Виды стратегий сохранения конкурентоспособности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Виды стратегий сохранения конкурентоспособности

Содержание

Введение

1. Наступательные стратегии

2. Оборонительные стратегии

3. Стратегия вертикальной интеграции

Введение

В XVIII в. Адам Смит писал о невидимой руке, действующей на рыночной площади, где сталкиваются интересы людей, преследующих эгоистические цели, руке, которая превращает людское взаимодействие в порядок, формирует цены, правила, законы, обусловливает экономический рост и богатство нации. Причем этот порядок не осознается до конца участниками процесса. «Рука» Смита хоть и остается невидимой, но имеет название -- это конкуренция.

Под конкуренцией (от лат, concurrere -- состязание, столкновение) понимается соперничество, соревнование людей, групп, организаций в достижении сходных целей, лучших результатов в определенной общественной сфере, в нашем случае на рынке. Конкуренция -- существенная черта различных видов деятельности, в которых происходит столкновение интересов (политика, экономика, наука, спорт и др.). Она была и есть всегда, но получила особое, широкое распространение после ликвидации наследственных, сословных привилегий, средневековых регламентации, коммунистического тотального планирования, утверждения принципов демократии и рыночной экономики. Конкуренция -- жизнь торговли и смерть торговцев [Э. Хаббард]. Поэтому бизнес стремится избавиться или, по крайней мере, уменьшить конкуренцию, сделавшим из этого далеко идущие, но, впрочем, совсем не верные выводы.

Обеспечение конкурентоспособности объективно является основной стратегической задачей любого предприятия. Известно, что уровень конкурентоспособности определяется большим числом факторов, соответственно, могут быть выделены и различные направления в решении этой задачи.

Экономический кризис серьезно усложнил реализацию производственно-экономических программ предприятий. Но одновременно, обострив конкурентную борьбу, кризис показал исключительную роль активной рыночной политики предприятия при постоянно возрастающей эффективности его деятельности. Фундаментальный подход к реализации этих требований и, соответственно, к обеспечению конкурентоспособности базируется на освоении новых эффективных форм организации производственного процесса фирмы и методов производственного менеджмента.

В настоящее время, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятия и организации осваивают новые виды услуг, новые формы бизнеса, выдвигают на первое место не только своих сотрудников, но и борются за каждого клиента. Изучается рынок, осуществляется сбор необходимой информации, которая анализируется, после чего разрабатываются стратегии освоения рынка.

Таким образом, актуальность выбранной темы, посвященной проблемам конкурентоспособности, обосновывается необходимостью оперативного и эффективного применения инструментов конкурентоспособности, а также управления ими на современном предприятии.

Целью написания данной работы является рассмотрение теоретических основ, принципов и моделей совершенствования стратегий сохранения конкурентоспособности предприятий на современном уровне.

Для достижения поставленной цели работы необходимо решить задачи:

· Рассмотреть теоретические основы конкурентоспособности и конкурентности предприятий.

· Изучить аспекты формирования стратегий конкурентности современных предприятий.

· Проанализировать подходы к реализации конкурентных стратегий, процесс реализации и оценку его результатов.

Объектом исследования в данной работе является конкурентоспособность и конкуренция предприятий - многогранная стратегия современного предприятия.

Под предметом исследования понимаются аспекты конкурентоспособности, факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии и методы реализации конкурентных стратегий современного предприятия.

1. Наступательные стратегии

Наступательные стратегии - это совокупность стратегических подходов и методов, обеспечивающих повышение уровня конкурентоспособности предприятия в перспективе и увеличение масштабов его деятельности, доли рынка с опережающими темпами по сравнению с конкурентами. Оборонительные стратегии могут защитить конкурентоспособность, но они редко бывают основой для ее достижения. Период времени, необходимый для того, чтобы успешная наступательная стратегия привела к достижению конкурентного преимущества, зависит от конкретных условий и уровня конкурентных отношений в отрасли. В наиболее капиталоемких отраслях период наращивания конкурентоспособности является наиболее продолжительным, так как требует значительных инвестиций в развитие производственных технологий, менеджмента, маркетинга, создание узнаваемой или известной торговой марки. Конкурентоспособность обычно достигается путем использования творческой наступательной стратегии, которой нелегко противостоять конкурентам.

В стратегическом менеджменте выделяют следующие основные подходы наступательных стратегий:

1) Стратегия преодоления сильных сторон конкурента - является наиболее сильным и агрессивным наступательным подходом, который предусматривает наступление на рынок конкурентов посредством предложения такой же хорошей или лучшей продукции по более низкой цене.

