образованием, что считаю достаточно высоким показателем, поэтому по моему мнению необходимо его снизить, потому как средне специальное образование считаю более приоритетным, так как с этим образованием связаны конкретные навыки и специальные знания, необходимые в трудовой деятельности. Заметна значительная положительная динамика людей с высшим образованием и уменьшение количества людей с неполным средним образованием, что на мой взгляд должно положительно сказаться в целом на эффективном функционировании, поддержании на стабильном уровне развития предприятия.

Таблица 2.2.4

Структура персонала по стажу работы

ПО СТАЖУ РАБОТЫ:	всего	Удельный вес, %
До 1 года	441	36,05
От 1 до 3 лет	390	31,89
От 3 до 5	170	13,9
От 5 до 10	172	14,08
Свыше 10 лет	50	4,08
итого	1223	100

Стаж работы до года предполагает низкую производительность труда, достаточно низкое качество результатов труда, высокую вероятность брака, затраты на необходимое обучение и переобучение, поэтому 36,05% работников, имеющих такой стаж работы - это неоправданно высокий процент.

Считаю необходимым не только привлечение большего количества потенциальных сотрудников на предприятие, но и улучшение условий труда и уровня заработной платы, чтоб у персонала была мотивация в долгосрочном сотрудничестве.

Таблица 2.2.5

Структура персонала по половой принадлежности

Половая принадлежность	2012 год	2013 год	Удельный вес, %	Динамика
Мужчины Женщины	827 183	867 356	81,80 18,20	70,92 29,08	105,02 193,55
ИТОГО	1110	1223	100	100

Несмотря на положительную динамику, удельный вес мужчин в общей численности работающих уменьшился с 81,80 в 2012 году до 70,92 в 2013. Количество женщин увеличилось на 87 человек или на 93,55%.

Таблица 2.2.6

Число принятых и уволенных работников

	Годы	Отклонение
	2012 год	2013 год
ПРИНЯТО	244	301	+57
УВОЛЕНО в т.ч. Сокращение штатов Окончание срока договора Выход на пенсию Переводом За прогулы Призыв в армию Собственное желание Болезнь, смерть	172 2 40 2 24 23 1 76 4	193 2 32 8 22 26 1 75 3	+21 0 -8 +6 -2 -3 0 -1 -1

Можно сделать ряд выводов по показателям, характеризующим движение численности работников. Наблюдается увеличение числа работников как принятых, так и уволенных. Сокращение штатов осталось на прежнем минимальном уровне. Уменьшение количества выбывших работников по причине смерти или болезни, несомненно, положительное явление. Незначительно уменьшилось количество работников, желающих уволится по собственной инициативе, что, безусловно, это положительная тенденция. Отрицательным моментом является то, что увеличивается число работников, уволенных по причине прогулов, т.е. по причине не соблюдения трудовой дисциплины. Значительно выросло количество работников, ушедших на пенсию, что говорит о том, что на предприятии достаточно высокая доля людей, преклонного возраста.

Подводя итог данного вопроса необходимо отметить, что «Vistarcom» SRL является торговым предприятием, которое чутко реагирует на изменение рыночной конъюнктуры. «Vistarcom» SRL, начиная с 2012 года, наращивает свои объемы деятельности на фоне роста расходов более медленными темпами, что приводит к получению дополнительной прибыли. Однако руководству следует обратить особое внимание, за счет каких факторов происходит прирост объемов деятельности.

социальный ответственность бизнес молдова

2.3 Социальная ответственность на базе предприятия «Vistarcom» SRL

Корпоративная социальная ответственность крупных компаний формируется по двум основным направлением - внутренняя социальная политика и внешняя социальная политика.

Внутренняя корпоративная социальная политика - социальная политика, проводимая для работников своей компании, а потому ограниченная рамками данной компании.

Внешняя корпоративная социальная политика - социальная политика, проводимая для местного сообщества на территории деятельности компании или ее отдельных предприятий.

