Оплата праці менеджерів на підприємствах регіону: шляхи покращення, стан, тенденції

Важливість менеджменту в діяльності підприємства. Критерії ефективного управління та розгляд моделі оцінки ділових якостей працівників і менеджерів фірми. Доплати і надбавки до заробітної плати та організація преміювання персоналу на підприємстві.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид реферат
Язык украинский
Дата добавления 26.04.2015
Размер файла 66,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Вінницький національний технічний університет

Реферат

На тему: «Оплата праці менеджерів на підприємствах регіону: шляхи покращення, стан, тенденції»

Виконав студент групи МОв-14МС

Гончар Сергій Олександрович

Вінниця 2014

Зміст

1. Важливість менеджменту в діяльності підприємства

1.1 Види та функції менеджменту

1.2 Роль менеджменту у фірмі

2. Оцінка ділових якостей працівників і менеджерів фірми

2.1 Критерії ефективного управління

2.2 Модель оцінки ділових якостей працівників і менеджерів фірми

3. Сучасна політика оплати праці

3.1 Засади організації оплати праці персоналу

3.2 Характеристика окремих систем оплати праці

4. Доплати і надбавки до заробітної плати та організація преміювання персоналу

4.1 Система преміювання персоналу підприємства

4.2 Преміювання функціональних груп спеціалістів і службовців

Література

персонал підприємство менеджмент працівник

1. Важливість менеджменту в діяльності підприємства

1.1 Види та функції менеджменту

Термін “менеджмент” утворився від англійського дієслова “to manage” (керувати), яке, в свою чергу, походить від кореня латинського слова “manus” (рука).

З ґрунтовного Оксфордського словника англійської мови можна отримати такі тлумачення менеджменту:

q спосіб, манера спілкування з людьми;

q влада та мистецтво управління

q особливого роду вміння та адміністративні навички;

q орган управління, адміністративна одиниця.

Менеджмент - це процес планування, організації, приведення в дію та контроль організації з тим, щоб досягти координації людських і матеріальних ресурсів, необхідних для ефективного досягнення завдань.

Менеджмент пронизує всю організацію, торкається практично всіх сфер її діяльності. Однак при всій різноманітності взаємодії менеджменту і організації можна досить чітко визначити кордони діяльності, які складають зміст менеджменту, а також виділяють його окремі види:

Виробничий менеджмент - це комплексна система забезпечення конкурентноздатності товару, що випускається на конкурентному ринку. Вона включає питання побудови виробничих і організаційних структур, вибору організаційно-правової форми управління виробництвом, збуту і фірмового обслуговування товару відповідно до попередніх стадій життєвого циклу.

Фінансовий менеджмент - це комплексна система стійкості, надійності і ефективності управління фінансами. Вона включає формування і планування фінансових показників з дотриманням наукових підходів і принципів менеджменту, балансу прибутків і витрат, показників ефективності використання ресурсів, рентабельності роботи і товарів.

Інноваційний менеджмент - це комплексна система управління інвестиціями, що вкладаються власниками в розвиток всіх видів інновацій. Вона включає побудову організаційних структур, вибір напрямів інновацій, оптимізацію інвестицій, різні аспекти управління персоналом.

Крім приведених видів спеціального менеджменту в цей час розробляються й інші види:

q менеджмент соціальної сфери;

q банківський менеджмент;

q податковий менеджмент;

q організаційний менеджмент;

q міжнародний менеджмент тощо.

Менеджмент як сукупність принципів, методів, коштів і форм управління фірмами на Заході відомий в нашій країні давно. Однак ще десять років назад наші фахівці вважали, що його основними цілями є отримання високого прибутку і постійне випередження країн соціалізму по продуктивності праці в інтересах зміцнення позицій імперіалізму.

Нові підходи до управління підприємством, сприяючі успіху в конкуренції, передбачають стимулювання творчої енергії працівників, залучення їх до прийняття рішень на різних рівнях управління. Головним стає людський капітал.

У визначенні менеджменту використано 4 терміни - планування, організація, мотивація, контроль. Ці чотири поняття утворюють основні функції управління.

