Разработка системы оплаты труда в малой коммерческой организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт управления и предпринимательства в социальной сфере

Кафедра управления персоналом

Направление подготовки: «Управление персоналом» - 080400

Форма обучения: очно-заочная

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине

«ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА»

на тему

«Разработка системы оплаты труда в малой коммерческой организации»

Исполнитель:

студент _4_ курса, _2_ группы

Сучкова Е.С.

Руководитель проекта

Митрофанова Е.А.

Москва - 2014



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

1.1 Роль системы оплаты труда в малой коммерческой организации

1.2 Особенности системы оплаты в малой коммерческой организации (ОАО АЛЬФА Банк)

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ИСЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА И СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО «АЛЬФА БАНК»

2.1 Краткая характеристика ОАО «АЛЬФА Банк»

2.2 Исследование мотивации труда персонала на основе анкетирования

2.3 Вывод

ГЛАВА 3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3.1 Разработка предложений по совершенствованию системы оплаты труда в малой коммерческой организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Оплата труда - это одно из важнейших составляющих управления персоналом. От того, насколько эффективно администрация мотивирует своих работников, зависят и производительность, и экономическая эффективность труда, и прибыльная работа организации.

При выборе целей реформирования оплаты труда обозначилось два совершенно разных подхода: первый состоял в том, чтобы все вопросы организации труда и его оплаты сосредоточились в центре; второй - на уровне предприятия. Последние получили право решения практически вех вопросов организации труда и его оплаты на уровне отдельного предприятия. Последствия таковы: и в том и в другом случае было исключено влияние на уровень оплаты регулирующего воздействия рынка труда, исключен учет отраслевых и территориальных интересов работодателей и работников в вопросах объективного установления уровня и динамики оплаты труда работников, а также поддержания необходимых соотношений в оплате труда.

Предмет исследования данного курсового проекта - разработка системы оплаты труда в малой коммерческой организации.. Объект - ОАО «АЛЬФА Банк». Цель курсового проекта - закрепление теоретических знаний и приобретение практических навыков в исследовании и проектировании более совершенной системы оплаты труда специалистов ОАО «АЛЬФА Банк». Задачи курсового проекта:

-углубление теоретических знаний по изучению вопросов, связанных с применением системы оплаты труда специалистов;

-ознакомление с существующей в организации системой оплаты труда;

-анализ системы оплаты труда и выявление связанных с ней проблем;

-проектирование более совершенной системы оплаты труда специалистов;

-выявление и расчет экономической эффективности предлагаемых проектных решений.

В 1 главе курсовой работы я рассмотрела значение, функции системы оплаты труда и особенности применения её в банковской сфере. Во 2 главе проводится анализ системы оплаты труда специалистов ОАО «АЛЬФА Банк», оценивается удовлетворенность специалистов трудом, и, в частности, заработком и выявляются связанные с этим проблемы. В 3 главе я предлагаю мероприятия и рекомендации по устранению руководством компании выявленных проблем, а также привожу расчет социально-экономической эффективности проектирования.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

1.1 Роль системы оплаты труда в малой коммерческой организации

Система оплаты труда - это способ соизмерения размера оплаты за труд с его результатами (либо затратами).

В большей части средних и малых организаций используется тарифная система оплаты труда , что предполагает зависимость размера оплаты труда от сложности выполняемой работы, условий труда, природно-климатических условий выполнения работы, интенсивности и характера труда. Она также позволяет качественно оценить труд, служит основой организации заработной платы рабочих, строится в зависимости от квалификации работающих и формы оплаты труда.

Тарифная система оплаты труда включает в себя совокупность нормативов:

-тарифные ставки, определяющие размер оплаты труда в час или за день и схемы должностных окладов;

-тарифные сетки, показывающие соотношение в оплате труда между различными разрядами работ и рабочих (квалификациями);

-тарифно-квалификационные справочники, с помощью которых можно определить разряд работы и рабочих в соответствии с тарифной сеткой;

-районные коэффициенты и разного рода надбавки и доплаты тарифного характера, которые предназначены для использования при установлении ставок и окладов работниками и при определении размеров их вознаграждения за выполненную работу.

Материальная денежная мотивация.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Отсюда вытекают основные функции заработной платы:[1]

-воспроизводственная;

-статусная;

-стимулирующая.

Воспроизводственная функция, как известно, состоит в обеспечении работнику расширенного воспроизводства его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и исходное значение данной функции, ее определяющая роль по отношению к остальным функциям, тем более в российских условиях, когда по сути все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. Главное свойство заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств работника. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную ни стимулирующую функцию. К сожалению, на практике так и происходит.

Воспроизводственная функция заработной платы еще больше нарушается при задержках ее выплаты.

Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры под « статусом» принято подразумевать положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений; соответственно трудовой статус - это место данного работника по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд - один из важнейших показателей этого статуса. Например, начальник какого-либо подразделения организации стоит по статусу выше рядового работника этого подразделения. По этому статусная функция будет выполняться если оклад, начисляемый начальнику будет выше, чем оклад рядового работника.

С одной стороны, это может стимулировать работников низших рангов к более эффективной деятельности с целью получения более высокой должности и соответственно более высокого заработка (или любой другой должности с большим окладом), конечно, при условии, что размер оплаты сотрудников на предприятии не относиться к разряду сведений конфиденциальных.