«Vistarcom» SRL не является исключением и проводит активную социальную политику по обоим направлениям. Компания каждый год реализует несколько десятков социальных проектов, направленных на разные целевые аудитории. Все же, приоритетным направлением для компании является внутренняя социальная ответственность. Внутренняя корпоративная политика направлена, как правило, на развитие социального капитала, путем укрепления связей, в том числе и неформальных, между работниками, а также между руководством компании и работниками.

Рассмотрим основные программы внутренней корпоративной социальной ответственности «Vistarcom» SRL:

Условия оплаты.

· заработная плата на достойном уровне с возможностью ее ежегодного увеличения на основе процедуры оценки;

· доплаты, надбавки;

· премия по результатам работы

Условия труда.

Каждый работник административного корпуса имеет персональный компьютер с выходом во всемирную сеть Интернет и телефон с междугородней линией для максимально эффективной организации рабочего процесса. Кроме того, внутри компании существует своя телефонная и интернет-сеть для увеличения скорости и эффекта взаимодействия между всеми сотрудниками организации. В распоряжении специалистов имеются различные носители информации, принтер, ксерокс и другая необходимая для продуктивной работы техника.

Компания стремится к тому, чтобы работа в «Vistarcom» SRL приносила удовлетворение, помогала достичь успехов в профессиональном и карьерном росте. Именно поэтому компания придерживается в работе и в корпоративной культуре таких принципов, как открытость в отношениях с коллегами, объективность в оценках, результативность, равные возможности, ответственность, инициативность. Каждый, кто хочет добиться успеха, четко осознает свою роль в развитии бизнеса компании, может рассчитывать на то, что он найдет у руководства поддержку и понимание.

Большое внимание руководство «Vistarcom» SRL уделяет профессиональной подготовке и переподготовке кадров. Основная задача в этом направлении - сделать компанию самообучающейся. В это понятие вкладывается не только система постоянно действующей профессиональной переподготовки, но и расширение профессионального кругозора специалистов внутри самой компании.

Конкурсы для работников офисов, складских помещений, работников цехов и работников торгового зала.

Ежегодно для сотрудников организуются летние пикники со спортивными соревнованиями, а также корпоративные мероприятия. Несколько лет подряд футбольная команда «Vistarcom» SRL участвовала в соревнованиях по футболу между командами предприятий Молдовы.

Ежемесячно в каждом магазине выбирается лучший продавец и лучший кассир торгового зала. Ежеквартально выбираются лучшие сотрудники цехов и складов. Фотографии лучших сотрудников вывешиваются на «Доске почета» в магазине.

Летом 2013 года был проведен конкурс на лучший детский рисунок. Все работники, у кого есть дети, могли принести детские рисунки на тему «Мой папа/ моя мама работает в Green Hills Market». Далее голосованием были выбраны лучшие рисунки. Победители и участники получили призы. В конце года с использованием детских рисунков были изготовлены настенные и карманные календари на 2014год. Каждый сотрудник компании к наступлению нового года получил календарь, а также данные календари распространялись среди партнеров и поставщиков.

Корпоративные праздники.

Корпоративные праздники для компании «Vistarcom» SRL - это традиция. На таких мероприятиях работники магазинов и сотрудники центрального офиса получают возможность познакомиться друг с другом поближе и пообщаться в неформальной обстановке.

С 2013 года для сотрудников магазинов регулярно начали проводиться профессиональные праздники - День Продавца, День Кассира, День Кондитера и пр.

Далее рассмотрим основные программы внешней корпоративной социальной ответственности «Vistarcom» SRL:

Программа помощи детским домам, детям из неблагополучных семей, а также ветеранам ВОВ.

«Vistarcom» SRL вместе с другими предприятиями Молдовы является спонсором ежегодных праздничных мероприятий для детей из детских домов и приютов. «Vistarcom» SRL активно участвует в социальных и благотворительных акциях. Она развивает свои личные социальные и благотворительные проекты, а также участвует в ряде социальных проектов в сотрудничестве с различными неправительственными организациями, как Everychild, Clipa Siderala.