Планування. Складання плану завжди розглядається як початковий етап процесу управління. Воно означає, що хтось повинен вирішити: що, як, коли та ким має бути виконано. Керівництво організації повинно знайти відповіді на такі запитання:

q Де ми знаходимося в цей час? (Оцінити слабкі та сильні сторони організації у сфері фінансів, маркетингу, виробництва, трудових ресурсів).

q Куди ми хочемо рухатися? (Оцінити можливості та загрози в навколишньому середовищі: конкуренція, екологічні умови, постачання, якими повинні бути цілі та як їх досягти).

q Як ми збираємося це зробити?

Організація. Як тільки план складений, необхідно підготовити та забезпечити його виконання. Наприклад, якщо у вас є план побудови будинку, то організація його виконання передбачає, зокрема, підбір та розміщення відповідних робітників, придбання та доставку необхідних для будівництва матеріалів.

Мотивація - це таке регулювання спонукаючих стимулів людини, при яких виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації. Серед німців існує таке прислів'я: «Хто виробляє, той не керує, хто керує, той не виробляє». Зробити роботу якісно чужими руками -завдання не з простих. Для цього необхідні: талант, знання та вміння.

Контроль. Останнім етапом процесу управління є здійснення контролю, тобто порівняння фактичних результатів із запланованими.

Названі функції управління потребують прийняття рішень; для їх здійснення необхідна комунікація, тобто обмін інформацією, яка необхідна для прийняття правильного рішення.

Прийняття рішень - це, по суті, серія правильних рішень із кількох альтернативних можливостей, які вибирає керівник для цієї організації в цей час і в цьому місці, тобто як і що планувати, організовувати, керувати, мотивувати та контролювати. Прийняття рішень керівником становить основний зміст діяльності керівника.

Комунікація -- це процес обміну інформацією, її змістовним значенням між двома чи більше особами. Міцність та якість відносин між людьми - чи то друзі, чи члени родини, чи співробітники - залежить в основному від того, наскільки чіткими та чесними є їхні між особисті відносини.

Очевидно, якщо комунікації між особами не будуть ефективними, люди не зможуть домовитися про їх спільну мету, що становить передумову існування організації як такої.

Отже, менеджмент (управління) може існувати лише в контексті організації та людей, що працюють у цій організації.

1.2 Роль менеджменту у фірмі

Згідно з основними положеннями теорії систем будь-який об'єкт, явище чи процес (включаючи підприємство) можна розглядати як систему. Під системою розуміють сукупність взаємозв'язаних в одне ціле елементів.

Елемент системи -- це частина цілого, яка в процесі аналізу не підлягає поділу на складові. Отже, будь-яка система:

по-перше, складається з двох або більшої кількості елементів;

по-друге, кожний елемент системи має властиві лише йому якості;

по-третє, між елементами системи існують зв'язки, за допомогою яких вони впливають один на одного;

по-четверте, система не може існувати поза часом і простором. Система має часову сутність (її склад може бути визначений у кожний даний момент), а також свої межі та навколишнє середовище.

Перша особливість підприємства як системи полягає в тім, що підприємство -- це відкрита система, яка може існувати лише за умови активної взаємодії з навколишнім середовищем. Воно вибирає із проміжного та загального зовнішнього середовища основні фактори виробництва і, перетворюючи їх на продукцію (товари, послуги, інформацію) та відходи, передає знов у зовнішнє середовище. Умовою життєздатності системи є корисний (вигідний) обмін між «входом» і «виходом».

Інша особливість підприємства як системи: воно є штучною системою, створеною людиною заради її власних інтересів, передовсім спільної праці. Тому очевидною характеристикою будь-якого підприємства є поділ праці.

Розрізняють дві форми поділу праці: горизонтальну та вертикальну. Перша -- це поділ праці через поділ трудових операцій на окремі завдання. Результатом горизонтального поділу праці є формування підрозділів підприємства, які виконують певні частини загального трансформаційного процесу. Оскільки роботу на підприємстві поділено між підрозділами та окремими виконавцями, хтось має координувати їхні дії, щоб досягти загальної мети діяльності.

Тому об'єктивно виникає потреба у відокремленні управлінської праці від виконавчої. Отже, необхідність управління зв'язана з процесами поділу праці на підприємстві.