Наступление на сильных конкурентов может включать следующие основные действия на рынке:

? снижение цен на продукцию или услуги предприятия ниже

уровня конкурентов;

? использование рекламы, в которой сравнивается продукция компании с продукцией конкурентов, и подчеркиваются преимущества предлагаемых товаров;

? придание продукции таких новых свойств, которые будут интересны для потребителей конкурентов;

? создание новых производственных мощностей в зоне влияния конкурентов;

? выпуск новых моделей, в точности повторяющих модели конкурирующих предприятий.

2) Стратегия наступления на слабые стороны конкурента. При таком наступательном подходе компания стремится выиграть рыночное сражение, обращая особое внимание на слабые стороны конкурентов (недостатки в качестве товара, широте ассортимента, высокие издержки, устаревшие технологии, низкая квалификация персонала, неэффективные маркетинговые стратегии и т.п.).

Существуют следующие способы достижения конкурентных выгод за счет слабостей конкурентов:

? концентрация основного внимания и ресурсов на тех географических областях, в которых конкурент имеет слабые позиции (долю рынка) или прикладывает незначительные конкурентные усилия;

? привлечение на свою сторону клиентов тех конкурентов, продукция которых не отличается высоким качеством, разнообразием свойств и экономичностью использования;

? организация специальных продаж для потребителей, которые не получают должного обслуживания со стороны конкурента;

? наступление на рынок компаний с малоизвестной торговой маркой, слабым маркетингом и рекламой. Предприятия с большим рыночным опытом и известной торговой маркой достаточно легко могут переманить на свою сторону клиентов у менее известных товаропроизводителей;

? предложение новых моделей или видов продукции, которые ярко демонстрируют отставание основных конкурентов. Часто такие модели выпускаются для того, чтобы они стали «хитами» рынка и способствовали созданию новых растущих сегментов, обеспечивая дополнительные возможности роста организации.

3) Стратегии одновременного наступления на нескольких фронтах. При наличии существенных конкурентных преимуществ компания может посчитать целесообразным начать масштабное конкурентное наступление, включающее широкий набор различных мероприятий (снижение цен, агрессивная реклама, предложение новой продукции, бесплатных пробных партий, скидок и т.п.) и охватывающее множество географических регионов или весь сегмент рынка.

5) Стратегии обходных маневров.

К примерам стратегий обходных маневров относятся:

? агрессивные движения в те территориальные области, где основные конкуренты либо незначительно присутствуют на рынке, либо вообще отсутствуют; стратегия конкурентный оборонительный интеграция

? стремление создать новые сегменты рынка путем предложения продукции с отличительными свойствами и эксплуатационными характеристиками, в большей степени отвечающими потребностям определенных групп покупателей;

? переориентация на технологии нового поколения для вытеснения существующей продукции или производственных процессов.

В результате такого наступления компания может получить значительное преимущество первого хода в совершенно новой обстановке и поставить конкурентов в положение догоняющих. Наиболее успешные наступления такого рода изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора.

6) «Партизанские» наступления. «Партизанское» наступление использует принцип «удар-отход», при котором наносятся селективные удары по слабым сторонам конкурента, чтобы получить временное преимущество и использовать его с выгодой для компании.

Существует несколько путей проведения «партизанских» наступательных операций:

? привлекать покупателей, которые не представляют особой ценности для главных конкурентов компании;

? переманивать клиентов, приверженность которых к торговым маркам конкурентов ослабевает;

? сконцентрировать внимание на территориях, на которых конкуренты захватили слишком большой сегмент рынка и слишком распылили свои ресурсы, что не позволяет им в должной мере обслуживать потребителей и удовлетворять платежеспособный спрос;

? предоставлять важным клиентам конкурентов неожиданные скидки для получения крупного заказа;

? использовать судебные иски с обвинениями в нарушении антитрестовского законодательства, патентных прав или в недобросовестной рекламе.

7) Превентивные действия (стратегии упреждающих ударов).

Существует несколько путей завоевания наилучшей стратегической позиции с помощью превентивных действий:

? наращивание производственных мощностей с опережающими темпами роста спроса на рынке для предупреждения таких же действий со стороны конкурентов;

? заключение с лучшими дистрибьюторами и поставщиками эксклюзивных или преимущественных соглашений на поставку продукции или реализация вертикальной интеграции назад;

? сохранение наиболее выгодного географического положения, обеспечивающего преимущества первопроходца за счет приобретения прав на наиболее привлекательные участки земли вдоль транспортных магистралей, в новых торговых зонах, местах с красивым природным пейзажем, рядом с поставщиками сырья или потребителями и т.п.;

? привлечение престижных клиентов и создание широкой клиентской базы данных;

? создание неповторимого имиджа компании, оказывающего на потребителей сильное эмоциональное воздействие.

Выбор оптимального объекта для наступления может включать четыре типа компаний:

? Рыночные лидеры, теряющие позиции. Наступательные операции могут эффективно применяться к действующим лидерам, которые не справляются со своим объемом работы, т.е. с точки зрения качества обслуживания и потенциала развития не является «истинным лидером».

? Компании, находящиеся на вторых ролях. Подобная стратегия особенно привлекательна, когда атакующая компания ориентируется на свои конкурентные силы и направляет их на соответствующие слабые стороны конкурентов.

? Предприятия, находящиеся на грани ухода с рынка. Атака на находящегося в сложном положении конкурента, еще больше ограничивающая его финансовые возможности и ухудшающая конкурентную позицию, может ослабить его сопротивление и ускорить процесс ухода с рынка.

? Небольшие местные и региональные компании. Ввиду того, что такие компании обычно обладают ограниченными возможностями, атакующая фирма, имеющая в своем распоряжении большие ресурсы, находится в благоприятном положении для привлечения крупнейших и лучших клиентов на свою сторону.

2. Оборонительные стратегии

Оборонительные стратегии - это совокупность стратегических действий менеджмента, направленных на защиту имеющегося конкурентного преимущества предприятия. Целью оборонительной стратегии является снижение риска быть атакованным, ослабление последствий предпринятых наступательных действий и оказание влияния на конкурентов с целью переноса их внимания на других соперников. Оборонительные стратегии обычно не усиливают конкурентоспособность компании, они помогают укрепить ее действующие рыночные позиции. Создание надежной защиты и реализация оборонительной стратегии требуют значительно меньших затрат по сравнению с наступательными стратегиями. Кроме того, эти стратегии не создают угрозы для соперников, так как не предполагают агрессивных действий, направленных на захват доли рынка конкурентов.

Выделяют два основных типа оборонительных стратегий - блокирование атак конкурентов и предупредительные действия. Стратегии блокирования атак конкурентов предполагают создание определенных барьеров для применения наступательных стратегий со стороны конкурентов. Хорошая оборонительная стратегия предусматривает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и своевременное использование упреждающих действий. При этом эффективнее активная, а не пассивная оборона.

Предупредительные действия направлены на демонстрацию способности компании предпринять эффективные ответные меры на наступательные действия конкурента. Цель такой демонстрации - доказать конкуренту нецелесообразность применения агрессивной тактики в силу наличия достаточной ресурсной базы для отражения атаки. Задача состоит в предотвращении наступательной операции конкурента, которая может иметь разрушительный характер для обеих компаний или отрасли в целом.

Предприятия в целях защиты своего рынка могут использовать и другую тактику. Как правило, главной причиной для стимулирования наступательных действий конкурентов является высокая прибыльность атакуемой компании. В этой ситуации некоторые фирмы, особенно чтобы защититься от новичков, отказываются от получения краткосрочной прибыли и используют методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности бизнеса (например, за счет увеличения инвестиций в долгосрочные проекты, строительство или открытие новых подразделений и т.п.).

3. Стратегия вертикальной интеграции

Стратегия вертикальной интеграции - это процесс создания новых или приобретения существующих предприятий в целях более широкого охвата отраслевой цепи издержек на всех стадиях производства и реализации продукции. Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли за счет увеличения области деятельности компании в обеспечении сырьем либо в направлении конечных потребителей готовой продукции.

Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (контроль некоторых звеньев отраслевой цепи затрат). В зависимости от направления участия в отраслевой цепи издержек различают два вида стратегии: вертикальная интеграция назад и вертикальная интеграция вперед.

Вертикальная интеграция назад означает развитие собственной базы и создание производств или покупку действующих предприятий поставщиков сырья, материалов. Реализация подобной стратегии имеет экономический смысл в том случае, если производство сырья в рамках компании окажется менее затратным, чем у внешних поставщиков либо будет решать проблемы своевременного обеспечения основного производства необходимыми ресурсами. В любом случае вертикальная интеграция назад имеет определенный резерв в эффективности, связанный с тем, что поставщики, как правило, могут закладывать повышенную прибыль в конечную цену своей продукции. Последнее часто является результатом наличия определенной монополии в сырьевой отрасли.

Вертикальная интеграция вперед - создание или развитие собственной оптовой и розничной торговли, что также позволяет контролировать уровень издержек и прибылей в данной сфере и проводить целенаправленную политику ценообразования. Как правило, деятельность независимых каналов дистрибуции достаточно сложно регулировать, что затрудняет возможности компании контролировать уровень цены на товар, поступающий конечному потребителю. В этой цепи может существовать несколько посредников, что существенно увеличивает конечную цену и снижает возможности расширения сбыта продукции производителя. Считается, что около 50% цены товара составляют издержки и прибыли оптовой и розничной торговли. В результате, интеграция вперед позволяет назначить более конкурентоспособные цены, достаточно оперативно отслеживать через свои торговые фирмы и магазины колебания потребительского спроса, реализовывать общую политику цен.

Размещено на Allbest.ru