С другой стороны, необоснованная, несправедливая ( с точки зрения простого работника) дифференциация заработной платы ведет к падению мотивации и, соответственно, результатов труда. Многие выплаты, которые получают руководители воспринимаются работником как несправедливые и незаслуженные, что опять же, согласно теории справедливости, ведет к палению результатов труда.

Стимулирующая - функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать ей большое значение, т.е. она, как уже говорилось выше, должна быть основным источником дохода. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т.е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат. Вклад же этот воплощает профессионализм, инициативу и трудовые усилия.

Многие отечественные ученые и специалисты отмечают, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Отрыв оплаты отличных трудовых усилий работников вызывает замещение в их сознании трудовой основы заработной платы потребительской, т.е. они определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести за полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы. Более того, в своих притязаниях работник исходит не из того, сколько он может заработать, а из желаемого «потолка» оплаты, который человеку свойственно поднимать все выше и выше, в следствии чего ощущение несправедливости оплаты становится постоянным. Соответственно уменьшается и удовлетворенность заработной платой даже и в случае если бы она повышалась с ориентацией целиком на притязания, за ними все равно не угнаться.

Названные негативные тенденции(обесценивание рабочей силы, неоправданная дифференциация в оплате труда и низкая ее стимулирующая роль) набрали такую силу, что можно говорить об исчезновении в экономике России заработной платы как экономической категории, о превращении ее в некую социальную выплату, не связанную с общественной оценкой ни количество, ни качество, ни результатов труда.[2]

Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.[3]

Таким образом работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.

Исходя из всего вышеперечисленного можно сделать вывод что главным что для работников главным является материальные стимулы, а именно заработная плата

1.2 Особенности системы оплаты труда в малой коммерческой организации (ОАО АЛЬФА Банк.)

Системы оплаты труда, используемые коммерческими банками, можно разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы: сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. Они базируются на количественных показателях - затраченное время, количество проданных услуг и т.п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др.[4]

Прежде всего, отметим, что системы оплаты труда, базирующиеся на качественных показателях, используются чаще. Это вызвано тем, что разные профессионально-функциональные группы имеют различные задачи, а компании учитывают данную специфику.

Материальное удовлетворение потребностей банковского персонала обеспечивается организацией: система заработной платы и премирования, служебный рост, статус и престиж. Материальное вознаграждение труда служит основой социального развития банка. Заработная плата является главным инструментом вознаграждения. Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что заработная плата в банковском секторе выше, чем в других секторах экономики. Это связано с тем, что в банках сосредоточивается высококвалифицированный и опытный персонал, способный достигать высоких финансовых результатов.

Предельную сумму средств на все виды оплаты труда определяет высший орган управления банка -- общее собрание акционеров (пайщиков). Обычно эта величина устанавливается в процентном отношении от доходов банка. Так как поступление доходов происходит неравномерно в течение года, то правление коммерческого банка ежемесячно определяет сумму средств, направляемую, на оплату труда, в зависимости от финансовых результатов истекшего месяца и с учетом прогноза на текущий месяц.

Заработная плата в коммерческом банке дифференцируется в зависимости от квалификации и должности работника и определяется штатным расписанием. К основной заработной плате могут быть установлены различные надбавки за выслугу лет, персональные, за ученую степень, знание иностранного языка и др. Сумма должностных окладов работников по штатному расписанию представляет собой постоянную часть фонда оплаты труда. Вторая часть фонда оплаты труда - переменная - находится в прямой зависимости от финансовых результатов работы банка либо его подразделения.

Так, для кредитного отдела банка такими показателями являются: выполнение месячного плана доходов от кредитных операций, снижение доли просроченных ссуд в общей сумме задолженности, результаты работы по возврату проблемных кредитов и др. При невыполнении хотя бы одного из этих показателей фонд оплаты труда данного подразделения уменьшается. Экономическая служба коммерческого банка может ежемесячно анализировать выполнение основных определяющих показателей результатов деятельности по каждому подразделению банка.

В основу материального стимулирования труда в коммерческом банке должна быть заложена система, в соответствии с которой доля переменной части оплаты труда конкретного работника должна быть тем выше, чем большее влияние он оказывает на размер прибыли, получаемой банком. Этого можно достичь путем разделения всех сотрудников банка на различные категории по единственному критерию -- степени влияния того или иного работника на объем прибыли, получаемой банком. Например, к первой категории могут быть отнесены: руководство банка, ведущие экономисты, сотрудники кредитного отдела, отдела ценных бумаг и т.д., т.е. работники, чьи профессионализм, квалификация в наибольшей степени определяют величину прибыли банка. Ко второй категории относятся работники, чье влияние на размер прибыли сказывается в меньшей степени: работники бухгалтерии, операционисты, кассиры, юристы. Наконец, третья категория -- это сотрудники вспомогательных служб, результаты труда которых чрезвычайно трудно увязать с результатами работы банка и влияние которых на результирующий показатель проявляется лишь косвенным образом.

Соответственно величина доли переменной части заработной платы работников первой категории должна быть приблизительно в 1,5 раза выше, чем работников второй категории, а работники третьей категории имеют только фиксированную заработную плату в пределах должностного оклада.

Руководство банка может использовать и дополнительные инструменты материального стимулирования, такие как премии. Премии могут выплачиваться за инициативу, аккуратность в работе, освоение новых банковских технологий и т.д. Они имеют большое моральное значение для сотрудников банка.