Из социальных проектов, организованных самостоятельно, можно назвать оказание материальной помощи интернату для слабовидящих и слабослышащих детей, детским домам, ветеранам Великой Отечественной войны и пенсионерам.

Боксы для сбора денег и товаров.

Во всех торговых залах на выходе расположен большой бокс для сбора пожертвований. Впоследствии все собранные средства идут на нужды детей сирот, инвалидов и тяжелобольных. Также раз в квартал на выходе располагается большой бокс, куда покупатели магазина могут складывать различные товары и продукты, купленные в магазине. Все собранное в боксе идет в малоимущие семьи, дома престарелых либо в детские дома.

Предпраздничные акции.

Сеть магазинов «Vistarcom» SRL к каждому празднику (1 июня, 1 сентября, Новый Год, Пасхальные праздники и др.) создает акции, цель которых собрать товары и средства для помощи нуждающимся. Данные акции спонсируются одновременно и всеми желающими покупателями, и самим магазином, который выделяет часть своих средств.

Одной из последних таких акций явилась акция под названием «Наполни тарелку». Она была приурочена к Пасхальным праздникам. Ее суть заключалась в том, что любой покупатель мог приобрести продовольственные товары: макаронные изделия, крупы, овощи, консервы и т.д., для передачи домам для престарелых, инвалидам и малоимущим семьям.

Ежегодная акция «Теплые рукавички»

Данная акция проводится ежегодно в ноябре месяце и нацелена на сбор теплых вещей для детских домов.

Еженедельные кондитерские курсы для детей.

Еженедельно по воскресениям для детей сотрудников и покупателей магазинов организуется «Школа юного кондитера» в кондитерском отделе одного из магазинов. Профессиональные кондитера обучают детей изготавливать различные кондитерские изделие, которые впоследствии дети могут забрать с собой бесплатно. Также в программу входит экскурсия по производственным цехам магазина.

Программа лояльности «Книга мечты».

Практически у каждого покупателя есть клубная карта. При покупке за каждые 15 лей начисляется бонус. В течение года данные бонусы накапливаются и по истечению года покупатели имеют право бесплатно обменять накопленные бонусы на любой товар, выбранный им из предложенного каталога. Также обладатель клубной карты получает право скидки на определенные товары, произведенные самим магазином.

В 2004 году была введена дополнительная возможность. Каждый желающий может перечислить часть своих бонусов на благотворительность. Впоследствии компания переводит данные бонусы в денежный эквивалент и передает на лечение детям с серьезными заболеваниями. Каждый покупатель, перечисливший бонусы, получает от компании сертификат на благодарность.

Экологические и энергосберегающие проекты.

Следуя европейской практике и учитывая свою ответственность за экологию Молдовы, с августа 2012 года сеть «Vistarcom» SRL перешла на использование биоразлагаемых пакетов. Они выдаются покупателям совершенно бесплатно, в отличие от других торговых сетей, где такого рода упаковочный материал продается по достаточно высокой цене. Поэтому на пакетах «Vistarcom» SRL появился новый значок -- biodegradabil. Такие пакеты, по словам производителей, разлагаются в течение 1,5-3 лет под действием кислорода, воды и света.

6 декабря 2013 года «Vistarcom» SRL участвовало в конкурсе «Молдова эко-Энергетика 2013» и стало финалистом. Цель конкурса - поддержка наиболее важных инициатив в производстве возобновляемой энергии, и развитие современных технологий и инноваций в этой области.

«Vistarcom» SRL подало 3 заявки:

· Энергосберегающие лампы, которые установлены во всех магазинах - они экономят 50% расходов на электроэнергию;

· Система мониторинга и контроля холодильного оборудования, которая позволяет сэкономить электроэнергию до 30% (уже установлена в нескольких магазинах);

· Энергосберегающее оборудование (тепло, выделяемое холодильниками, используется для обогрева воды и обогрева полов в магазине).