Для того щоб організація досягла своєї мети, завдання повинні бути скоординовані шляхом вертикального поділу праці. Тому управління є істотно важливою діяльністю для організації. Однак у малих організаціях часто немає чітко виділеної групи керівників. Наприклад, у невеликій крамниці, яка є власністю двох партнерів, один може приймати рішення щодо постачання, виконуючи тим самим керівну функцію протягом тижня, а другий - протягом другого тижня. Вони обидва координують свої робочі графіки, щоб забезпечити крамниці години роботи. Але обидва партнери також виконують і некерівні функції, обслуговуючи покупців, розкладаючи товари на полицях. Ні один із партнерів не вважає другого господарем чи керівником. Хоча керівні функції не виділені чітко, основна функція - координування - виконується.

Вертикальний поділ праці приводить до формування рівнів керівництва по вертикалі; деякі керівники витрачають час на координування праці інших керівників, які, в свою чергу, також координують працю інших керівників, доки, зрештою, ми не станемо на рівень керівників, які координують працю некерівного персоналу, тобто людей, які фізично виготовляють продукцію чи виконують послуги. Такий вертикальний поділ праці утворює рівні керівництва. Більшість організацій має три рівні керівництва: верхній, середній, нижній. Керівники кожного рівня виконують однакові функції. Різниця лише в тому, якого значення вони надають тій чи іншій функції. Керівники верхнього рівня приділяють плануванню та організації більше часу, ніж керівники нижчих рівнів.

Керівники верхнього рівня середніх і великих організацій концентрують увагу на плануванні майбутнього, постановці мети, визначенні курсу дій, правил і процедур їх виконання. Вони відповідають за процвітання організації і тому повинні планувати, спрямовувати та контролювати її діяльність. Менеджер середнього рівня приділяє керівництву та контролю більше часу, ніж керівник верхнього рівня.

Керівники середньої ланки очолюють відділення та відділи. Вони повинні так організувати їхню роботу, щоб цілі організації були досягнуті, а її політика проводилася в життя; повинні добирати та зберігати хороших працівників. Вони відповідають за керівництво повсякденною діяльністю своїх підрозділів. До середньої ланки керівників належать керівники цехів, складів, начальники ВТК та інші.

Нижній рівень керівництва - це рівень посадових осіб, які безпосередньо керують роботою своїх підлеглих. Посади менеджерів нижньої ланки такі: майстер, бригадир, керівник групи, агент з питань постачання, експедитор.

Менеджер нижнього рівня витрачає більшу частину свого часу на мотивацію та контроль підлеглих. На цьому рівні управління функції планування та організації менш важливі для менеджера, ніж функції контролю та мотивації. І все-таки більшість керівників виконує всі чотири функції управління.

Слід зауважити, що ясно та чітко визначати кожний з трьох рівнів керівництва неможливо.

2. Оцінка ділових якостей працівників і менеджерів фірми

2.1 Критерії ефективного управління

Керування людьми, здійснюване менеджером, ґрунтується на ряді принципів:

1. підтримка в підлеглих почуття самоповаги. Спочатку потрібно похвалити підлеглого і тільки потім -- давати вказівки щодо поліпшення роботи;

2. увага проблемам, а не особистостям;

3. активне використання методів підкріплення позитивних реакцій на бажані дії чи негативних -- на небажані. На зміну поведінки людей реагувати потрібно відразу ж, тому що відстрочена реакція викликає зайву плутанину;

4. висування ясних вимог, підтримка постійного контакту з людьми, міцних зворотних зв'язків.

Ґрунтуючись на цих принципах, менеджер повинний домагатися від підлеглих бажаних результатів:

· наводити на думки тих, хто бідує лише в підказці;

· давати поради тим, хто має потребу в тому, щоб їх постійно наставляли, консультували, спонукали до дій;

· давати прямі вказівки, нагадувати про необхідність діяти некмітливим;

· у категоричній формі наказувати, наполегливо вимагати виконання від тих, хто нехтує порадами, вказівками, рекомендаціями;

· звільняти, якщо немає іншого засобу змусити людей підкорятися, і, навпаки, заохочувати за сумлінне виконання усіх вказівок керівника.

Як і з ким працювати -- багато в чому залежить від особливостей характеру людей, не тільки підлеглих, але і керівників. Цей момент менеджер обов'язково повинний враховувати.

2.2 Модель оцінки ділових якостей працівників і менеджерів фірми

До сучасних менеджерів відносять осіб “з індивідуальним підходом”, які допомагають підлеглим учитися на власному досвіді і які підтримують у співробітниках дух підприємництва і творчості.