Другие формы материального стимулирования труда банковских служащих:[5]

-предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска в порядке поощрения за хорошую работу;

-возможность получения потребительского кредита с применением льготных процентных ставок;

-выплата единовременных пособий на оплату лечения и отдыха;

-участие в прибыли банка;

-страхование жизни;

-качественное медицинское обслуживание и т.д.

В целом система материального и морального стимулирования должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка.

Политика управления затратами на персонал на сегодняшний день базируется на двух основополагающих принципах: мотивация труда и стимулирование труда. Структура затрат на персонал состоит из непосредственной заработной платы, затрат на отбор, набор и обучение персонала, а также дополнительных затрат связанных с мотивацией и стимулированием труда.



ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ИСЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА И СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО «АЛЬФА БАНК»

2.1 Краткая характеристика ОАО «АЛЬФА Банк»

ОАО «АЛЬФА Банк» - один из крупнейших сетевых банков России.

Объём производства в состояние на 2008 год составил приблизительно 260 млрд. руб.

«Быть лучшим, чтобы оставаться любимым!» - этот девиз банка был озвучен 21 сентября 2006 года в Москве на презентации нового бренда. Миссия банка в том, чтобы вдохновлять людей и поддерживать стремление к лучшему, а его основные ценности - клиентоориентированность, результативность, лояльность, ответственность, глобальность и командность.

АЛЬФА Банк - банк универсальный - реализует инвестиционные проекты, работает на рынке ценных бумаг, предлагает комплексное обслуживание корпоративных клиентов, традиционные и инновационные продукты и услуги для частных лиц. Банк стремится поддерживать сбалансированную структуру активов в пропорции: 50% - корпоративный сектор и 50% - розничный. Приоритетные направления деятельности АЛЬФА Банка - это привлечение средств физических лиц во вклады банка, кредитование малого бизнеса, проектное финансирование.

Банк предлагает широкий спектр финансовых продуктов и услуг на всей территории Российской Федерации. Обслуживание частных и корпоративных клиентов осуществляется по всей стране от Сахалина до Москвы, открыты представительства в Алматы, Праге, Лондоне. Головной офис банка находится в Новосибирске.

АЛЬФА Банк активно развивает сотрудничество с международными финансовыми институтам, такими как Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и Немецкая инвестиционная компания DEG. Банк имеет международные рейтинги - Moody's (Ba3, прогноз «Позитивный»), Fitch (B, прогноз «Позитивный), рейтинг российского агентства RusRaiting (BB+, прогноз «Стабильный»).

АЛЬФА Банк придерживается сбалансированной бизнес-модели - финансовое, розничное и корпоративное направления занимают равный объем в структуре активов, что обеспечивает финансовую независимость от колебаний отдельных рынков и стабильный рост на ключевых направлениях деятельности.

Корпоративному бизнесу АЛЬФА Банк предлагает схемы финансирования с использованием разовых кредитов, кредитных линий, овердрафтного кредитования, лизинга, широкого спектра документарных операций. В особое направление выделены проектное финансирование и торговое финансирование.

Организационная структура банка представлена на рисунке 1. Функциональные подразделения - это юридический отдел, отдел кадров, административно-хозяйственный отдел и т.д. Все они обеспечивают нормальное функционирование руководства.



Рисунок 1 - Схема организационной структуры ОАО «АЛЬФА Банк»

Характеристика трудового потенциала

Кадровая политика банка в 2007 г. была нацелена на обеспечение достижения бизнес-целей, удержание персонала и создание сплоченной команды профессионалов в период реорганизации банка, а также набор сотрудников в связи с расширением региональной сети и активным развитием новых продуктов и услуг. Численность сотрудников в течение года увеличилась более чем в 2 раза - с 5 474 до 12 949 человек, что является свидетельством активного развития банка (рис.2).



Рисунок 2 - Динамика численности персонала в 2007г.,чел.

Численность персонала в 2007г. по сравнению с 2008г. увеличилась и составила 110,4% ,что в абсолютном выражении составило на 516 человек больше. А в 2008г. численность работников увеличилась более чем в два раза, а именно на 7475 человек.

Так же, можно отметить, что доля работников женского и мужского пола равна. Это можно аргументировать, тем, что организация ставит большой акцент на психологическом климате персонала.

В анализе социально-демографического состава работников, численность сотрудников в возрасте от 18 лет до 30 лет заметно превышает другие группы, это означает, что данный возрастной промежуток наиболее работоспособный, а так же ОАО «АЛЬФА Банк» ставит большие цели на молодых специалистов.

Квалификация работников довольно высока и на протяжении трех лет коэффициент квалифицированности не меняется. За счет того, что организация постоянно проводит обучение и переобучение специалистов, как в ВУЗах, так и внутри организации. На протяжении всего рабочего года проводятся тренинги и учебные курсы отделом обучения.

Уровень образованности работников в ОАО «АЛЬФА Банк» в течении трех лет почти не изменился. Большую долю представляют сотрудники со средним профессиональным и с высшим образованием.

Анализируя причины текучести рабочих кадров в «АЛЬФА Банк», можно отметить, что значительная доля сотрудников покидает предприятие из-за неудовлетворительной заработной платы. В 2007 году по этой причине уволилось на 32 человека больше, чем в 2006.

Имеют место и положительные моменты. Так, уволенных в связи с неинтересной работой в 2007 году на 30 человек меньше, чем в 2006 году.