Облагораживание окружающей территории.

В интересах «Vistarcom» SRL сделать так, чтоб местные власти, а также население имели благоприятное к ней отношение. По этой причине данная сеть магазинов на постоянной основе следует традиции облагораживать окружающую территорию ее магазинов: озеленять деревьями, ремонтировать пешеходные дорожки, освежать разметку и прочее.

3. Направления совершенствования социальной ответственности и этики бизнеса на «Vistarcom» SRL

3.1 Методы повышения показателей этичности поведения

Организации предпринимают разные меры для повышения показателей этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся:

· разработка этических кодексов и карты этики;

· создание комитетов по этике;

· проведение социальных ревизий;

· обучение этичному поведению;

· проведение этического консультирования;

· проведение этической экспертизы.

Разрабатываются этические кодексы, описывающие систему общих ценностей и правил этики организации, которых должны придерживаться ее работники. Они необходимы для описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений. Чтобы сделать этические кодексы более действенными, в организациях обычно принимают и определенные дисциплинарные меры, направленные на наказание за нарушение кодекса и поощрение поступков, совершенных в соответствии с правилами этического кодекса.

Разрабатываются карты этики -- набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс организации для каждого сотрудника.

Создаются комитеты по этике, обычно располагающие определенным набором функций, к которым относят следующие:

· внесение этических вопросов для обсуждения правлением или представителями высшего менеджмента;

· доведение основных требований этического кодекса до сведения всех менеджеров и рядовых сотрудников;

· анализ и пересмотр кодексов на основе ежегодных внутриорганизационных отчетов и в зависимости от изменения и внешних условий функционирования;

· поддержка кодекса путем разработки системы санкций;

· обеспечение высшего уровня менеджмента консультациями по этическим вопросам.

Проводятся социальные ревизии для оценки и составления отчетов о реализации социальных программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации.

Осуществляется обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. В ходе обучения работники знакомятся с требованиями этики деловых отношений, что повышает их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть, осваивают набор готовых решений, укладывающихся в рамки этических требований.

Проводится этическая экспертиза, представляющая собой всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации (или конкретного проекта), которая вызывает обеспокоенность высшего руководства, персонала или общественности и может повлиять на имидж и перспективы организации. Результатом такой экспертизы становится система предложений, направленных на улучшение морального климата и моральной респектабельности организации, а также внесение коррективов в практику деятельности организации (или ее конкретных проектов).

Проводится этическое консультирование тогда, когда возникающие проблемы не могут быть решены силами самой организации из-за отсутствия соответствующих структур, сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными моральными дилеммами, для чего приглашаются компетентные независимые специалисты по этике деловых отношений со стороны.

Этические нормативы делового общения и поведения должны описывать общую систему и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники. Нормативы разрабатываются с целью улучшить деловое общение на различных уровнях и в разных сферах деятельности организации. Цель их создания -- установление нормальной нравственной атмосферы и определение этических рекомендаций при принятии решений. Каждое предприятие, если оно дорожит своей репутацией, будет стремиться к тому, чтобы утвердить у себя высшие стандарты этики делового общения, являющейся важнейшим компонентом бизнеса.

Так, при заключении сделок и других видов делового общения этическими нормативами обычно запрещаются взятки, вымогательство, подарки, мошенничество, нарушение законов, незаконные выплаты политическим организациям и т.д.

На Западе организации обычно доводят этические нормативы до своих работников в виде печатных материалов. Некоторые фирмы создают рабочие группы или постоянные комитеты по этике. Другие нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Его роль сводится к выработке суждений по этическим вопросам, в том числе и по этике делового общения. В Молдове, к сожалению, этике делового общения и вообще этике бизнеса не придается пока должного внимания.