Такі керівники успішно вирішують основні проблеми людських відносин, до яких прийнято відносити: уміння реагувати на непередбачені реакції підлеглих; подолання інформаційного “голоду"у колективі; чітке формулювання вимог до співробітників; установлення з ними надійного зворотного зв'язку; здібність відокремити “зерна від плевел”, оскільки люди далеко не завжди правильно інтерпретують події і не завжди говорять те, про що думають.

Вони ставлять перед собою задачу дати людям можливість досить заробляти, почувати задоволення від своєї праці, брати участь в управлінні підприємством, створювати умови для самостійного рішення проблем. У цій повазі до особистості людини виявляється вища суть гуманізму менеджменту.

Керівник не повинен прагнути бути «кращим другом» для кожного. Це потрібно тільки у відношенні дійсно коштовних, морально зрілих людей. Але об'єктивним у відношенні кожного шеф повинний бути обов'язково.

Сучасний менеджер виступає в декількох якостях.

По-перше, це керуючий, Обраний владою, що керує колективом.

По-друге, це лідер, здатний вести за собою підлеглих, використовуючи свій авторитет, високий професіоналізм, позитивні емоції.

По-третє, це дипломат, що встановлює контакти з партнерами і владою, що успішно переборює внутрішні і зовнішні конфлікти.

По-четверте, це вихователь, що володіє високими моральними якостями, здатний створити колектив і направляючий його розвиток у потрібне русло.

По-п'яте, це інноватор, що розуміє роль науки в сучасних умовах, що вміє оцінити і без зволікання впровадити у виробництво той чи інший винахід, рацпропозиція чи “ноу-хау”.

По-шосте, це просто людина, що володіє високими знаннями і здібностями, рівнем культури, чесністю, рішучістю характеру й у той же час розважливістю, здатністю бути зразком у всіх відносинах.

3. Сучасна політика оплати праці

Державна політика оплати праці практично реалізується через механізм її регулювання. Цей механізм є складовою частиною загального механізму реалізації соціальне економічної політики держави. Структурні елемента механізму реалізації соціальної політики показано на.

Політика оплати праці підприємств, організації та інших первинних суб'єктів господарювання формується й реалізується в межах чинного законодавства країни (І Україні--Закону «Про оплату праці», 2005 р.)

На рівні первинних суб'єктів господарювання конкретна реалізація політики заробітної плати здійснюється: на засадах договірного регулювання оплати праці найманих працівників підприємств укладанням тарифних угод; на рівнях:

1. міжгалузевому (генеральна тарифна угода);

2. галузевому (галузеві тарифні угоди) або комунальна му (регіональні тарифні угоди);

3. виробничому (тарифна угода як складова частина колективного договору).

Тарифна угода -- це договір між представникам] сторін переговорів з питань оплати праці та соціальна гарантій.

3.1 Засади організації оплати праці персоналу

Тарифно-посадова система є основним організаційно-правовим інструментом обґрунтування диференціації заробітної п працівників різних суб'єктів господарювання (діяльності); вона в чає такі елементи:

* тарифно-кваліфікаційні довідники;

* кваліфікаційні довідники посад керівників, спеціалістів і службовців;

* тарифні сітки та ставки;

* схеми посадових окладів або єдину тарифну сітку.

Єдиний тарифно-кваліфікаційний довідник робіт і професій робітників (ЄТКД) -- це збірник нормативних актів, що містить кваліфікаційні характеристики робіт і професій за їх видами та виробництвами. ЄТКД використовується для тарифікації робіт, надання кваліфікаційних розрядів робітникам, а також для формування навчальних програм підготовки та підвищення кваліфікації робітників за відповідними професіями.

Кваліфікаційні довідники посад керівників, спеціалістів і службовців є нормативними документами, в яких містяться загальногалузеві кваліфікаційні характеристики окремих категорій працівників (посадові обов'язки, вимоги до знань і стажу роботи за спеціальністю, рівень і профіль підготовки керівників, спеціалістів і службовців).

Тарифна сітка визначає належні співвідношення оплати праці працівників різної кваліфікації. Вона складається з переліку тарифних розрядів і відповідних тарифних коефіцієнтів. Встановлені в Україні параметри такої сітки наведено в таблиці.

Тарифний коефіцієнт першого розряду завжди дорівнює одиниці. За першим розрядом тарифікуються прості роботи, виконання яких не потребує професійної підготовки. Коефіцієнти наступних розрядів характеризують ступінь складності праці цих розрядів.

Тарифна ставка -- є складовим елементом тарифної системи, її абсолютна величина для першого розряду визначається відповідно до встановленого державою мінімального розміру, нижче за який не може опускатися оплата праці за виконану працівником норму робочого часу.

Оплата праці керівників, спеціалістів і службовців може здійснюватися за посадовими окладами з урахуванням системи стимулювання або за контрактною (договірною) системою на недержавних підприємствах (організаціях).

3.2 Характеристика окремих систем оплати праці

1) Пряма відрядна система передбачає оплату кількості виробленої продукції (виконавчої роботи) за відповідними розцінками. Заробіток робітника (Dпв) визначається множенням розцінки за одиницю продукції (р) на кількість виготовлених виробів (V), тобто

2) Непряма відрядна система застосовується для оплати праці тих категорій допоміжних робітників (кранівників, наладчиків, ремонтників), праця яких не піддається нормуванню та обліку, але значною мірою визначає рівень виробітку основних робітників. Заробіток робітника за цією системою (Dнв) розраховується за формулою

s - погодинна тарифна ставка;

t - фактично відпрацьована кількість годин цим робітником;

kвн - середній коефіцієнт виконання норм виробітку всіма робітниками, що обслуговуються допоміжними робітниками.

3) Відрядно-преміальна система передбачає спеціальне преміювання робітників за певні досягнення у праці. За такої системи заробіток робітника (Dвп) складається з відрядного заробітку (рV) і премії за досягнуті результати (m):

4) Відрядно-прогресивна система передбачає оплату робіт, виконаних у межах встановленої норми (nв), за звичайними розцінками (рв), а робіт, виконаних понад нормативний (базовий) рівень (ni), -- за підвищеними розцінками (рi.) залежно від рівня виконання завдання.

Отже, заробіток робітника за цієї системи (DВПР) визначається за формулою

5) Акордна система відрізняється від інших тим, що працівникові чи групі працівників установлюються розцінки на весь комплекс робіт із визначенням кінцевого строку виконання. Така система спонукає до скорочення строків виконання робіт, а тому використовується передовсім для ліквідації наслідків аварій, здійснення термінових ремонтів чи будівельних робіт тощо.

6) Проста почасова система базується на кількості відпрацьованих годин. Заробіток робітника за такої системи (Dnn) розраховується множенням погодинної тарифної ставки відповідного розряду (s) на кількість відпрацьованих за місяць годин (t):

Цю систему оплати праці застосовують досить рідко через недостатній позитивний вплив на кількість та якість праці робітника.

7) Почасово-преміальна система певною мірою усуває цей недолік. За цієї системи окрім тарифного заробітку (st) працівник одержує премію (m) за досягнення певних кількісних або якісних показників. Загальний заробіток робітника в цьому разі (DППР) визначається за формулою

8) Система оплати праці за посадовими окладами застосовується на підприємствах усіх галузей економіки. За цією системою оплачується праця робітників, діяльність котрих має стабільний характер (вагарі, комірники прибиральниці тощо).

4. Доплати і надбавки до заробітної плати та організація преміювання персоналу

Практика застосування доплат і надбавок

Доплати і надбавки є самостійними елементами заробітної плати, що використовуються для компенсації або заохочення за істотні відхилення від нормальних умов праці, які не враховуються в тарифних ставках і посадових окладах. Вони характеризуються необов'язковістю та непостійністю, а також рухливістю залежно від співвідношення фактичних і нормативних умов роботи. Умови застосування та розміри доплат і надбавок визначаються в колективному договорі підприємства (організації).

Доплати до заробітної плати класифікуються передовсім за ознакою сфери трудової діяльності. Заведено виділяти доплати, котрі:

1) не мають обмежень щодо сфер трудової діяльності;

2) застосовуються в певних (окремих) сферах прикладання праці.

До першої групи належать доплати:

* за роботу в надурочний час;

* особам, які не досягай вісімнадцяти років і мають скорочену тривалість робочого часу;

* робітникам, які внаслідок виробничої необхідності виконують роботи за нижчими від наданих їм тарифних розрядів;

* за час простою або в разі невиконання норм виробітку та виготовлення бракованої продукції не з вини робітника.

Надбавки до заробітної плати за своєю сутністю завжди пов'язані з діловими якостями конкретного працівника і мають чітко виражений стимулюючий характер. Найчастіше застосовуються надбавки до заробітної плати за:

- високу професійну майстерність робітників;

- високі досягнення в праці службовців;

- вислугу років (трудовий стаж);

- виконання особливо важливої роботи протягом певного терміну (періоду);

знання і використання в роботі іноземних мов.

За ринкових умов господарювання істотно зростає роль доплат і надбавок спеціалістам за високі досягнення в праці, а також за виконання особливо важливих і відповідальних робіт.

Обставини, що зумовлюють важливість застосування доплат і надбавок до заробітної плати спеціалістів.

По-перше, уможливлюється більш об'єктивна оцінка трудових зусиль конкретних спеціалістів, з'являється спонукальний мотив до високоякісного виконання найвідповідальніших робіт.

По-друге, спеціалісти, внесок яких у загальні результати діяльності підприємства (організації) виявиться найбільшим, матимуть через це й більший заробіток.

По-третє, доплати і надбавки до посадових окладів спеціалістів дають можливість коригувати їхню заробітну плату аналогічно збільшенню заробітку робітників-відрядників у разі виконання та перевиконання останніми встановлених норм виробітку.

Надбавки до заробітної плати за високі досягнення у праці мають відповідати конкретним результатам діяльності спеціаліста (керівника) і застосовуватися тоді, коли ці досягнення можна кількісно виміряти. Доцільно встановлювати також надбавки лінійному персоналу (майстрам, начальникам дільниць і цехів), і спеціалістам, які забезпечують стабільне поліпшення показників діяльності відповідного підрозділу та підприємства в цілому.

4.1 Система преміювання персоналу підприємства

Економічне обґрунтування розміру премій окремим категоріям персоналу.

Загальні засади:

* система преміювання не виконуватиме свого стимулюючого призначення, якщо розмір премій є невеликим (менше 10% тарифної ставки або посадового окладу);

* має бути забезпечена відповідна залежність між рівнем поліпшення показника, що стимулюється, та розрахунковим коефіцієнтом економічної ефективності системи преміювання (допустима величина становить не менше 0,1).

Алгоритм обґрунтування розміру премії робітникам за економію певного виду матеріальних ресурсів:

1) розраховується річна витрата певного виду матеріальних ресурсів;

2) визначається розрахункова (така, що забезпечує заданий коефіцієнт ефективності преміювання) сума премії за його економію для окремого діапазону шкали системи помноженням трьох показників:

а) вартісного обсягу річного витрачання конкретного виду матеріальних ресурсів;

б) величини заданого коефіцієнта ефективності системи преміювання для відповідного діапазону шкали;

в) максимального відсотка окремого діапазону шкали зниження нормативу витрачання певного виду матеріальних ресурсів;

3) установлюється відносний розмір премії (відсоток до тарифного заробітку) за конкретний рівень зниження витрачання матеріального ресурсу діленням розрахункової суми премії на середньомісячний фонд заробітної плати трудового колективу виробничого підрозділу.

Визначення розміру премій спеціалістів і службовців за встановленими показниками заохочення. Зміст і послідовність розрахунків:

1) загальна абсолютна сума на поточне преміювання (заданий відсоток від фонду заробітної плати певної категорії персоналу, що заохочується);

2) абсолютна сума премії за досягнення кожного з основних показників преміювання (визначається множенням загальної суми преміювання на коефіцієнт співвідношення трудових зусиль, необхідних для досягнення того або іншого показника преміювання);

3) відносний розмір премії (відсоток від посадового окладу) за досягнення запланованого рівня кожного показника преміювання (співвідношення абсолютної суми премії та фонду заробітної плати конкретної категорії заохочуваного персоналу).

Оцінка ефективності застосовуваної системи преміювання (на прикладі визначення ефективності преміювання робітників за перевиконання місячної норми виготовлення комплектів деталей). Визначення коефіцієнта ефективності системи преміювання полягає у трьох послідовно здійснюваних розрахунках, а саме:

1) можливої кількості виготовлених комплектів деталей за умови різних рівнів перевиконання місячної норми;

2) величини питомих постійних витрат (у розрахунку на один комплект деталей за різних рівнів перевиконання місячної норми) та економії постійних витрат на весь обсяг місячної норми виробітку щодо кожного окремого рівня виконання норми;

3) коефіцієнта ефективності чинної системи преміювання як відношення абсолютної суми премії до умовної економії постійних витрат або навпаки.

Організація преміювання окремих категорій персоналу

Преміювання робітників за основні результати діяльності.

Організаційно передбачає:

1) розмежування індивідуальної та колективної системи преміювання;

2) вибір показників преміювання за видами виробництва;

3) диференціацію розмірів премій за показниками та умовами заохочення;

4) розподіл премії на базі коефіцієнта трудової участі (КТУ).

* Індивідуальне преміювання використовується тоді, коли організація виробництва передбачає роботу кожного з членів колективу незалежно від інших (за умови обліку індивідуальних результатів праці). Премія нараховується на основну заробітну плату робітника залежно від його індивідуальних результатів.

* Колективне преміювання застосовується переважно за умов колективної організації праці. Премію нараховують залежно від виконання колективних показників діяльності на основну заробітну плату бригади (дільниці, цеху). Потім її розподіляють між робітниками з урахуванням їхнього особистого внеску, виходячи з основної заробітної плати, відпрацьованого часу та КТУ.

* Конкретні показники преміювання робітників основного виробництва наведено на малюнку

* Преміювання робітників, які обслуговують основне виробництво, здійснюється з використанням показників, що безпосередньо характеризують ефективність їхньої діяльності (забезпечення ефективного використання устаткування; зменшення кількості і тривалості поломок засобів праці; збільшення міжремонтного періоду експлуатації, скорочення витрат на обслуговування та ремонт устаткування; безперебійне забезпечення робочих місць інструментом, енергією, паливом, іншими ресурсами).

4.2 Преміювання функціональних груп спеціалістів і службовців

Спеціалістів основних виробничих підрозділів рекомендується преміювати виходячи з конкретних завдань цих ланок виробництва незалежно від результатів роботи підприємства в цілому. Показники преміювання мають передбачати досягнення високих кінцевих результатів роботи підрозділу, зростання ефективності виробництва (діяльності).

У практиці господарювання найчастіше використовують варіанти організації преміювання спеціалістів і службовців функціональних підрозділів за показниками, що характеризують результати роботи:

1) певного підрозділу, з використанням як додаткових показників (умов) основних результаті в діяльності підприємства в цілому;

2) підприємства в цілому із застосуванням як додаткових показників (умов) преміювання результатів роботи конкретного підрозділу;

3) як даного підрозділу, так і підприємства в цілому.

* Можливий варіант показників та умов преміювання спеціалістів і службовців технічних й економічних відділів виробничого підприємства наведено в таблиці. Порядок розподілу колективної премії передбачає використання КТУ. Для оцінки особистого внеску (розрахунку КТУ) можна спиратися на такі параметри:

а) обсяг робіт за конкретною функцією управління;

б) напруженість роботи;

в) якість виконання роботи;

г) виробнича і творча активність працівника;

д) виконавська дисципліна працівника.

Участь у прибутках (доходах) або стимулювання персоналу через прибутки полягає в розподіленні певної їхньої частини між працівниками підприємства (установи, організації). Таке розподілення може бути строковим (наприклад, щомісячні виплати) або відкладеним (на кілька місяців або навіть років), а також може набирати форми грошових виплат або передавання працівникам певної кількості акцій підприємства.

Об'єктивна необхідність застосування різних форм участі у прибутках підприємства базується на тому, що навіть найдосконаліші системи індивідуальної чи колективної оплати праці не завжди здатні підтримати бажання кожного працівника брати участь у досягненні стабільно високих загальних результатів діяльності.

Конструюючи ту чи ту систему участі, котра базується на показникові прибутку, слід ураховувати труднощі визначення безпосереднього зв'язку між зростанням прибутку і внеском конкретного працівника. Ось чому часто впроваджуються системи мотивації, що пов'язуються з результатами власне виробничої діяльності (економія ресурсів, зростання обсягу продажу тощо). У таких випадках системи участі в прибутку підприємства трансформуються в системи участі в загальних результатах його діяльності.

Більш стійка заінтересованість працівників у діяльності підприємств (особливо в оновленні виробництва та зміцненні фінансового стану) забезпечується безпосередньою їх участю у власності. Володіння акціями приватизованого підприємства має на меті щось більше ніж проста участь у прибутках через отримання відповідних дивідендів. Воно стає системою не тільки «ідентифікації інтересів» працівників і підприємства, а й мобілізації особистих заощаджень громадян (акціонерів) для інвестування у виробництво.

Література

1. Економіка підприємства. за ред. проф. Хатнюк В.С. 2007 р.

2. Економіка праці. за ред. д.е.н. Бутинця С.В. 2000 р.

3. Генкин Б.М., Кондратьева З., Экономика и социология труда. 2006.

4. Горелов Н.А. Экономика труда. Краткий курс. СПб: Питер, 2007.

5. Корнейчук Б. Экономика труда. Учебное пособие., 2007.

6. Яковенко Е.Г., Христолюбова Н.Е.,Мостова В.Г. Экономика труда. 2004.

7. Рофе А.И., Лавров А.С., Галаева Е.В., ЭКОНОМИКА ТРУДА учебник для вузов. 2007.

8. Яковлева Т. Эффективные системы оплаты труда: Как построить оплату труда, чтобы она стимулировала работников трудиться с максимальной отдачей, 2006.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Принципи та вимоги до формування системи мотивації праці на підприємстві. Складові системи мотивації праці персоналу на вітчизняних підприємствах. Аналіз ролі заробітної плати як елемента системи мотивації праці. Організація охорони праці на підприємстві.

    дипломная работа [272,3 K], добавлен 27.06.2014

  • Процес мотивації праці та схема організації заробітної плати в туристичній організації. Пропозиції для покращення системи мотивації. Основні форми мотивації працівників підприємницьких структур. Матеріальні та нематеріальні методи мотивації персоналу.

    статья [123,3 K], добавлен 31.08.2017

  • Сутність та основні функції заробітної плати. Науковий підхід по організації управління працею. Характеристика форм і систем оплати праці. Ознайомлення із принципами стимулювання та преміювання персоналу на прикладі "Залізничного вокзалу станції Суми".

    курсовая работа [897,4 K], добавлен 24.12.2011

  • Управлінський персонал: структура і функції. Критерії ефективного менеджера. Показники оцінки ефективності праці управлінського персоналу. Проблеми діяльності менеджменту персоналу на підприємстві "Smart corporation". Заходи підвищення ефективності праці.

    дипломная работа [715,0 K], добавлен 14.09.2016

  • Порівняльний аналіз фінансово-економічних показників, що характеризують стан та тенденції розвитку заробітної плати, аналіз сучасного стану на підприємстві, що вивчається. Розробка конкретних рекомендацій, пропозицій щодо удосконалення заробітної плати.

    курсовая работа [127,3 K], добавлен 12.10.2012

  • Сутність та функції заробітної плати. Форми, системи та фонд оплати праці. Преміювання персоналу. Специфіка оплати праці на залізничному вокзалі. Розробка методичних рекомендацій щодо організації матеріального стимулювання праці робітників організацій.

    курсовая работа [158,8 K], добавлен 24.12.2011

  • Сутність та особливості управлінської праці. Поняття ефективності, критерії та показники оцінки діяльності менеджерів. Ефективність управління персоналом у фермерському господарстві. Професіоналізація управлінської діяльності і підготовка керівних кадрів.

    курсовая работа [88,9 K], добавлен 14.11.2011

  • Загальна характеристика підприємства. Організація взаємодії його підрозділів, особливості менеджменту. Середньооблікова чисельність персоналу. Особливості оплати праці на підприємстві. Аналіз фінансових результатів виробничо-господарської діяльності.

    отчет по практике [373,0 K], добавлен 23.03.2015

  • Вимоги до професійно-кваліфікаційного рівня працівників. Професійна орієнтація в системі управління персоналом. Традиційне та інтегроване навчання персоналу, модель організації процесу у підприємстві. Підвищення професійної майстерності менеджерів.

    курсовая работа [101,0 K], добавлен 31.01.2012

  • Вивчення поняття кадрової політики як інструменту формування та забезпечення ефективного використання трудового потенціалу фірми. Аналіз системи підготовки управлінського персоналу за кордоном. Організація службово-професійного просування менеджерів.

    курсовая работа [56,6 K], добавлен 19.08.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.