2.2 Исследование мотивации труда персонала на основе анкетирования

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворенности (как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом) затрагивают вопросы №№ 1, 2, 4, 6, 8, 9, 12, 27-33, 35-41, 42-45, 85. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «О» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

где		шкала удовлетворенности
		число респондентов, ответивших на данный вариант
		общее число опрошенных

Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2). Результаты обработки анкеты представлены в Таблице 1.



Таблица 1. Результаты обработки анкет.

№ вопроса	Кол-во ответивших по вариантам	Индекс удов.	Содержание вопроса
	1	2	3	4	5
1	2	6	1	2	0	0,85	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
2	4	5	1	1	0	1,12	Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой
4	0	4	2	4	0	0,00	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников
6	3	6	2	0	0	1,09	Как бы Вы оценили положение дел на предприятии
7	8	2	1	0	0	1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции
8	1	5	5	0	0	0,64	Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда
9	0	8	1	1	1	0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
12	0	6	3	2	0	0,36	Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников
33	2	6	0	2	1	0,45	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
35	4	2	4	0	1	0,63	- дирекции организации
36	0	8	3	0	0	0,63	- руководителей среднего звена
37	0	6	4	1	0	0,45	- ИТР
38	0	7	3	0	1	0,45	-высококвалифицированных работников
39	2	4	3	2	0	0,55	- основной массы работников
40	2	4	5	0	0	0,63	- неквалифицированных работников
41	2	5	3	1	0	0,73	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:
42	4	6	1	0	0	1,36	- от их трудовых усилий
43	4	6	0	1	0	1,20	- образования, проф. подготовки и опыта работы
44	8	2	1	0	0	1,64	- экономического положения предприятия
45	4	7	0	0	0	1,25	- того, насколько администрация заинтересована в работнике
85	3	3	3	2	0	1,42	Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии

2.3 Вывод

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,85 что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,12.

Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,85), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,45. При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,63, то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников предприятия - 0,55.

Отмечу, что только у одного сотрудника отдела среднее образование, остальные имеют высшее и неполное высшее образование. Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,20), заинтересованность администрации в работнике (1,25), экономического положения предприятия (1,42).

При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.

Таблица 2

Оплата труда и премирование работников

Показатели 2006 2007 2008

Фонд заработной платы(тыс. руб.) 74610 93330 270440

Среднемесячный оклад:

Рабочего 10000 11000 11000

Специалиста 15000 15000 15000

Руководителя 20000 20000 20000

Фонд премий и вознаграждений (тыс. руб.) 24870 27450 54800

Средний размер премий:

Рабочего 3500 3500 3500

Специалиста 6000 6000 6000

Руководителя 10000 10000 10000

Среднемесячный доход с учетом премий:

Рабочего 13500 14500 14500

Специалиста 21000 21000 21000

Руководителя 30000 30000 30000

Как видно из таблицы 2, среднемесячный оклад сотрудников на протяжении трех лет остается неизменным, лишь у рабочих (операционных работников) он увеличился на 10%, также как и премиальная часть зарплаты. Среднемесячная заработная плата Специалистов в 2008 году составила 21000 рублей.

Таблица 3

Соотношение среднемесячной зарплаты с прожиточным минимумом

Показатель	2008 г.
Среднемесячная зарплата Специалистов	21000
Прожиточный минимум для трудоспособного населения	5332
Соотношение	3,93

Из таблицы 3 видно, что среднемесячная зарплата Специалистов ОАО «АЛЬФА Банк» превышает прожиточный минимум практически в 4 раза, что указывает на то, что данный уровень зарплаты нельзя отнести к низкому.

Сравнивая среднюю зарплату Специалистов с МРОТ, можно отметить, что она превышает минимальный размер оплаты труда (4330 руб.) в 4,8 раза.

В 2008 г. руководство банка приняло решение провести оценку удовлетворенности специалистов системой оплаты труда и работой в целом. Основные цели данной процедуры, по мнению первых лиц, следующие:

-повышение удовлетворенности персонала работой;

-снижение текучести кадров;

-выяснение мотивационных предпочтений людей.

Достижение этих целей должно было привести к созданию оптимальных условий для максимально эффективной работы каждого человека в компании.

Обработкой полученных результатов для обеспечения их достоверности занимались отдел кадров, отдел труда и заработной платы и отдел развития ОАО «АЛЬФА Банк» в течение месяца после сбора анкет. Данные свели в общие таблицы и представили руководству в виде презентации, где отобразилось общее отношение сотрудников к каждому параметру работы.

Для проведения опроса руководством банка была разработана анкета по изучению удовлетворенности трудом, особое место в которой отводилось изучению мнения о заработной плате.

Определение ценностной ориентации работников

Для этого блок вопросов об идеальной работе разбивается на 4 подгруппы, каждая из которых дает представление об идеальной работе, как о работе, направленной на:

1. Содержание работы (вопросы №№ 13, 20, 23, 25).

2. Общественную полезность работы (вопросы №№ 15,19, 24).

3. Оплату труда (вопросы №№ 14, 17, 22).

4. Статус работника (вопросы №№ 18, 21, 26).

Вопрос №16 в перечень не включен, поскольку является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.