Задача повышения норм и стандартов этики делового общения, как и вообще этики бизнеса, во многих странах сегодня выдвигается как одна из важнейших. Проблема стоит достаточно остро. Поэтому организации, фирмы, руководители и предприниматели всех уровней должны приложить максимум усилий для повышения этичности делового общения, используя для этого различные способы и средства, в том числе и обучение служебно-деловой этике.

3.2 Направления совершенствования социальной ответственности

Существует большое множество различных направлений социальной ответственности, принимая участие в которых, предприятие непременно совершенствуется. Ниже будет приведен перечень основных из этих направлений.

Добросовестная деловая практика -- это направление социальных программ компании, которое имеет целью содействовать принятию и распространению добросовестной деловой практики между:

· поставщиками;

· бизнес-партнерами;

· клиентами компании.

При условии работы компании по всем вышеуказанным аспектам направления степень социальной активности определяется как высокая. Если деловая практика осуществляется по двум направлениям, то степень социальной активности будет средняя, а при распространении добросовестной деловой практики по одному направлению степень социальной активности низкая.

Природоохранная деятельность и ресурсосбережение -- это направление социальных программ компании, которое осуществляется по инициативе компании с целью сокращения вредного воздействия на окружающую среду.

· программы по экономному потреблению природных ресурсов;

· повторному использованию и утилизации отходов;

· предотвращению загрязнения окружающей среды;

· организации экологически безопасного производственного процесса;

· организации экологически безопасных транспортных перевозок.

При условии работы компании по пяти или четырем аспектам направления степень социальной активности определяется как высокая. Если природоохранная деятельность и ресурсосбережение ведется в компании по трем направлениям, то социальной активности компании - средняя. Если при ведении природоохранной деятельности и ресурсосбережении работа компании идет менее чем по трем аспектам, то степень социальной активности является низкой.

Развитие местного общества -- это направление социальных программ компании, которое осуществляется на добровольной основе и призвано внести вклад в развитие местного общества. При развитии местного сообщества социально-ответственные компании работают по следующим аспектам:

· социальные программы;

· акции поддержки социально незащищенных слоев населения;

· оказание поддержки детству и юношеству;

· поддержка сохранения и развития жилищно-коммунального хозяйства;

· поддержка сохранения объектов культурно-исторического значения;

· спонсирование местных культурных, образовательных и спортивных организаций и мероприятий;

· поддержка социально-значимых исследований и кампаний;

· участие в благотворительных акциях.

При работе компании по шести-восьми аспектам степень социальной ответственности организации будет высокой. Если компания выбирает четыре-пять направлений, то степень социальной ответственности можно назвать средней, а при работе менее чем по четырем направлениям - низкой.

Развитие персонала -- это направление социальных программ компании, которое проводится в рамках стратегии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников. Стратегия развития персонала включает следующие аспекты:

· обучение и профессиональное развитие;

· применение мотивационных схем оплаты труда;

· предоставление сотрудникам социального пакета;

· создание условий для отдыха и досуга;

· поддержание внутренних коммуникаций в организации;

· участие сотрудников в принятии управленческих решений.

При условии работы компании по пяти или шести вышеуказанным аспектам направления степень социальной активности определяется как высокая. Если развитие персонала ведется в компании по трем и менее направлениям, то социальной активности компании - средняя. Если при развитии персонала работа компании идет менее чем по трем аспектам, то степень социальной активности является низкой.

Социально ответственная реструктуризация -- это направление социальных программ компании, которое призвано обеспечить проведение реструктуризации социально ответственным образом, прежде всего в интересах персонала компании. При наличии данного направления в работе компании степень социальной активности высокая, при отсутствии данного аспекта в работе организации мы наблюдаем низкую степень социальной активности.

Социально ответственное инвестирование -- инвестирование, заключающееся не только в извлечении финансовых доходов, но и в реализации социальных целей, обычно путем инвестирования в компании, действующие с соблюдением этических норм. При наличии данного направления в работе компании степень социальной активности высокая, при отсутствии данного аспекта в работе организации мы наблюдаем низкую степень социальной активности.

Автор проанализировал все вышеперечисленные направления социальной ответственности и вывел те из них, которые используются в «Vistarcom» SRL. Проанализированные данные обобщены и приведены в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1

Анализ участия «Vistarcom» SRL в социальных направлениях

Направления	Максимальное количество баллов	Полученные для «Vistarcom» SRL баллы
Добросовестная деловая практика	3	3
Природоохранная деятельность и ресурсосбережение	5	5
Развитие местного общества	8	5
Развитие персонала	6	6
Социально ответственная реструктуризация	1	0
Социально ответственное инвестирование	1	1
Итого:	24	20

0-8 Низкая социальная активность;
9-16 Средняя социальная активность;
17-25 Высокая социальная активность.

Согласно данным таблицы «Vistarcom» SRL набрал 20 баллов из 24, что характеризует его, как предприятие с высокой социальной активностью.

3.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной социальной ответственности и этики бизнеса

Реалии современного общества таковы, что даже если предприятие и ведет социально ответственную деятельность, то большинство граждан ничего не знают о ней и считают, что узнать неоткуда. Можно добавить к этому также, что большинство из тех, кто осведомлен, не сильно отличает «социальные» буклеты от обыкновенных рекламных объявлений. Когда фактически отсутствует возможность объективно проверить представленные бизнесом данные, есть риск опубликовать недостоверные данные. Бесплатно этого делать газеты не будут. А печатать сведения о своих благотворительных программах на правах рекламы - совсем не то, что может вызвать доверие со стороны общества.

Автор считает, что в такой ситуации единственным возможным вариантом для бизнеса выступает - создание структурированного, полного социального отчета. Только такой документ может серьезно обсуждаться.

Нефинансовый (социальный) отчет - это доступное, достоверное, сбалансированное и связанное описание основных аспектов деятельности компании и результатов достижений, связанных с ценностями, целями, политикой устойчивого развития по вопросам, представляющим наибольший интерес ключевых заинтересованных сторон.

Социальный отчет для «Vistarcom» SRL должен базироваться на гармоничном сочетании экологической и социальной составляющих деятельности компании. Первый параметр обращает внимание руководства компании на ее воздействие на живые и неживые природные системы, включая экосистемы, землю, воду и воздух. А социальная составляющая отчета относится к воздействию компании на социальные системы, в рамках которых она функционирует.

Так же необходимо выделить принципы, которым должен соответствовать социальный отчет «Vistarcom» SRL. Решения, принимаемые в процессе подготовки информации для отчета, должны соответствовать этим принципам. Качество информации дает заинтересованным сторонам возможность делать обоснованные и разумные оценки результативности и предпринимать соответствующие действия.

Принципы для обеспечения качества отчета:

Сбалансированность. Общее представление содержания отчета должно формировать объективную картину результатов деятельности «Vistarcom» SRL. Отчет должен избегать избирательного подхода, опущения значимой информации или использования таких форматов представления информации, которые могли бы оказать некорректное или неадекватное влияние на решения или суждения читателя отчета

Сопоставимость. Сопоставимость необходима для оценки результатов деятельности. Заинтересованные стороны, использующие отчет, должны иметь возможность сравнить представленную информацию об экономических, экологических и социальных результатах деятельности «Vistarcom» SRL с результатами деятельности компании за предыдущие периоды, ее целями, и настолько, насколько это возможно, с результатами деятельности других компаний.

Точность. Информация, представленная в отчете, должна быть достаточно точной и подробной для того, чтобы заинтересованные стороны могли оценить результаты деятельности компании.

Своевременность. Практическая польза от информации тесно связана с тем, позволяют ли сроки ее раскрытия заинтересованным сторонам эффективно интегрировать ее в свой процесс принятия решений. Своевременность выпуска относится как к регулярности отчетности, также как и к периоду между выпуском отчета и реальными событиями, описанными в нем.

Ясность. Отчет должен представлять информацию таким образом, чтобы она была понятной, доступной и практически полезной для различных заинтересованных сторон компании.

Надежность. Заинтересованные стороны должны быть уверены в возможности проверки отчета для фиксации степени достоверности его содержания и адекватности применения принципов отчетности. Информация и данные, вошедшие в отчет, должны опираться на внутренние механизмы или документацию, которая может быть оценена лицами, не являющимися авторами отчета.

Основные заинтересованные стороны:

Автор предполагает, что социальный отчет компании «Vistarcom» SRL заинтересует следующие аудитории:

· работники компании;

· акционеры и инвесторы;

· поставщики товаров и услуг;

· органы государственной власти и местные сообщества (население, молодежные, экологические и другие общественные организации) в регионах деятельности компании;

· представители СМИ;

· жители страны или города, в котором функционирует «Vistarcom» SRL.

Для получения возможности бесплатного размещения материалов, касающихся социальной ответственности компании, необходимо вовлекать СМИ в проведение совместных социальных проектов на уровне информационных спонсоров.

В связи с достаточной популярностью радиостанций, как средства массовой коммуникации на сегодняшний день, и возможностью бесплатного размещения заметок о социальной деятельности компании в новостных блоках, необходимо наладить партнерские взаимоотношения с представителями популярных радиостанций. Необходимо системно рассылать пресс-релизы в редакции популярных радиостанций.

В заключение социального отчета компании «Vistarcom» SRL в обязательном порядке должно быть изложено мнение независимого аудитора о достоверности информации.

Структура социального отчета «Vistarcom» SRL.

Для социального отчета компании «Vistarcom» SRL автор предлагает использовать следующую структуру, которая позволит соблюсти выше изложенные принципы и отразить все направления деятельности «Vistarcom» SRL в социальной, экономической и экологической сферах.

Как и финансовые отчеты, социальный отчет должен начинаться с обращения генерального директора компании. Обращение должно отражать общее видение и стратегию на краткосрочный, среднесрочный (например, 3-5 лет) и долгосрочный периоды, в особенности, в отношении ключевых проблем, связанных с экономическими, экологическими и социальными результатами деятельности организации. Обращение должно включать:

· Стратегические приоритеты и ключевые темы на кратко - и среднесрочный периоды, имеющие отношение к устойчивому развитию, включая соответствие международным стандартам, а также связь этих приоритетов и проблем с долгосрочными стратегией и успехом организации;

· Крупномасштабные (например, макроэкономические или политические) тенденции, оказывающие влияние на организацию и ее приоритеты в области устойчивого развития;

· Важнейшие события, достижения и неудачи организации за отчетный период;

· Обзор результативности по отношению к поставленным задачам;

· Характеристику основных проблем и задач на следующий год, стоящих перед организацией, а также целей на ближайшие 3-5 лет.

Раздел 1: Подходы к подготовке и границы отчета. В первом разделе должны быть указаны общие сведения об отчете (отчетный период, к которому относится представленная информация; контактная информация для вопросов относительно отчета или его содержания), а также перечислены основные темы, о которых пойдет речь в отчете и перечислены принципы составления отчета.

Раздел 2: Профиль компании. Во втором разделе социального отчета должны быть указаны:

· Название организации;

· Виды реализуемой продукции и товаров;

· Функциональная структура организации;

· Характер собственности и организационно-правовая форма;

· Рынки, на которых работает организация;

· Число сотрудников;

· Чистый объем продаж;

· Общую стоимость активов;

· Награды, полученные за отчетный период;

Раздел 3: Экономическое развитие. В данном разделе следует сравнить основные экономические показатели за последние несколько лет, указать объемы инвестирования в основные сферы деятельности компании, а также величину выплат государству в денежном эквиваленте.

Раздел 4: Компания и сотрудники. Данный раздел социального отчета «Vistarcom» SRL должен быть самым объемным, учитывая социальную политику компании по отношению к своим сотрудникам. В четвертом разделе должна содержаться основная информация по следующим показателям внутренней социальной ответственности: