Особливості організації роботи в командах

Размещено на http://www.allbest.ru/

"Особливості організації роботи в командах"



Вступ

Сьогодні людині нерідко доводитися працювати в команді. Численні надзвичайні ситуації, природні катаклізми припускають існування команд рятувальників. Як показали спортивні події, відсутність "командного духу "призводить до ураження в грі. Енергія команди дозволяє початківцям фірмам "вирватися вперед", займаючи гідне місце на ринку. В державних освітніх та соціальних установах команди адміністраторів і фахівців різних служб досягають результатів у процесі соціалізації вихованців.

Завдяки взаємодопомоги і всебічним підходам до проблемам, що виникають при роботі, вони можуть доповнювати один одного, а в якихось випадках замінювати. У якийсь момент команда стає окремим організмом на підприємстві, вона починає самостійно приймати рішення і несе відповідальність за свою роботу. Люди в команді довіряють один одному, що допомагає їм прислухатися до думки кожного її члена.

Слід прийняти той факт, що більшість людей не хочуть сліпо виконувати розпорядження менеджерів або начальства, і хочуть отримувати більше від своєї роботи, ніж просто матеріальні блага - вони хочуть чогось, що надихає і надихає, хочуть використовувати не тільки розум, а й серце, а створення команди - це якраз і є спосіб розкрити можливості людей, шанс дати їм висловитися і бути впевненими в тому, що їх вислухають. У цій роботі розглянуті способи створення і підтримки високоефективної, творчої і продуктивної команди, яка в майбутньому може покласти початок новим ідеям і рішень у життя організації.

Останнім часом більшість організацій визнають, що саме шляхом командної роботи і проектним підходом можливо скоординувати діяльність працівників, згуртувати їх, підвищити якість результатів кінцевого продукту проекту і взагалі загальних результатів всієї роботи проектної команди.

Для команди проекту важливою є наявність у її членів певної комбінації взаємодоповнювальних навичок: функціональні (професійні) навички; навички з вирішення проблем і прийняття рішень; навички міжособистісного спілкування (активне слухання, корисна критика тощо).

Командна робота відноситься до розряду особливих випадків делегування повноважень і відповідальності. В умовах традиційної структури завдання і пов`язані з нею повноваження покладаються на власника робочого місця. Об`єднана компетенція членом групи повинна забезпечувати вирішення завдань і досягнення цілей, які визначені діапазоном повноважень, покладених на команду. Кожен учасник команди зобов`язаний направити свої сили, знання і можливості на досягнення поставлених перед командою цілей.



1. Сутність та особливості формування управлінської команди

1.1 Організація командної роботи

В сучасних умовах нестабільного зовнішнього середовища функціонування компаній, найбільш важливого значення набуває проблема формування конкурентоздатної управлінської команди. Це пояснюється тим, що вплив глобальної конкуренції, поширення електронного бізнесу в мережі Інтернет, економічні кризи зумовлюють потреби пошуку нових шляхів організації підприємницької діяльності. Через це, починаючи із 1970-х років ХХ століття, активного розвитку набуло зростання цінності розумової праці, зокрема здатність працівників різних організаційних структур адаптуватися до змін зовнішнього середовища. Враховуючи це, широкого розповсюдження в управлінні організаціями займає формування команд, що зумовив виокремлення самостійного напрямку в управлінні - менеджменту команд. Даний підхід передбачає пошук спільних цінностей, відкритий доступ до інформації, заохочення командної роботи, співробітництво і партнерство, колективну відповідальність за результати роботи, розвиток творчого групового та індивідуального потенціалів, адаптацію організацій до раптових змін зовнішнього середовища.

Аналізуючи зміст та особливості командного принципу роботи, за основу візьмемо погляди таких вчених, як Дж. Ньюстрома та К. Девіса, які зазначають, що оперативні завдання можуть виконувати й окремі працівники, але для активізації роботи організації, співробітники об'єднуються в постійні невеликі групи. У цих групах зусилля окремих індивідів доповнюють один одного. В таких випадках, коли зусилля працівників взаємозалежні, вони діють як спеціальна команда, що має вирішити професійні завдання та досягнути високого рівня взаємодії. Основна мета формування команди при цьому полягає у створення в робочих групах можливостей краще виконувати роботу та підвищувати її результативність [17].

З метою розуміння сутності конкурентоздатної управлінської команди необхідно зрозуміти саме поняття конкуренції з позиції організації команди. Конкуренція - це:

- необхідна умова ринкових взаємозв'язків, зіткнення двох і більше суб'єктів господарювання;

- змагання між людьми, командами, фірмами, організаціями, територіями за досягнення кращих результатів у будь-якій діяльності з метою отримання певних винагород;

- рушійна сила розвитку суб'єктів та об'єктів управління, суспільства в цілому;

- двигун прогресу та гарант існування бізнесу.

Враховуючи це, можна стверджувати, що характерними особливостями конкурентоздатної управлінської команди є наступне:

- кожен член команди - конкурентоздатна особистість;

- кожен учасник команди сприймає конкуренцію як імпульс для забезпечення ефективної діяльності організації та для власного розвитку;

- усі члени команди - однодумці, не байдужі до своєї справи;

- усі учасники команди зорієнтовані на постійне професійне та особистісне вдосконалення;

- усі учасники команди намагаються підтримувати високий творчий потенціал;

- команда здатна створювати конкурентоздатний продукт.

Серед факторів, які впливають на високі результати командної роботи слід виокремити такі: структура команди, рівень мотивації членів команди, стосунки в команді (корпоративна культура).

Команда - це спеціально підібрана група людей для об'єднання їхніх зусиль, спрямованих на розв'язання проблемної ситуації чи спільне виконання важливого завдання. Характерні ознаки команди:

· наявність спільної мети;

· інтенсивне співробітництво;

· визначені статусно-рольові відносини;

· лідерство (формальне чи неформальне);

· згуртованість колективу;

· відпрацьовані комунікативні зв'язки;

· групові норми поведінки, усталені традиції;

· схожість основних життєвих цінностей, установок;

· специфічні методи вироблення колективних рішень;

· сприятлива соціально-психологічна атмосфера.

Традиційна концепція керівництва спирається на індивідуальні форми організації роботи. Відповідно до цієї концепції участь членів колективу у прийнятті рішень майже відсутня. Крім того, не створені організаційні умови для командної роботи.

Друга концепція - врахування переваг соціальної взаємодії, яка передбачає поєднання індивідуальних і колективних форм організації праці. Однак ця концепція не враховує відпрацьовані методи командної роботи. Концепцією обмежені організаційні умови для командної роботи.

Третя концепція - комунікаційного керівництва, яка орієнтується на повноцінний розвиток колективних форм організації роботи. Створюються необхідні умови для колективного прийняття рішень і спільного виконання важливих завдань. Керівник володіє навичками створення та організації ефективної роботи команди.

Етапи створення команди та організації її роботи:

Перший етап. Зародження команди. Здійснюється відокремлення нової сфери діяльності, отримання важливого складного завдання, виникнення проблемної ситуації (надзвичайна подія, безвихідність, несподівана поява додаткових можливостей). Приймається офіційне рішення (при створенні формальної команди) або спонтанне об'єднання людей (у разі формування неформального колективу).

Другий етап. Формування команди, визначається кількісний та якісний її склад. Здійснюється добір учасників команди, які повинні відповідати встановленим вимогам. Вирішується комплекс питань, пов'язаних з організацією або самоорганізацією командної роботи.

Третій етап. Адаптація колективу команди. Знайомство (у разі добору нових людей), зближення, спостереження, демонстрація можливостей членів команди. Подолання індивідуалізму. Визначення необхідності залучення додаткових членів. Доукомплектування команди за вибором її учасників.

Четвертий етап передбачає стабілізацію колективу команди. Приходить усвідомлення спільної мети та визначення статусно-рольових стосунків між членами команди. Здійснюється вибір методу командної роботи і виробляються загальні норми поведінки.

П'ятий етап передбачає функціонування команди. На даному етапі відпрацьовуються комунікативні зв'язки та проходить згуртування колективу. Створюється сприятлива соціально-психологічна атмосфера. Досягається синергічний ефект від командної роботи.

Розглянемо методи організації командної роботи:

Перший метод - метод експертних оцінок. Учасники команди незалежно й анонімно формулюють свою думку щодо вирішення проблеми, узагальнення та прийняття рішення здійснює керівник.

Рішення приймається за усередненою оцінкою експертів - учасників команди. Зведені дані усіх оцінок подаються на розгляд кожному учаснику команди для з' ясування причин відхилення з повторенням цієї процедури до досягнення консенсусу. Другий метод - метод "мозкового штурму". Здійснюється критична оцінка заздалегідь запропонованого варіанту рішення. Отримуються негайні відповіді на запитання, що ставляться тим, хто веде дискусію. Здійснюються генерація ідей щодо розв' язання проблемної ситуації, їх публічне обговорення до взаємоузгодження позицій.

Перед застосуванням одного із методів необхідно чітко визначити мети і завдання проблеми, які структурні одиниці будуть задіяні у роботі команди, та ролі учасників (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 Ролі учасників команди

Ролі учасників команди	Характеристика якостей і поведінки
Лідер, координатор дій, узагальнювач	Має найбільші організаторські здібності, вміє спрямовувати зусилля учасників на досягнення мети
Генератор ідей	Найталановитіший, має творчі здібності, пропонує оригінальні ідеї
Експерт, контролер, оцінювач	Найбільш обізнаний, має широку ерудицію та досвід, може всебічно оцінити будь-яку ідею, виявити її переваги та недоліки
Узгоджувач	Володіє широким багат. поглядом на обговорювану проблему, вміє пов'язати її з іншими важливими завданнями організації
Ентузіаст, активіст	Найбільш активний учасник команди, спонукає інших до дій, не дає задовольнятися досягнутим
Випробувач, практик-виконавець	Учасник команди, найбільш придатний до втілення рішень в практичну діяльність, постійно розг. ідеї з позицій їх реальності
Підтримувач, помічник	Не має чітких власних нахилів і претензій, але завжди готовий підтримати слушну ідею та сприяти іншим у виконанні роботи

Робота в команді має як свої переваги, так і недоліки.

Основні переваги роботи в команді:

· підвищення якості управлінських рішень;

· скорочення часу на пошук оптимальних варіантів рішень;

· реалізація багатоаспектного підходу до розв'язання складних ситуацій;

· спрощення втілення прийнятих рішень;

· зосередження розумового процесу на досягненні мети;

· орієнтація на зміст і результати роботи;

· виявлення найбільш талановитих виконавців, спроможних генерувати ідеї;

· гнучкість розподілу завдань;

· активізація ділової співпраці;

· створення творчої атмосфери;

· зростання кваліфікаційного рівня членів команди;

· забезпечення доцільної інтеграції знань і досвіду;

· урахування та узгодження різних інтересів і спрощення обміну інформацією;

· подолання пасивної поведінки окремих членів колективу;

· розв'язання конфліктних ситуацій;

· згуртування членів колективу та підвищення їх мотивації;

· скорочення плинності кадрів та запобігання опору змінам.

Недоліки роботи в команді:

· витрати часу на створення та організацію роботи команди;

· поширення доступу до конфіденційної інформації;

· обмеження спілкування учасників команди з іншими членами колективу;

· затримка прийняття рішення за досягненням консенсусу;

· перевантаження членів команди;

· зниження мотивації індивідуального успіху;

· підвищення відповідальності;

· домінування позицій визнаних авторитетів;

· суперництво між членами команди.

Правила створення команди:

· при створенні команди необхідно орієнтуватися на її кількісний склад (від 5 до 12 учасників) залежно від конкретного завдання;

· необхідно залучати до командної роботи учасників, що відрізняються за профілем знань, віком, стажем роботи, статтю тощо. Формуйте різнорідні групи;

· перевіряйте, чи всі члени команди правильно зрозуміли суть проблеми чи завдання;

· заздалегідь визначайте метод роботи в команді;

· надавайте учасникам команди всю інформацію та документацію;

· своєчасно повідомляйте про нові аспекти, обставини та умови щодо проблемної ситуації чи завдання;

· визначайте пріоритети та ретельно готуйтесь до обговорення в команді;

· плануйте послідовність обговорення, визначайте пріоритети та відокремлюйте етапи роботи;

· розподіляйте завдання учасників під час обговорення в команді;

· визначайте ліміт часу на кожний етап та стежте за дотриманням встановлених термінів;

· відслідковуйте зміну ролей членів команди та забезпечуйте максимальне використання потенціалу учасників обговорення;

· тренуйте своє вміння слухати партнерів по команді та виявляти найбільш цінні ідеї й пропозиції;

· вмійте подолати надмірну емоційність учасників команди та створюйте атмосферу ефективної кооперації, взаємодопомоги і довіри;

· вмійте подолати пасивну поведінку окремих учасників команди, не сприймайте мовчання за згоду;

· дотримуйтеся правил і норм, вироблених командою, але поводьтеся обачно;

· не задовольняйтесь досягнутим, майте терпіння дочекатися вироблення командою дійсно ефективного рішення;

· допускайте прояви суперництва лише у вигляді змагальності щодо подання найкращих пропозицій.

1.2 Принципи створення команд

Роблячи перший крок у формуванні тих, хто оточує вас в команду, означає, що ви визнаєте той факт, що успіх вашого бізнесу безпосередньо залежить від виконання роботи іншими. Успішне створення команди - це не оточення себе досконалими людьми. Ви, як «бос» можете зробити величезні зміни, діями і впливом, які є у вас, щоб створити сильну команду, яка допоможе підняти і привести ваш бізнес або організацію до величезного успіху.

Основними принципами створення команди є:

¦ команда формуються з людей з додатковими навичками, які довіряють одне одному і служать загальній меті, загальним цілям продуктивності і загальному підходу, за які вони взаємно відповідальні;

¦ команди можуть бути ефективні, якщо використовується в різних ситуаціях;

¦ команди можуть служити стандартним блоком (цеглиною) в структурі організації;

¦ створення команд може закінчитися збільшенням продуктивності компанії;

¦ створення команд може закінчитися збільшенням якості виробництва і послуг;

¦ створення і використання команд можуть привести до змін в організації;

¦ команди можуть служити, щоб стимулювати творчий потенціал організації;

¦ використання команд може кінчитися декількома вигодами для фірми;

¦ команди мають більше повних ресурсів, ніж індивіду;

¦ команди мають в наявності більшу різноманітність ресурсів;

¦ команди допомагають новим членам бути комунікабельними, управляють поведінкою і полегшують організаційну продуктивність, нововведення і зміни;

¦ команди можуть також принести користь їх членам декількома способами;

¦ команди можуть забезпечити корисний механізм вивчення;

¦ команди можуть служити засобом для задоволення важливих особистих потреб індивідумів;

¦ команди можуть забезпечити засоби для своїх членів, щоб отримати організаційні здобутки, які не могли бути досягнуті окремими індивідами.

Існує чотири типи команд:

· робочі команди, які виготовляють речі;

· проектні команди і команди розвитку, які працюють над довгостроковими проектами;

· паралельні команди, які є тимчасовими і концентруються на рекомендації вирішення певних проблем;

· команди управління, які координують і забезпечують напрям до згуртована під їх юрисдикцією.

Команди характеризуються автономією, яку вони мають.

Сучасні тенденції спрямовані на самокеровані команди, які складаються з працівників, що навчені робити все або більшість роботи поодиниці; вони не мають безпосереднього спостерігача і приймають першолінійні контрольні рішення.

Традиційні робочі групи не мають жодних адміністративних обов'язків.

Гуртки якості - добровільні групи людей з різних команд виробництва, які опрацьовують пропозиції щодо поліпшення якості, але не мають влади (повноважень), щоб прийняти рішення або виконувати плани.

Напівавтономні групи роботи приймають рішення про управління й виконання головної діяльності виробництва, але все-таки отримують сторонню підтримку в перевірці та підтриманні якості.

Самокеровані команди, або автономні робочі групи, управляють рішеннями з приводу певного діапазону завдань і виконанням цих завдань. Вони повністю відповідальні за певний виріб, роботу, функцію або за певну частину процесу виробництва.

Саморозробляючі команди - роблять те, що й самокеровані, а також управляють створенням команди.

Ключовий елемент ефективної взаємодії - зобов' язання перед загальною метою. Мета має бути переведена у певні, вимірювані виконанням цілі. Кращі команди досягають загального розуміння про те, як вони досягнуть своєї мети, включаючи розподіл завдань і ролей, розробку норм і процесів рішення.

Створення згуртованої команди з високими нормами працездатності вимагає:

¦ вербування членів зі схожими цінностями, відносинами і кваліфікаціями, щоб вони змогли співіснувати;

¦ підтримання високих стандартів комунікабельності, аби нові члени визнали за честь стати частиною групи;

¦ підтримка маленької команди щоб її члени відчували себе важливими;

¦ допомогти команді досягти успіху. Успіх згуртовує команду;

¦ бути колегіальним лідером, щоб інші члени залучалися до прийняття рішення;

¦ визначення проблем ззовні команди, вирішення яких має її згуртувати;

¦ ув'язка винагород з успіхом команди, щоб мотивувати її членів для виконання завдань на високому рівні.

1.3 Особливості формування проектної команди

Останнім часом більшість організацій визнають, що саме шляхом командної роботи і проектним підходом можливо скоординувати діяльність працівників, згуртувати їх, підвищити якість результатів кінцевого продукту проекту і взагалі загальних результатів всієї роботи проектної команди.

Для команди проекту важливою є наявність у її членів певної комбінації взаємодоповнювальних навичок: функціональні (професійні) навички; навички з вирішення проблем і прийняття рішень; навички міжособистісного спілкування (активне слухання, корисна критика тощо).

Проектна команда - це група із двох або більше людей, які взаємодіють між собою і координують свою роботу задля досягнення поставлених цілей. Таке визначення має наступні складові: чисельність, постійна взаємодія, загальна мета, задачею якої є досягнення поставлених цілей і отримання успішного результату. Які ж проблеми існують при формуванні й розвитку проектної команди? Передусім, - це розподіл ролей і складання календарного графіку виконання завдань. Відомо, що в реальному проектному середовищі ці проблеми значно ускладнюються.

Проектна команда має такі суттєві ознаки, як: внутрішня організація, що складається з органів управління, контролю та санкцій; групові цінності, на яких формується почуття спільності в команді та створюється суспільна думка; власний принцип уособлення, що відрізняє її від інших команд; груповий тиск, тобто вплив на поведінку членів команди спільними цілями та завданнями діяльності; потяг до стабільності завдяки механізму відносин, що виникають між людьми у ході вирішення спільних завдань; закріплення окремих традицій.

Відомо, що ефективні проектні команди самі по собі не виникають, їх створюють лідери, затрачуючи немало зусиль для об'єднання людей в дружню, мобільну команду. Існує велика різниця між ново створеною і досвідченою командами. Час працює на досвід команди і її імідж. Спочатку відбувається знайомство між членами команди, потім - розподіл ролей і роботи, установлюються норми і уточняються завдання. Таким чином, кожен член команди стає частиною добре підлагодженого механізму. Задача лідера саме й полягає в тому, щоб визначити стадію розвитку команди і допомогти її членам підвищити ефективність досягнення поставленого кінцевого результату, - виконати задачі й досягти цілі проекту.

Послідовність розвитку проектної команди наступна:

1) формування - стадія розвитку, під час якої відбуваються знайомство членів команди один з одним, згідно їх професійної орієнтації;

2) розлад - стадія розвитку команди, на якій виникають особисті конфлікти й розбіжності. Команді недостає злагодженості й єдності. Лідеру необхідно стимулювати всіх членів проектної команди приймати участь у вирішенні проблем і допомагати їм затвердити загальну концепцію й цінності;

3) нормалізація - стадія розвитку, на якій вирішуються внутрішні конфлікти й досягається налагодженість команди. Члени проектної команди приходять до консенсусу стосовно розподілу ролей і повноважень. Вони уже добре розуміють один одного, розбіжності між ними стираються і команда стає злагодженим колективом. За часом ця стадія короткострокова;

4) виконання - стадія розвитку, на якій головна увага членів проектної команди концентрується на досягненні поставлених цілей в проекті. Члени команди згоді з її місією. Їх робота скоординована, а всі розбіжності, які з'являються, вони усувають, тому що всі дії направлені на виконання завдання. Члени команди тісно контактують між собою, ведуть конструктивні дискусії задля досягнення поставлених цілей.

Ефективність проектної команди - це її здатність досягти наступних цілей: впровадження інновацій/адаптації до змін, підвищення продуктивності, забезпечення високої якості кінцевого продукту проекту і задоволення потреб споживачів.

На ефективність проектної команди впливають - злагодженість, загальні цілі, привабливість. Злагодженість - це єдність її учасників і їх націленість на загальні цілі. Лідер може використовувати деякі фактори для досягнення злагодженості проектної команди, наприклад, фактор взаємодії. Зрозуміло, що цей фактор пропорційно впливає на злагодженість проектної команди. Наступний фактор - загальні цілі, тобто цілі об'єднують членів команди, сприяють створенню однодумців. Привабливість - третій фактор, який працює завдяки однаковим установкам, які всім подобаються. В цих умовах проектна команда працює разом, з симпатіями і повагою відносяться один до одного. І нарешті, успіх і позитивна оцінка результатів проекту закріплює єдність проектної команди [2].

Фактори, що визначають принципи формування команди проекту:

1. Специфіка проекту. Вона визначає формальну структуру команди, рольовий склад, перелік знань, вмінь, навичок, якими повинні володіти члени команди.

2. Організаційно-культурне середовище. Зовнішнє середовище - це всі фактори, які не залежать від команди проекту, але впливають на її роботу. Внутрішнє середовище - це організаційна культура команди, вона включає способи розподілу влади, способи організації взаємодії між членами команди, способи розв'язання конфліктів, організація зовнішніх зв'язків тощо.

3. Особистий стиль взаємовідносин керівника з членами команди. Цей стиль залежить від типу лідера. Сучасна концепція лідерства виділяє такі типи керівників [12]:

- лідер, який може організувати роботу команди на принципах самокерівництва є найбільш цінним, його називають «зверх лідером»;

- сильний лідер, він впливає на членів команди шляхом застосування сили, санкцій, формального авторитету;

- транзактор - лідер, який організує ефективну роботу команди шляхом створення особливих форм комунікацій та інформаційних систем в команді;

- герой-візіонер - лідер, який впливає на людей силою власного переконання;

- пассіонарні особистості - лідери, які в змозі запропонувати іншим високі цілі та переконати членів команди в необхідності досягнення цих цілей.

Отже, можна зробити висновок, що проект-менеджер повинен розуміти, що його очікують різні перешкоди на шляху формування команди, і намагатися створити оточуюче середовище, адекватне до потреб. Специфіка формування команди полягає в тому, що вона не є традиційною організацією, відповідна організаційна форма повинна бути індивідуально підібрана під конкретний проект.



2. Особливості організації роботи в командах

2.1 Формування і розвиток колективу

Команда (групова) включає процеси планування, організації, мотивації, контролю, координації. У загальному її ефективність обумовлюється вмінням менеджера чітко окреслити задачі, забезпечити їх виконання необхідними ресурсами, заохотити і проконтролювати діяльність людей і, якщо це необхідно, скоригувати їх дії. Але групова робота має і свої особливості. Перш за все вона ефективна там, де потрібно швидко знайти правильне рішення щодо проблеми, яка виникла в організації. Тому велике значення має спроможність команди виявити можливі альтернативи, вибрати кращу, дійти згоди щодо способу її реалізації тощо. Для цього слід створити відповідні умови, врахувавши, що процес виявлення альтернатив відбувається шляхом обговорення ситуації, аргументування позицій, обміну думок між членами команди.

Формування колективу, здатного ефективно вирішувати поставлені перед ним завдання -- одна з найважливіших функцій менеджера. Груповій діяльності притаманні взаємозалежність, динамізм, упорядкованість, доцільність та результативність. Необхідно цілеспрямовано впливати на розвиток стосунків у групі для створення сприятливого психологічного клімату і плідної співпраці.

Кожна організація являє собою соціотехнічну систему, ключовою ланкою якої є люди. Для налагодження ефективних стосунків в організації менеджеру необхідно знати:сутність проблеми взаємодії людини та організаційного оточення;характеристики, які визначають поведінку людини в організації;характеристики організаційного оточення, які впливають на процес виконання людиною своїх обов'язків. Приймаючи рішення про входження в групу (організацію), індивід розуміє, що йому доведеться чимось поступитися, відмовитися від звичного способу життя. Натомість він отримає певні можливості для задоволення власних потреб. Тобто людина укладає своєрідну психологічну угоду з організацією.

Психологічна угода -- сукупність очікувань особи щодо її внеску в організацію і того, що організація надаватиме їй взамін. Психологічна угода не зафіксована на папері й умови її нечіткі. Сутність такої угоди зображено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Зразок психологічної угоди

Внесок працівника в організацію -- це його зусилля, здібності, можливості тощо. Цей внесок задовольняє вимоги і потреби організації. Отже, наймаючи працівника, фірма очікує, що він застосує своє вміння у роботі. Натомість фірма інформує працівника про винагороду за умови, якщо він добре виконуватиме виробничі завдання. І внесок, і винагорода мають задовольняти обидві сторони. Якщо ж одна зі сторін відчує певний дисбаланс між внеском і винагородою, рішення про співпрацю може бути переглянуто.

Становлення і розвиток колективу має кілька стадій: формування, притирання, нормалізації і повної інтеграції.

1) стадія формування. Починається з відповідного рішення, оформленого юридично. На цій стадії стосунки формуються стихійно. Спершу індивіди поводяться обережно, кожен намагається знайти собі роль, що забезпечила б збереження його індивідуальності і водночас відповідала б вимогам групи. Кожен перевіряє себе, чи годиться він для роботи в цій групі, чи відчуває себе повноправним членом цієї групи, чи можуть бути стосунки у цьому колективі дружніми чи тільки діловими, хто з ким взаємодіє, хто до нього ставиться добре, а хто -- погано, хто в групі має найбільший вплив. Люди намагаються діяти, не дратуючи колег, і такої самої поведінки очікують від інших. Виникає своєрідний психологічний цейтнот, який може бути ліквідований активнішою, ніж інші, людиною, що прагне якось спрямовувати діяльність групи. Однак такого активіста за спиною засуджують та критикують, а до тих, хто самоусувається від проблем, ставляться доброзичливо. Такий стан називається груповим позиційним негативізмом, який необхідно перебороти за допомогою зовнішнього впливу. У цьому разі природним чинником, що об'єднує членів групи, є нагальна робота. Вона повинна бути всім достатньо знайома, проста і настільки швидко виконана, щоб не було часу вникати у психологічні проблеми. Ефективність виконання цієї роботи залежатиме від чіткості вказівок керівника. Тому на цій стадії використовується переважно вказівний стиль управління. У процесі трудової діяльності члени групи пізнають одне одного, між ними встановлюється психологічна спорідненість.

2) стадія притирання. Настає тоді, коли група працює над завданням, яке передбачає трудовий внесок кожного. У цьому разі з'являються конкретні проблеми. Ефективну співпрацю можуть гальмувати відсутність чітко визначених цілей, нераціональний розподіл праці, несприятливі зовнішні обставини. Перед індивідами постають запитання: хто краще знає про найближчі цілі? хто має уявлення про найкращі способи їх досягнення? чий стиль роботи є найкращим? Між членами колективу формуються певні стосунки, подальший розвиток яких значною мірою зумовлює здатність людей ефективно співпрацювати. Це:

Ш дружня кооперація, взаємодопомога, що ґрунтуються на повній довірі;

Ш товариське суперництво в окремих сферах діяльності у межах позитивних відносин;

Ш невтручання, дистанціювання одне від одного за відсутності і суперництва, і співробітництва;

Ш агресивне суперництво, орієнтація на індивідуальні цілі навіть за умов спільної роботи, взаємна недовіра;

Ш суперництво у межах спільної діяльності та негативне ставлення один до одного.

3) стадія нормалізації. На цій стадії група вже постає як команда, хоч і неідеальна. Командну роботу в сучасному менеджменті вважають ключовим чинником успіху багатьох фірм. Члени групи мають чіткі уявлення про інших працівників і їхні методи роботи. Ролі у групі часто пов'язані саме із завданнями, і всі прагнуть їх виконувати якнайкраще. На стадії нормалізації відпрацьовуються власні способи роботи, визначається взаємодія між працівниками, формується відповідна система стосунків. Група відзначається високою продуктивністю роботи, але менеджер прагне її ще підвищити, відшукуючи для цього резерви у сфері мотивації. Перед ним стоять питання: як підтримати досягнутий рівень продуктивності? як досягти більшої згуртованості команди? які цінності поділяють усі в групі? Який вид мотивації є дієвим для цієї команди? та ін.

2.2 Сутність, види і характеристика колективів (груп)

Кожна організація складається з невеликих груп (колективів), які взаємодіють між собою. Група (колектив) -- дві особи чи більше, які мають спільну мету і для її досягнення взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під їхнім впливом. Взаємодія членів групи відбувається на основі стабільних рольових стосунків і з дотриманням певних норм та правил поведінки. У межах організації щодо груп людей, які формуються для виконання виробничих завдань, доречно вживати термін «колектив».

Колектив відіграє важливу роль у житті людини, даючи їй змогу задовольнити соціальні потреби -- у спілкуванні, взаємодії, причетності до певного соціуму і беручи на себе частину її турбот про безпеку та благополуччя. Він впливає і на розвиток та становлення людини як особистості, формування її світогляду, системи цінностей тощо.

За характером зв'язків у середині організації розрізняють формальні та неформальні об'єднання працівників.

Наслідком структурування фірми по горизонталі та вертикалі є формальні групи. їх кількість відповідає кількості структурних одиниць (підрозділів) фірми.

Формальні групи -- об'єднання людей у межах організації, створені за рішенням вищого керівництва для виконання певних виробничих чи управлінських функцій.

До формальних груп відносять:

ь керівні групи (топ-менеджери та їхні команди, які розробляють стратегічні рішення і вирішують ключові питання);

ь робочі групи (постійні групи, об'єднані виконанням спільного завдання: колективи виробничих цехів, функціональних відділів);

ь цільові групи, або комітети (мають право на групове прийняття рішень і створені для реалізації певних завдань чи проектів; вони можуть бути тимчасовими і постійними -- ради, комісії, проектні команди тощо).

Виникнення цільових груп пов'язане з появою в організації певної проблеми, яка не може бути ефективно вирішена у межах існуючої організаційної структури. Цільові групи усувають формальні відомчі перешкоди, що існують між різними підрозділами організації і перешкоджають координуванню їхньої діяльності. До їх складу вводять осіб, які мають великий досвід роботи у відповідній галузі. Це сприяє концентрації інтелектуальних зусиль і швидкому вирішенню проблеми. На період роботи в цільовій групі цих осіб, як правило, звільняють від основної роботи, а після вирішення проблеми вони повертаються до своїх постійних обов'язків. Діяльність таких груп зазвичай є ефективною. Однак за відсутності чітко визначених прав та обов'язків її членів, особливо за умов постійного функціонування (наприклад, якогось комітету), робота групи може виявитися малорезультативною.

Формальні групи взаємодіють між собою і утворюють організацію як систему. Тому ефективне управління ними має для організації вирішальне значення. Однак досить часто реальна поведінка членів формальних груп відрізняється від змодельованої її керівниками. Найсуттєвішими причинами цього є:

· недосконала модель поведінки працівників у спланованій ситуації. Як правило, визначаючи виробничі завдання, керівник групи наголошує на основному -- результатах, яких потрібно досягти, та ресурсах, які можна використати. Поза його увагою залишаються методи виконання роботи і взаємодія людей, які у процесі роботи групи формуються спонтанно, з огляду на досвід, знання, звички членів групи. З часом вони набувають усталеності та стійкості й виходять за межі формальних відносин;

· конфлікти між формальною та неформальною структурами. Досвід та знання окремих індивідів дають змогу їм виділитися із загалу і конкурувати з формальними лідерами за вплив на групу. Це трапляється тоді, коли планові завдання занадто деталізовані й доведені до абсурду, або ж коли запропоновані керівником методи роботи йдуть врозріз зі звичними чи порушують певні традиції, що склались у групі. Якщо дії такої людини підтримують інші, формується соціальне середовище, яке починає діяти не за приписами керівництва, а навпаки, протистояти йому і значно послаблювати його вплив. Тобто утворюється неформальна група.

Неформальні групи виникають спонтанно і зумовлені різними обставинами, але передусім прагненням задовольнити певні потреби, які не можуть бути реалізовані у межах формальних груп.

Неформальна група -- спонтанно утворене об'єднання людей, які вступають у взаємодію для досягнення певних цілей.

Менеджери мусять усвідомлювати відмінності утворення і функціонування обох видів груп, оскільки від цього залежить ефективність управління ними.

На рис. 2.2 наведено схему, яка відображає механізм виникнення і взаємодії формальних і неформальних груп в організації.

Рис. 2.2. Механізм виникнення і взаємодії формальних і неформальних груп

управлінський команда неформальний

Утворення формальних груп зумовлено організаційними процесами, спланованими вищим менеджментом відповідно до місії і стратегії фірми (виробничі підрозділи, функціональні відділи, допоміжні служби тощо). Неформальні групи виникають уже згодом, у міру функціонування фірми.

Організація, проектуючи формальні групи, а також люди, що згоджуються у них працювати, мають однакові цілі, хоча й бачать їх під різними кутами зору. З погляду організації групи формуються з метою створення оптимальних умов для виконання виробничих завдань, забезпечуючи необхідний рівень продуктивності праці її членів і високі економічні показники. З погляду членів групи спільна праця, завдяки її раціональному розподілу і кооперації, розширює фізичні можливості людини, дає змогу їй досягти кращих результатів роботи, а це, у свою чергу, підвищує рівень винагороди, яку вона отримає від організації. Отже, обидві сторони вбачають у колективній діяльності передусім економічну й фізичну доцільність. І лише згодом, у процесі спільної роботи, члени формальної групи посідають у ній певне місце, набувають певного статусу, що розвиває в них потреби вищого рівня -- у належності саме до цього колективу, у повазі, успіхові, визнанні. Якщо соціально-психологічні фактори є комфортними для індивіда в межах даної групи, він цінуватиме свою причетність до неї і не шукатиме способів задоволення вищих потреб в іншій організації. В іншому разі індивід прагнутиме їх реалізувати через участь у неформальних об'єднаннях (але тільки тоді, коли влаштовують фізичні й економічні умови співпраці; якщо ж не влаштовують, то індивід шукатиме зручної нагоди вийти зі складу формальної групи).

Поява неформальних груп зумовлена різними чинниками: бажання урізноманітнити коло інтересів, не обмежуючи їх лише діловими стосунками (спільні інтереси, симпатія, задоволення від спілкування тощо); захист та відстоювання економічних інтересів, що йдуть урозріз з інтересами формальної групи чи організації загалом тощо.

Між формальними та неформальними групами існують істотні відмінності як у меті, з якою вони створюються, так і формах впливу її лідерів на інших членів групи (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Основні відмінності формальних і неформальних груп

Класифікація	Характеристики
	Формальні групи	Неформальні групи
Мета	Визначається організацією відповідно до місця групи у формальній структурі	Задоволення соціальних потреб, що перебувають поза межами інтересів формальної організації (хобі, дружба, кохання)
Умови виникнення	Заздалегідь розроб. проектом побудови організації	Створюються спонтанно
Лідер	Призначається організацією	Визначається групою
Комунікації	Формальними каналами з іншими структурними елементами та всередині групи	Переважно не формальні канали як у групі, так і поза її межами
Взаємодія між членами групи	На основі виробничих завдань	Розвиваються спонтанно
Форми впливу на членів групи	Всі форми, але переважають економічного та адміністративного характеру	Переважно методи персонального психологічного впливу

Метою формальних груп є передусім виконання виробничих завдань та функцій у межах встановлених нормативів. Мета неформальних груп -- задоволення певних потреб, що перебувають поза межами інтересів формальної організації і можуть бути як індиферентними (такими, що не впливають) її цілям та завданням (хобі, дозвілля, дружба тощо), так і суперечити їм, бути антагоністичними (відстоювання вищої зарплати, превентивного (preventivus -- запобіжний; той, що випереджає дії суперника) розподілу ресурсів тощо).

Паралельне існування формальних і неформальних груп в організації ускладнює систему владних відносин. Якщо призначений вищим керівництвом лідер не відповідатиме певним вимогам керованої ним групи, не відстоюватиме її інтереси, то група може висунути неформального лідера і стати менш керованою. Тому менеджери мають уважно ставитися до обґрунтованих вимог працівників, щоб не викликати протидії. Слід зважати і на те, що комунікаціям, які відбуватимуться неформальними каналами, співробітники фірми схильні більше довіряти, ніж формальним. Тому приховування керівником важливої інформації може викликати до нього недовіру, що знизить його здатність впливати на поведінку колективу.

Отже, менеджери мусять докладати зусиль, щоб напрями діяльності неформальних груп не суперечили цілям та завданням фірми, а мали підтримуючий характер.

2.3 Чинники, що впливають на ефективність роботи групи

Групова діяльність здійснюється за тією ж схемою, що й індивідуальна. Вона охоплює процеси планування, організування, мотивації, контролю, координації. Однак групова робота характеризується певними особливостями. Передусім вона ефективна там, де потрібно оперативно вирішити проблему, яка виникла в організації. Тому істотне значення має спроможність групи виявити можливі альтернативи, вибрати найкращу, дійти згоди щодо способу її реалізації тощо. Для цього слід створити відповідні умови, врахувавши, що знаходження альтернативи можливе лише у процесі обговорення ситуації, аргументування позицій, обміну думок між членами групи.

Отже, ефективність групової діяльності залежить від багатьох чинників, найважливішими серед яких є: розмір, склад групи, групові норми, згуртованість групи, конфліктність усередині групи, статус членів групи, групові ролі.

Розмір групи. Вважають, що оптимальною для управління і міжособистісного спілкування в процесі діяльності є група, котра налічує 5--9 осіб. Такий колектив найменш конфліктний і найбільш оперативний. У групі, до якої належить менше п'яти осіб, творчий потенціал знижується, що зумовлено не лише зменшенням кількості ідей, а й відмовою від ризикованих рішень, оскільки відповідальність за прийняті рішення стає більш персоніфікованою. Групу, у якій більше 9-- 10 осіб, складно координувати, її члени можуть відчувати труднощі у висловленні та обґрунтуванні своїх думок перед іншими, що негативно позначається на вивченні проблем, які не мають однозначного вирішення. Крім того, збільшення кількості людей у групі посилює тенденцію до ухиляння від роботи, з'являються неформальні угрупування, дії і наміри яких часто є суперечливими.

Склад групи. Досвід свідчить, що група має складатися з людей з різними позиціями, ідеями, мисленням тощо. Така група працює ефективніше, висуває і розглядає більше альтернатив, а значить, приймає обґрунтованіші рішення.

Групові норми. Прийняті групою норми суттєво впливають на поведінку кожної особи. Норми підказують працівникам, якої поведінки і якої роботи очікують від них. Тільки дотримання норм дає змогу кожному розраховувати на причетність до групи, її визнання і підтримку. Однак групові норми можуть мати не лише позитивний, а й негативний характер (прогули, деструктивна критика діяльності фірми тощо). Тому керівнику слід формувати такі групові норми, які створювали б сприятливе для фірми мотиваційне середовище (відданість фірмі, захист її інтересів, турбота про якість продукції та обслуговування споживачів, колективна робота тощо).

Згуртованість групи. Високий рівень згуртованості групи підвищує ефективність діяльності всієї організації, якщо цілі обох узгоджуються. У згуртованих групах менше проблем у спілкуванні, менше непорозумінь, напруженості, недовіри, вища продуктивність. Водночас згуртованість може набути характеру групової одностайності, коли тиск групи на окремих її членів стає надмірним. Груповий тиск -- чи не найсильніший спосіб впливу на поведінку індивіда в межах колективу, який, навіть маючи рацію, змушений поступитися, щоб не вступити у конфлікт.

Конфліктність групи. Наявність у групі несхожих людей сприяє підвищенню ефективності її роботи. Однак часто це є причиною конфліктних ситуацій. Щоб уникнути негативного впливу конфліктів на діяльність групи, необхідно скеровувати їх у функціональне русло.

Статус членів групи. Визначається місцем у службовій ієрархії, посадою, досвідом, інформованістю тощо. Ці фактори можуть впливати на підвищення або зниження статусу індивіда залежно від цінностей і норм групи. Як правило, на співробітників більший вплив має той, хто має вищий статус. Але не завжди його позиція є найкращою. Часто саме «новачки» мають цікаві, нестандартні ідеї, які можуть бути корисними організації. Тому для забезпечення високої ефективності роботи у групі необхідно створити такий клімат, щоб думка працівників з вищим статусом не домінувала над думкою інших.

Ролі членів групи. Поведінка кожного індивіда має сприяти соціальній взаємодії і досягненню цілей групи. Однак не кожна людина здатна до групової роботи. Є цілковиті індивідуалісти, котрі в команді працюватимуть нижче середнього рівня або навіть є причиною її руйнування. На групові ролі не призначають, вони зумовлені психологічними особливостями працівника.

У самому загальному випадку при вирішенні складних проблем можна виділити чотири основні ролі:

Генератор ідей - член команди з найбільш розкріпаченим, образним складом мислення, з високою освітньої підготовкою і з широким кругозором, з добре розвиненим творчим мисленням, уявою і фантазією;

Аналітик - член команди, володіє схильністю і досвідом системного аналізу, широкого узагальнення і перспективного бачення; він вміє надати ідеї закінчений вигляд, зробити її привабливою і зрозумілою не лише авторові і його соратникам, але і звичайним людям. Він також має здатність і навичками виділення критеріїв та проведення порівняльних оцінок різних сценаріїв дій; він уміє співвідносити ідею і потреби практики, продумує технологічний цикл реалізації ідеї, оцінює ризики і наслідки, складає загальний план спільних дій;

Реалізатор (Прагматик) - член команди прагматичного і практичного складу мислення з навичками планування і організації практичної діяльності (можливо, керівник команди); він уміє практично втілити ідею, організувати всі спільні дії, правильно розподілити ролі;

Конструктивний критик - це той, хто вміє уважно вислухати всі міркування і не побоятися висловити мінуси. Коли команда починає переконувати Критика, вона знаходить додаткові аргументи на захист своєї позиції і також може виявити і невраховані ризики. Критик нерідко виявляється подразником для команди. Однак якщо вся команда погодилася з наявністю ролі Критика, негативних емоцій виникати не повинно. Роль Критика в команді - це роль провокатора, стимулюючого прояв конструктивної активності всієї команди, завдяки якої будь-яка ідея може бути доведена до досконалості.

Отже, врахування впливу названих чинників на діяльність групи дасть змогу менеджеру уникати їх негативної дії і підсилювати позитивну.



Висновки

Отже, у своїй роботі мені вдалося розглянути найбільш важливі аспекти створення ефективної команди та способи її підтримки. В даний час теорія і практика робочих команд стрімко розвивається, з'являються нові приклади використання, методи та організаційні процедури обгрунтування та впровадження робочих команд. Сьогодні вже немає необхідності обгрунтовувати необхідність розвитку цього напряму в менеджменті. Однак це не означає, що всі проблеми вирішені.

Можна зробити висновок, що командна робота відноситься до розряду особливих випадків делегування повноважень і відповідальності. В умовах традиційної структури завдання і пов`язані з нею повноваження покладаються на власника робочого місця. Об`єднана компетенція членом групи повинна забезпечувати вирішення завдань і досягнення цілей, які визначені діапазоном повноважень, покладених на команду. Кожен учасник команди зобов`язаний направити свої сили, знання і можливості на досягнення поставлених перед командою цілей. При цьому він не повинен, слідувати егоїстичним міркуванням, приховувати ідеї і рішення, необхідні команді, для їх подальшого використання на основному місці роботи. Кожен член команди зобов`язаний вільно висловлювати свої думки з виниклих проблем без огляду на зобов`язання, які пов`язують його з керівником за основним місцем роботи. Ніхто з учасників командної роботи не повинен ставити свою активність в залежність від ставлення групи до його рекомендацій. Більш того, кожен член команди повинен бути готовий підкоритися рішенню більшості, навіть якщо це рішення суперечить його власним ідеям. Виключення складає той випадок, коли в команді, на думку одного з її членів, виникла особлива ситуація, за яку він не хоче нести відповідальність.

Метою моєї роботи було довести всю важливість командної форми організації праці. У сучасних умовах куди ефективніше працювати з кимсь, аніж поодинці, тому що завжди можна звернутися за допомогою або просто за порадою до інших учасників команди. Але важливо враховувати, що аж ніяк не всі особистості здатні спрацюватися з іншими людьми, так що дуже важливо правильно підібрати членів команди і розподілити між ними ролі.

Необхідні подальші дослідження в рамках даної проблематики, тому що, як мені здається, робочі команди є необхідною складовою будь-якої організації, орієнтованої на швидку реакцію на зовнішні зміни і на підтримку високої конкурентоспроможності продукції та послуг. Тому, я вважаю, що кожна організація потребує роботи в командах.



Список використаної літератури

1. Біла.О. О. Організація сумісної діяльності у проектних командах / О. О. Біла // Вісник Черкаського університету / Серія «Педагогічні науки» - Вип. 199. -Ч. 1 - 2011. - с. 243-246.

2. Браун М. Досягнення успіху в менеджменті проектів / Марк Браун; Британська Рада в Україні. - 2-е вид. - К., 2009. - 96 с.

3. Бондар О. В. Ситуаційний менеджмент: навч. посіб. - К. : Центр учбової літератури, 2012. 388 с.

4. Бровкова О. Г. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. К. : Центр учбової літератури, 2012. 224 с.

5. Діденко В. М. Менеджмент: підручник - К. : Кондор, 2008. -- 584 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -- М. : Дело, 2007. - 672 с.

7. Михайлов С.І. Менеджмент: навч. посіб. - К. : Центр учбової літератури, 2012. 536 с.

8. Мостенська Т.Л., Новак В.О., Луцький М. Г. Міненко М.А. Менеджмент: підручник. К.: Сузір'я, 2007. 690 с.

9. Мостенська Т.Л., Новак В.О., Луцький М. Г. Корпоративне управління : підручник. - К. : Каравела Піча Ю.В., 2008. - 384 с.

10. Новак В. О., Макаренко Л. Г., Луцький М. Г. Інформаційне забезпечення менеджменту: навч. посіб. К. : Кондор, 2007. 463 с.

11. Новак В. О., Симоненко Ю. Г., Бондар В. П., Матвеєв В. В. Інформаційні системи в менеджменті : підручник. - К. : Каравела Піча Ю.В., 2008. - 616 с.

12. Осовська Г. В., Осовський О. А. Менеджмент організацій. Для самостійного вивчення: навч. посіб. - К.: Кондор, 2009. - 377 с.

13. Осовська Г. В., Осовський О. А. Менеджмент організацій: підручник - К.: Кондор, 2011. - 678 с.

14. Петруня Ю. Є., Говоруха В. Б., Літовченко Б. В. та ін. Прийняття управлінських рішень: навч. посіб. - К.: Центр учбової літератури, 2011. - 216 с.