Таблица 4. Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне ценностного сознания

Общий ср. балл	18	2,29	1,93	2,14	1,93	2,00	2,29	2,43	2,14	2,29	1,86	1,93
Антимотивац.	16	17	3	3	3	3	3	1	1	2	3	3	3	2,55
Ср. балл	16	2,83	2,33	2,50	2,50	2,33	2,50	2,83	2,50	2,50	2,50	2,33
Статус работника	26	15	3	2	3	2	2	3	3	3	2	2	2	2,45
	21	14	2	2	2	2	3	2	3	1	3	3	2	2,27
	18	13	3	2	2	3	2	2	3	3	2	2	2	2,36
Оплата труда	22	12	3	3	3	3	3	3	3	3	2	3	3	2,91
	17	11	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3	3,00
	14	10	3	2	2	2	1	2	2	2	3	2	2	2,09
Ср. балл	9	2,57	2,29	2,57	2,14	2,43	2,57	2,57	2,43	2,86	2,00	2,29
Обществ. полезность	24	8	2	1	3	1	2	3	3	3	3	2	3	2,36
	19	7	3	2	2	2	3	3	3	2	3	1	2	2,36
	15	6	3	1	1	1	2	1	1	1	2	1	1	1,36
Содержание работы	25	5	3	3	3	3	2	3	3	3	3	3	3	2,91
	23	4	2	3	3	3	3	3	3	3	3	3	2	2,82
	20	3	2	3	3	3	3	3	3	3	3	2	3	2,82
	13	2	3	3	3	2	2	2	2	2	3	2	2	2,36
	1	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	Ср. балл

Ценностную ориентацию определяет первая группа, в которую включаются содержание и общественная полезность работы. Прагматическую ориентацию определяет вторая группа (оплата труда и статус работника). совершенствование оплата труд мотивация

Рассчитываем среднее количество баллов по каждой группе по каждому респонденту. Затем суммируем суммирует баллы по группам и делим полученный результат на количество вопросов в группе. В зависимости от полученного балла респондента можно отнести к тому или иному типу мотивации. Если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то это ценностная мотивации (I тип). Если наоборот - то это III, практический, тип мотивации. При равном количестве баллов респондент относится ко II типу мотивации с нейтральной ориентацией. Результаты анкетирования представлены в таблице 4, классификация респондентов по типу мотивации - в таблице 5.

Таблица 5. Классификация респондентов по типу мотивации.

№ респондента	Ценностная	Прагматическая	Тип мотивации
	Средний балл	Средний балл
1	2,57	2,83	III
2	2,29	2,33	III
3	2,57	2,50	I
4	2,14	2,50	III
5	2,43	2,33	I
6	2,57	2,50	I
7	2,57	2,83	III
8	2,43	2,50	III
9	2,86	2,50	I
10	2,00	2,50	III
11	2,29	2,33	III

В качестве промежуточного вывода можно отметить, что преобладает прагматическая ориентация.

Определение силы мотивации для каждого респондента

Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на вопрос

№16 (антимотивационный), а затем делится на общее количество вопросов в блоке (14). Результаты представлены в таблице 4. Сила мотивации определяется по следующей шкале:

§ При среднем балле от 3 до 2,4 включительно - сильная мотивация;

§ При среднем балле от 2,39 до 1,6 включительно - средняя мотивация;

§ При среднем балле от 1,59 до 1 - слабая мотивация.

Определение направленности мотивации

На основе средних баллов производится классификация мотивов по направленности мотивации на мотивы:

Достижения - если средний балл превышает 2,5;

Сохранения - если средний балл находится в диапазоне от 1,5 до 2,5;

Отсутствие мотивации - если средний балл не превышает 1,5.

Таблица 6. Классификация респондентов по силе и направленности.

№ респондента	Средний балл	Сила мотивации	Направленность мотивации	Тип мотивации
1	2,29	средняя	сохранения	III
2	1,93	средняя	сохранения	III
3	2,14	средняя	сохранения	I
4	1,93	средняя	сохранения	III
5	2,00	средняя	сохранения	I
6	2,29	средняя	сохранения	I
7	2,43	сильная	сохранения	III
8	2,14	средняя	сохранения	III
9	2,29	средняя	сохранения	I
10	1,86	средняя	сохранения	III
11	1,93	средняя	сохранения	III

Отсюда можно сделать вывод, что в отделе преобладает направленность сохранения, а сила мотивации за единственным исключением, средняя, что говорит об удовлетворительном уровне мотивации на уровне ценностной ориентации.

Далее на основе средних баллов по каждому из вопросов производится ранжирование ценностей труда, причем ценности, получившие равные баллы, делят ранги между собой. Результаты ранжирования ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам представлены в Таблице 7.



Таблица 7. Ранжирование ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам.

Ранг	Содержание вопроса	Средний балл
1	17. Хорошая работа та, которая дает хороший заработок	3,00
2-3	25. Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания 22. Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется	2,91
4-5	- Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности 23. Хорошая работа - это прежде всего интенсивная работа, доставляющая удовольствие	2,82
6	16. Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает нам жизнь	2,55
7	26. Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить уважение окружающих	2,45
8-11	13. Хорошая работа - это самостоятельная работа, позволяющая самому решать, что и как делать. -Хорошая работа та, которая дает возможность приносить пользу людям 24. Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом 18. Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, - это хорошая работа	2,36
12	21. Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе	2,27
13	14. Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший детский сад, получить путевку	2,09
14	15. Работа - наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима.	1,36

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приоритетными являются требования материального обеспечения, интересной работы, дающей возможность повышения квалификации и использования знаний. Вопросы общественной полезности работы, наличие приятного окружения и возможности самореализации стоят не на первом месте.

Оценка возможностей удовлетворения требований к работе и значимости требований

Обработка анкеты для оценки требований к работе по типу, силе и направленности, производится аналогично обработке вопросов 13-26 в таблице 8:



Таблица 8. Сводная ведомость результатов анкетирования на уровне практического сознания.

Общий ср. балл	18	2,36	1,71	1,50	1,79	1,71	1,86	1,79	1,57	1,71	1,86	1,64
Антимотивац.	49	17	3	2	2	2	2	3	1	2	3	3	2	2,27
Ср. балл	16	3,00	1,83	2,00	2,17	2,33	2,50	1,83	2,17	2,50	2,67	2,50
Статус работника	59	15	3	3	2	2	3	3	1	2	2	2	3	2,36
	57	14	3	2	2	2	3	2	3	3	2	2	3	2,45
	51	13	3	1	1	2	2	2	2	1	2	3	2	1,91
Оплата труда	58	12	3	2	2	3	3	3	1	3	3	3	3	2,64
	53	11	3	1	3	2	1	2	1	1	3	3	1	1,91
	48	10	3	2	2	2	2	3	3	3	3	3	3	2,64
Ср. балл	9	3,00	2,57	2,00	2,43	2,00	2,43	2,43	2,00	2,00	2,29	1,71
Обществ. полезность	56	8	3	3	3	2	1	3	3	2	2	3	1	2,36
	54	7	3	1	1	2	2	2	2	1	2	1	1	1,64
	52	6	3	2	2	2	2	3	2	2	2	2	2	2,18
Содержание работы	61	5	3	3	1	2	2	2	2	2	2	2	2	2,09
	60	4	3	3	2	3	3	2	3	2	2	2	2	2,45
	55	3	3	3	2	3	2	2	3	2	2	3	2	2,45
	50	2	3	3	3	3	2	3	2	3	2	3	2	2,64
	1	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	Ср. балл

На основе полученных средних баллов по блокам ценностной и прагматической ориентации в таблице 8 производится сравнение полученных средних баллов, определяется тип мотивации, сила мотивации и ее направленность.

Таблица 9. Классификация респондентов по силе и направленности.

№ респондента	Ориентация	Тип мотивации	Cp. балл	Сила мотивации	Направленность мотивации
	Ценностная	Прагматическая
1	3,00	3,00	II	2,36	средняя	сохранения
2	2,57	1,83	I	1,71	слабая	отсутствие
3	2,00	2,00	II	1,50	средняя	сохранения
4	2,43	2,17	I	1,79	средняя	сохранения
5	2,00	2,33	III	1,71	средняя	сохранения
6	2,43	2,50	III	1,86	средняя	сохранения
7	2,43	1,83	I	1,79	слабая	сохранения
8	2,00	2,17	III	1,57	средняя	сохранения
9	2,00	2,50	III	1,71	средняя	сохранения
10	2,29	2,67	III	1,86	средняя	сохранения
11	1,71	2,50	III	1,64	средняя	сохранения

На основании данной таблицы можно сделать вывод, что в данном подразделении у сотрудников преобладает направленность сохранения, а сила мотивации в основном средняя, что говорит об относительно удовлетворительном состоянии мотивации в данной группе, но для достижения более высоких результатов труда она нуждается в усилении.

Сопоставим в таблице 10 ранги требований и возможности их удовлетворения с баллами их оценки для определения степени удовлетворенности требований.

Таблица 10. Сила требований и возможность их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости.

№ вопр.	Значимость требований	Требования	Возможность удовлетворения требований	№ группы	№ подгруппы
	Ср. балл	Ранг		Ранг	Ср. балл
48	2,64	1-3	Хороший заработок	2-5	2,3	3	2
50	2,64	1-3	Интересная работа, доставляющая удовольствие	1	2,4	1	1
58	2,64	1-3	Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется	6-9	2,2	1	1
55	2,46	4-6	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	10	2,1	1	1
57	2,46	4-6	Возможность заслужить уважение окружающих	2-5	2,3	4	2
60	2,46	4-6	Возможность применять свои знания и способности	6-9	2,2	1	1
56	2,36	7-8	Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом	2-5	2,3	2	1
59	2,36	7-8	Возможность общения с людьми	2-5	2,3	4	2
49	2,27	9	Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь	13-14	1,7
52	2,18	10	Возможность приносить пользу людям	6-9	2,2	2	1
61	2,09	11	Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать	11	2	1	1
51	1,91	12-13	Возможность продвижения по службе	12	1,9	4	2
53	1,91	12-13	Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку	13-14	1,7	3	2
54	1,64	14	Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо	6-9	2,2	2	1

Таким образом, на первых местах для сотрудников отдела стоит получение высоких достатка на интересной работе. Если с интересом к работе положение прекрасное, то уровень достатка работники хотели бы иметь выше. Необходимо предоставить сотрудникам больше возможностей для повышении уровня знаний и квалификации, выполнения долга перед обществом. И хотя работа в данной организации дает неплохую возможность заслужить уважение окружающих (2-5), сотрудники не очень стремятся к этому (4-6), низко стремление к общению с людьми (7-8), приносить пользу людям (10). Печально, но в коллективе наблюдается тенденция к отсутствию самостоятельности в принятии решений, да и руководство не мешает ее развитию. Да и стремление выпускать продукцию, пользующуюся спросом (7-8) низкое, хотя работа на данном предприятии и дает такую возможность (2-5). Необходимо проведение работы по созданию «Идейной направленности» выполняемой работы, создания условий для появления возможности и желания продвижения по службе, выполнения долга перед обществом.

Изменение типа мотивации при переходе от ценностного сознания к практическому

Оценка степени изменения типа мотивации при переходе от ценностных ориентиров к практическим проведена в таблице11, где сравниваются данные таблицы 3 (тип мотивации на уровне ценностного сознания) и таблицы 7 (тип мотивации на уровне практического сознания).

Таблица 11. Распределение респондентов по типу мотивации и уровню сознания.

№ респондента	Тип мотивации на уровне
	Ценностного сознания	Практического сознания
1	III	II
2	III	I
3	I	II
4	III	I
5	I	III
6	I	III
7	III	I
8	III	III
9	I	III
10	Ш	III
11	III	III

Для более наглядного представления изменения в таблице 12 найдем удельный вес респондентов по типам мотивации и уровню сознания (в % к общему количеству респондентов).

Таблица 12. Удельный вес респондентов по типам и уровню мотивации.

Тип мотивации	Уровень сознания
	Ценностное	Практическое
I	36	27
II	-	18
III	64	55

Как видно из данной таблицы 12, при переходе от ценностного сознания к практическому некоторые работники переориентировались. При этом в целом произошло снижение доли работников I и III типа мотивации в пользу II типа мотивации.

Оценка тесноты связи между удовлетворенностью трудом и типом мотивации, силой требований и направленностью мотивации

Распределяем респондентов при ответе на вопрос №2 об удовлетворенности работой в зависимости от типа мотивации:

Таблица 13.

Тип мотивации	НОМЕРА ОТВЕТОВ
	1	2	3	4	5
I	1	1	0	1	0	3
II	1	1	0	0	0	2
III	2	3	1	0	0	6
	4	5	1	1	0	11

Распределяем респондентов при ответе на вопрос №1 об удовлетворенности в зависимости от силы требований:

Таблица 14.

Сила требований	НОМЕРА ОТВЕТОВ
	1	2	3	4	5
Сильная 3	0	0	0	0	0	0
Средняя 2	2	5	1	1	0	9
Слабая 1	0	1	0	1	0	2
	2	6	1	2	0	11

Распределяем респондентов при ответе на вопрос №1 об удовлетворённости в зависимости от направленности мотивации.

Таблица 15.

Направленность	НОМЕРА ОТВЕТОВ
	1	2	3	4	5
Мотив достижения	0	0	0	0	0	0
Мотив сохранения	2	6	1	1	0	10
Мотивация	0	0	0	1	0	1
	2	6	1	2	0	11

По каждому из параметров удовлетворенности выявляется корреляционная зависимость удовлетворённости трудом от типа мотивации, силы мотивации и ее направленностью.

Уровень корреляционной зависимости рассчитывается с использованием коэффициента Кендалла.

Сводная таблица расчёта корреляционной зависимости между удовлетворённостью и типом мотивации:

Таблица 16.

№ клетки	Фактическое число респондентов данной клетке	Теоретическое распределение	Разность между эмпирической и теоретической частотой	Квадрат разности
1	1	0,27	0,73	0,5329	1,97
2	1	0,27	0,73	0,5329	1,97
3	0	0	0	0	0
4	1	0,27	0,73	0,5329	1,97
5	0	0	0	0	0
6	1	0,18	0,82	0,6724	3,74
7	1	0,18	0,82	0,6724	3,74
8	0	0	0	0	0
9	0	0	0	0	0
10	0	0	0	0	0
11	2	1,09	0,91	0,8281	0,75
12	3	1,64	1,36	1,8496	1,12
13	1	0,55	0,45	0,2025	0,37
14	0	0	0	0	0
15	0	0	0	0	0
	X = 15,63

Сводная таблица расчёта корреляционной зависимости между удовлетворённостью и силой мотивации:

Таблица 17.

№ клетки	Фактическое число респондентов данной клетке	Теоретическое распределение	Разность между эмпирической и теоретической частотой	Квадрат разности
1	0	0	0	0	0
2	0	0	0	0	0
3	0	0	0	0	0
4	0	0	0	0	0
5	0	0	0	0	0
6	2	1,64	0,36	0,13	0,08
7	5	4,09	0,91	0,83	0,20
8	1	0,82	0,18	0,03	0,04
9	1	0,82	0,18	0,03	0,04
10	0	0	0	0	0,00
11	0	0	0	0	0
12	1	0,18	0,82	0,67	3,68
13	0	0	0	0	0
14	1	0,18	0,82	0,67	3,68
15	0	0	0	0	0
	X = 7,73

Сводная таблица расчёта корреляционной зависимости между удовлетворённостью и направленностью мотивации:

Таблица 18.

№ клетки	Фактическое число респондентов данной клетке	Теоретическое распределение	Разность между эмпирической и теоретической частотой	Квадрат разности
1	0	0	0	0	0
2	0	0	0	0	0
3	0	0	0	0	0
4	0	0	0	0	0
5	0	0	0	0	0
6	2	1,82	0,18	0,03	0,02
7	6	5,45	0,55	0,30	0,05
8	1	0,91	0,09	0,01	0,01
9	1	0,91	0,09	0,01	0,01
10	0	0	0	0	0,00
11	0	0	0	0	0
12	0	0	0	0	0
13	0	0	0	0	0
14	1	0,09	0,91	0,83	9,09
15	0	0	0	0	0
	X = 9,18

В соответствии с Методическими указаниями к выполнению курсового проекта, число степеней свободы корреляционной таблицы определяется по формуле:

где		Количество столбцов в таблице
		Количество строк в таблице

Тогда:

Уровень значимости определяется с вероятностью 5 (достаточен для данных исследований). Полученные результаты сопоставляются с данными таблицы 15 Методических указаний (15,51).

В результате составления табличной величины с полученными, мы видим, что связь между типом мотивации и удовлетворенностью соответствует нормативной. Связь между удовлетворенностью и силой, направленностью мотивации слабая.



ГЛАВА 3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3.1 Разработка предложений по совершенствованию системы оплаты труда в малой коммерческой организации

Я рассмотрела основные недостатки действующей системы оплаты труда. Что же можно предложить в качестве альтернативы? Я предлагаю провести радикальные изменения в системе оплаты труда специалистов, основанные на использовании гибких систем оплаты, пересмотреть базовые принципы самого подхода к решению проблемы.

1. Необходимо обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае специалист будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и будут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу.

2. Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Любой специалист должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда.

3. ОАО «АЛЬФА Банк» не должно использовать при определении величины зарплаты внешние факторы, такие, например, как стоимость жизни или ситуация в отрасли.

4. Система оплаты труда должна создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение специалистов в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество.

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность руководства в конкретном сотруднике.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат

§ Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах.

§ Единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

§ Выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

§ Участие в акционерном капитале предприятия - регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

§ Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

§ Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки в филиалы банка, повышать роль сотрудников в участии управлением банка.

§ Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

§ Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

§ Воспитание в сотрудниках духа гордости своей организацией, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции.

Заработная плата работника банка при таком подходе состоит из двух частей - базового оклада (согласно штатному расписанию) и суммы премии. Формулу расчета заработной платы можно представить в виде:

где		сумма прибыли, полученной от реализации продукции, тыс. руб.
		процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших на расчетный счет
		сумма денежных средств, поступивших по взаимозачету от сельскохозяйственных предприятий области, тыс. руб.
		процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших по взаимозачету

Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученных доходов:



Группы сотрудников	% от суммы поступивших денежных средств на расчетный счет предприятия за минусом НДС
Руководство АЛЬФА Банка	1,8%, процент от суммы прибыли свыше 18 000 $ определяется отдельно
Менеджер	1,4%, процент от суммы прибыли свыше 10 000 $ определяется отдельно
Наставники	0,7% от суммы прибыли
Служащие	0,3% от суммы прибыли

Таким образом, уровень заработной платы будет напрямую зависеть от размера полученной прибыли. Из таблицы видно, что при этой системе развитие связей предприятия и предприятиями области.

Заработную плату директора целесообразно установить фиксированной, но с возможностью выплат премиальных и бонусов. Рассчитывать с помощью системы «плавающих окладов». Существует множество вариантов и разновидностей этой системы оплаты труда. Например, оклады руководителя или специалиста могут формироваться в процентах от объема продаж и т.п.

Определим среднесписочную численность работников в 2008 году:

(10155 + 12965) : 2 = 11560 (чел.)

Определим величину прибыли в расчете на 1 работника:

(8559000000 : 11560) = 740397,9 (руб.)

Определим величину дохода, полученного от реализации проекта:

740397,9 * (1 + 0,1) * 1400 = 1 140 212 766 (руб.)

ДD = 8559000000 - 1140212766 = 7 418 787 234 (руб.)

Затраты на реализацию проекта будут включать в себя:

·создание рабочей группы и оплата предстоящей аналитической деятельности - 75 чел. * 10000 руб. = 750 000 руб.

·разработка Положения об оплате труда - 500 руб.

·распространение информации через интранет, внутрикорпоративную газету, доску объявлений - 2500 руб.

·различные канцелярские расходы - 3000 руб.

·оплата группы специалистов, которые проведут оценку эффективности внедрения проекта - 20 чел. * 11000 руб. = 220 000 руб.

Итого: 976 000 руб.

Расчитаем экономическую эффективность от реализации проекта:

7418787234 - 976000 = 7 417 811 234 (руб.)

Внедрение новой системы оплаты труда

1. Сделать письменное обращение первого руководителя к персоналу.

2. Показать результаты пробного начисления.

3. Распространить информацию через интранет, внутрикорпоративную газету, доску объявлений.

4. Выступить перед персоналом.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно отметить, что при нынешнем экономическом положении для успешного совершенствования системы оплаты труда необходимо подходить к этому вопросу непосредственно в рамках работы конкретного предприятия - учитывать его всевозможные особенности, поскольку сейчас в экономике наблюдается кризис и очень важно добиться, чтобы при таком сложном положении предприятие функционировало достаточно оптимально.

И надо заметить, что в данное время необходимо так строить систему оплаты труда, чтобы она была непосредственным двигателем высокой производительности и рентабельности предприятия; необходимо добиться такого баланса, чтобы хорошо работающий персонал получал достойную зарплату и в то же время совсем плохо работающие были вынуждены уйти и быть замененными на более добросовестных, но все это должно происходить таким образом, чтобы предприятие не осталось совсем без кадров и в то же время происходил достаточный «естественный» отбор. Добиться такого баланса представляется довольно непростой задачей, учитывая финансовые сложности, сопровождающие сейчас практически каждое предприятие. Поэтому в первую очередь на предприятиях необходимо позаботиться, чтобы в службах управления персоналом и системой заработной платы всегда находились высококвалифицированные специалисты. Это как бы первая ступень к оздоровлению предприятия. Следующее слово - за этими специалистами.

Мотивационный эффект от внедрения системы оплаты труда заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависит как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия.