Антикризисное управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие и сущность антикризисного управления

1.1 Сущность и задачи антикризисного управления

1.2 Особенности антикризисного управления

1.3 Эффективность антикризисного управления

2. Разработка антикризисной стратегии управления на основе анализа и диагностики экономических кризисов

2.1 Диагностика и распознавание кризиса

2.2 Финансовый анализ неплатежеспособной организации

2.3 Показатели финансового состояния предприятия

2.4 Разработка и реализация антикризисной стратегии управления предприятием

3. Инструментарий антикризисного управления

3.1 Методы финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий

3.2 Оценочная деятельность в антикризисном управлении

3.3 Инвестиционная политика в антикризисном управлении

3.4 Маркетинг в антикризисном управлении

Заключение

Список литературы



Введение

Важность и необходимость антикризисного управления в России проявились в результате транзитивности ее экономики. В мире не было ни одной страны и ни одной организации, которых бы не коснулись кризисные явления, нередко приводящие предприятия к банкротству. Следовательно, перед органами государственной власти и руководством организаций встают задачи предотвращения кризисных явлений и обеспечения устойчивого положения предприятий, ибо банкротство одних организаций часто вызывает ухудшение платежеспособности многих других, порождая эффект домино. Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы антикризисных мер.

В связи с этим проблема антикризисного управления для России, именуемой за рубежом «кризис-менеджмент», актуальна. Основной целью антикризисного управления должно быть обеспечение в течение длительного периода конкурентоспособности организации, которая позволит получать достаточно денежных средств для сохранения надежной финансовой устойчивости, оплаты обязательств и дальнейшего развития.

В понятие «антикризисное управление» вкладывается и управление организацией в условиях общего экономического кризиса страны, и управление организацией в условиях ее финансовой несостоятельности, и управление, связанное с деятельностью арбитражных управляющих в рамках судебных процедур по банкротству организации. Официально организация является банкротом, когда она становится неплатежеспособной, поэтому управление уровнем ликвидности предприятия является узловой задачей кризис-менеджера. При этом необходима своевременная диагностика финансового состояния организации с целью предупреждения банкротства, а не только применение антикризисного управления, когда перспективы банкротства организации становятся реальными и ее надо выводить из состояния кризиса.

Поэтому в основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации. Для этого в любой организации должен быть менеджер по антикризисному управлению, основная функция которого - обеспечить ее жизнедеятельность, устранять внешнее влияние и внутренние «помехи», принимать нетрадиционные управленческие решения.

1. 

1. Понятие и сущность антикризисного управления

1.1 Сущность и задачи антикризисного управления

Антикризисное управление - это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации, объективным тенденциям ее развития.

Антикризисное управление - такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организации.

Цели и задачи антикризисного управления:

1. Предвидение кризиса и адекватная подготовка к нему.

2. Воспрепятствовать опасным факторам кризиса.

3. Управление динамикой развития кризиса.

4. Обеспечить жизнедеятельности организации в кризисном состоянии.

5. Ослабление негативных последствий кризиса.

6. Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

К социально-экономическим системам - объектам антикризисного управления - относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры. Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства - арбитражные управляющие).

Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, классифицируются следующим образом.

По стадии развития кризиса:

- распознавание кризисной ситуации;

- предотвращение кризиса;

- обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации;

- обеспечение выхода из кризиса;

- ликвидация последствий кризиса.

По направлениям применяемых антикризисных мер:

- методологические;

- финансово-экономические;

- организационные;

- правовые;

- социально-психологические;

- конфликтологические.

По технологиям управления:

- поиск информации (обеспечение ее достоверности);

- разработка вариантов и моделей поведения организации

- анализ и оценка кризисной ситуации;

- разработка антикризисных управленческих решений.

По применяемому инструментарию:

- маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов);

- санация или реструктуризация кризисной организации;

- антикризисная инвестиционная, инновационная политика;

- селекция (отбор) персонала;

- управление конфликтами.

1.2 Особенности антикризисного управления

Антикризисное управление - это вид управления, который отличается специфическими условиями и технологиями.

К числу особенностей антикризисного управления относятся:

1.Повышенная чувствительность к фактору времени. Эта особенность связана с тем, что в результате развития кризиса возможно наступление необратимых последствий вплоть до ликвидации системы. Относительно предприятий последствиями кризиса могут быть потеря собственности для владельца, потеря средств к существованию для персонала, неблагоприятные социальные последствия для государства. Следовательно, процессы антикризисного управления должны быть быстрыми, четкими и адекватными обстановке.

2. Мобильность и динамичность в использовании ограниченных ресурсов. Требование мобильности и динамичности вызвано основной особенностью - ограничением по времени. Ограниченность других ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) связана с тем, что кризис как раз и возник в результате снижения экономического потенциала системы.

3. Специфические антикризисные критерии выбора вариантов решения. В кризисной ситуации при проведении процедур банкротства основным критерием выступает максимальное удовлетворение требований кредиторов, тогда как интересы собственников и вопросы сохранения предприятия в целом отходят на второй план.

4. Повышенное внимание к заблаговременной проработке вариантов управленческих решений и оценке их последствий. Необходимость заблаговременной проработки вызвана ограничением по фактору времени. Примером является подробная проработка процедур восстановления платежеспособности или ликвидации предприятий в законодательстве о банкротстве.

5. Программно-целевой подход в технологиях выработки управленческих решений. Он заключается в том, что цель управления должна быть ясно сформулирована количественно и качественно, доступные ресурсы сконцентрированы, разработана четкая последовательность действий для достижения поставленной цели, созданы внешние условия, способствующие достижению цели. Данный подход подразумевает также постоянный мониторинг и контроль хода реализации программы, ее адаптивность по отношению к изменению внешних и внутренних условий и ресурсного потенциала.

Таблица 1.1. Основные отличия антикризисного управления от управления в стабильных системах.

Параметр	Стабильные системы	Кризисные системы
Цели управления	Повышение эффективности деятельности	Минимизация отрицательных последствий кризисов
Основные ограничения	Ресурсные - мягкие	Временные - жесткие
Характеристики внешней среды	Благоприятная	Неблагоприятная
Внутренняя среда	Стабильная	Множество острых конфликтов
Результат (планируемый, желательный)	Рост эффективности и жизнеспособности	Переход в стабильное состояние

Организации пребывают в трех состояниях:

- Стабильном;

- Неустойчивом (предкризисным или послекризисным);

- Кризисном.

В стабильном состоянии основные функции антикризисного управления заключаются в своевременном распознавании кризисных явлений в целях подготовки к возможному кризису и проведении профилактики. Эта фаза антикризисного мониторинга, который позволяет заблаговременно обнаружить угрозы кризиса и подготовиться к смягчению его последствий. Доля антикризисного управления в общей системе здесь относительно невелика.

В неустойчивом состоянии антикризисное управление входит в фазу антикризисного регулирования. Применяются меры по стабилизации ситуации, предотвращению развития и углубления кризисных явлений. Эту фазу система проходит как в случае скатывания ситуации к кризису, так и при выходе из кризиса на пути к стабильному состоянию. Доли антикризисного и обычного управления примерно одинаковы.

В стадии кризиса функциями антикризисного управления являются обеспечение жизнедеятельности системы, минимизации отрицательных последствий и ущерба, а также использование факторов кризиса для развития системы или организации.

Таким образом, в любой фазе экономического цикла управление должно содержать элементы антикризисного управления. С переходом одного состояния в другое при скатывании ситуации к кризису объем антикризисных управленческих функций возрастает. При этом нарастание антикризисных функций имеет не количественный характер, а нелинейный, качественный.

1.3 Эффективность антикризисного управления

Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью влияния управленческих воздействий на факторы кризиса в соотношении с задействованными (затраченными ресурсами).

Основные факторы, влияющие на эффективность антикризисного управления:

1. Профессионализм и специальная подготовленность команды лиц, осуществляющих антикризисное управление.

2. Качественная работа системы мониторинга кризисных ситуаций.

3. Заблаговременное прогнозирование кризисов и проектирование эффективных антикризисных сценариев.

4. Развитие методологии выработки управленческих решений в условиях кризиса.

5. Качество разработки антикризисных программ.

6. Искусство антикризисного управления.

7. Оперативность и гибкость антикризисного управления при изменении ситуации.

8. Человеческий фактор, решение проблем лидерства и коммуникаций делового сотрудничества в антикризисном управлении.

9. Корпоративность антикризисного управления.

Существует четыре основных принципа антикризисного управления:

1) Ранняя диагностика кризисных явлений. Так как кризис несет угрозу самой организации, потере собственности, отрицательных социальных последствий, то чем раньше будут обнаружены кризисные явления, тем больше запас времени и тем легче их нейтрализовать;

2) Срочность реагирования на кризисные явления. Если таковые обнаружены, то надо действовать, так как они имеют тенденцию разрастаться и углубляться.

3) Адекватность реагирования на степень реальной угрозы. Антикризисное управление связано с затратами и потерями. Поэтому их надо соизмерять со степенью реальной угрозы со стороны кризисных явлений.

4) Комплексность реагирования заключается в том, чтобы задействовать разносторонние внутренние и внешние ресурсы для улучшения ситуации.

Таблица 1.2. Антикризисное управление с точки зрения эффективности

Аспекты кризиса	Неэффективное управление	Эффективное управление
Получение сигналов о возможном кризисе	Сигналы игнорируются	Сигналы рано обнаруживаются и принимаются соответствующие меры.
Границы кризиса	Кризис выходит за рамки организации	Кризис локализован внутри организации.
Возобновление деловой активности	Все организационные процессы прекращены, администрация пытается восстановить процессы	Организация функционирует, все ее функции и обязательства выполняются.
Эффект научения на прошлых ошибках	Отсутствует: допускаются те же ошибки	В результате кризиса меняется организационная политика и процедуры
Воздействие кризиса на репутацию организации	Общественное мнение осуждает поведение. Некоторые прекращают взаимодействовать с ней	Имидж организации улучшается из-за эффективного поведения во время кризиса
Доступность ресурсов	Организации недостает ресурсов для преодоления кризиса	Организационные и внешние ресурсы имеются в достаточном количестве
Процесс принятия решений	Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов	Принимаются вовремя на основе достоверной информации

2 

2. Разработка антикризисной стратегии управления на основе анализа и диагностики экономических кризисов

2.1 Диагностика и распознавание кризиса

Заблаговременное распознавание кризиса и его диагностика - важнейшая составная часть успешного противодействия его неблагоприятным последствиям. Это позволит выработать адекватные меры реагирования на возникшие опасности.

В антикризисном управлении существуют следующие объекты диагностики:

- Социально-экономические системы;

- Элементы сложной системы;

- Функции, выполняемой системы.

Цель проведения диагностики в антикризисном управлении состоит в том, чтобы получить заключение о состоянии объекта на дату проведения исследования и прогноз развития на некоторую перспективу. Диагностика - важный элемент управления. На ее основе разрабатываются управленческие решения. От того, насколько качественно проведена диагностика, зависит и качество управленческих решений, принимаемых по результатам диагностики, а следовательно и эффективность управления.

Этапы проведения диагностики:

1 этап: проведение анализа и определение набора показателей, характеризующих кризис, его факторы и тип, которые наиболее полно охватывают состояние и деятельность системы.

2 этап: определение критериальных значений показателей, которые проводят границу между нормальным состоянием и кризисным, что позволяет при сравнении наблюдаемых показателей с критериальными установить глубину (стадию) кризиса.

3 этап: проведение регулярного анализа (мониторинга) факторов кризиса посредством наблюдения за динамикой определенного на 1 этапе набора показателей.

Задача комплексной диагностики заключается в том, чтобы дать качественную и количественную оценку состояния предприятия как целостного организма, понять его проблемы, выявить сильные и слабые стороны.

При комплексной диагностике выполняются следующие виды анализа:

1) Ситуационный анализ определяет положение предприятия в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на предприятие.

Таблица 2.1. Проведение ситуационного анализа.

Направление анализа	Содержание анализа
SWOT-анализ	Анализ и оценка сильных и слабых сторон, возможностей предприятия и угроз его деятельности
Анализ стратегической позиции компании	Определение и анализ стратегических зон хозяйствования предприятия
Анализ сегментов рынка	Определение и анализ сегментов рынка, на которых функционирует предприятие, выявление структуры потребителей продукции и их характеристика
Анализ конкуренции	Выявление и анализ текущих и потенциальных конкурентов, а также товаров-заменителей
Позиционный анализ	Определение места, занимаемого предприятием, его продукцией, торговой маркой, по отношению к другим предприятиям и торговым маркам

2) Анализ производственно-хозяйственной деятельности оценивает уровень использования производственных ресурсов, предприятия при производстве и реализации продукции, выявляет резервы повышения эффективности их использования. Для этого проводится исследование состояния производственных мощностей, износ оборудования, степень его загрузки и возможностей модификации, а также анализируются используемые материальные и трудовые ресурсы, производительность труда

3) Организационно-управленческий анализ оценивает состояние системы управления предприятием. Анализируется иерархическая структура, как и кем осуществляются выработка, передача, исполнение и контроль управленческих решений, как организовано делопроизводство и учет и т.д.

Таблица 2.2. Организационно-управленческий анализ

Направление анализа	Содержание анализа
Анализ системы целей	Определение миссии компании, целей и ограничений на их достижение, анализ имеющихся и возможных стратегий
Анализ организационной структуры	Исследование существующих структурных единиц и их взаимодействия
Анализ процессов управления	Идентификация, анализ и моделирование процессов управления
Анализ структуры и движения информации	Анализ и структуризация информации, циркулирующей на предприятии
Анализ организационной структуры	Исследование внутрифирменных традиций, обычаев и церемоний.

4) В задачи финансово-экономического анализа входят оценка текущего финансового состояния, результатов и эффективности деятельности предприятия, динамики финансово-экономических показателей за определенный период времени и составление прогноза изменения этих показателей на ближайшую перспективу, выявление и оценка возможных источников финансирования планируемых мероприятий.

Таблица 2.3. Финансово-экономический анализ

Направление анализа	Содержание анализа
Анализ финансового состояния	Оценка платежеспособности и кредитоспособности предприятия. Оценка ликвидности активов. Оценка финансовой устойчивости.
Анализ эффективности деятельности (финансовых результатов)	Оценка уровня и анализ динамики изменения показателей прибыли, рентабельности и деловой активности
Анализ потока денежных средств	Анализ источников и направлений использования денежных средств. Оценка достаточности денежных средств для ведения текущей деятельности и осуществления планируемых мероприятий и инвестиционных проектов.
Анализ инвестиционной деятельности	Оценка эффективности проводимых инвестиционных проектов

5) Задачей проведения анализа кадрового потенциала является оценка качества персонала с точки зрения его соответствия целям, задачам и стратегии предприятия.

2.2 Финансовый анализ неплатежеспособной организации

Финансовый анализ обычно включает расчет финансовых показателей и исследование их значений в некоторый промежуток времени в целях формирования «истории» развития ситуации в неплатежеспособной организации. Стандартный подход к финансовому анализу подразумевает расчет и исследование показателей платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, эффективности деятельности. На основе анализа данных показателей оценивается платежеспособность и кредитоспособность организации. Цель такой оценки - выявление причин и негативных факторов возникновения кризисных ситуаций для их последующего устранения.

Для проведения анализа финансового состояния и финансовых результатов используются документы бухгалтерской отчетности:

1) Ежеквартальные

- Бухгалтерский баланс (форма №1)

- Отчет о прибылях и убытках (форма №2)

2) Ежегодные:

- Отчет об изменении капитала (форма №3)

- Отчет о движении денежных средств (форма №4)

- Приложение к бухгалтерскому балансу (форма №5)

- Пояснительная записка к бухгалтерскому отчету

- Аудиторское заключение.

В основе проведения финансового анализа лежит исследование финансовой отчетности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Схема финансового анализа неплатежеспособной организации

2.3 Показатели финансового состояния предприятия

Финансовые коэффициенты вычисляются в виде относительных величин и характеризуют различные стороны финансового состояния предприятия. Ниже представлены коэффициенты, наиболее часто используемые для финансового анализа неплатежеспособных предприятий, а также для платежеспособных предприятий в целях оценки угроз потери платежеспособности.

1. Показатели платежеспособности и ликвидности. Показатели этой группы характеризуют возможности осуществления расчетов по долгам.

Степень платежеспособности общая вычисляется как отношение суммы долгосрочных и текущих обязательств к среднемесячной выручке:

СП_общ= (ДО + ТО)/ СрВ_р,

Этот показатель характеризует, сколько месяцев требуется предприятию для расчета по всем долгосрочным и краткосрочным обязательствам при сохранении сложившегося уровня выручки

Степень платежеспособности по текущим обязательствам определяется как отношение только текущих обязательств к среднемесячной выручке:

СП_тек =ТО : СрВ_р

Рекомендуемо значение ? 3 месяцев. При соблюдении данного условия предприятие считается платежеспособным. Срок три месяца обоснован тем, что для большинства предприятий признаком банкротства является наличие задолженности, срок погашения которой истек именно три месяца назад.

Коэффициент абсолютной ликвидности представляет собой отношение стоимости быстроликвидных активов к текущим обязательствам:

К_{абс.ликв. =} БлА : ТО



Этот показатель характеризует, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно.

Коэффициент промежуточной ликвидности представляет собой отношение суммы быстроликвидных активов и краткосрочной дебиторской задолженности к текущим обязательствам:

К_{пром.ликв.} = (БлА + КДЗ) : ТО

Показатель характеризует, какую часть краткосрочных обязательств можно погасить за счет оборотных активов, не вовлеченных в производство.

Коэффициент текущей ликвидности вычисляется как отношение текущих активов к текущим обязательствам:

К_{тек.ликв.} = ТА : ТО

Он показывает часть текущих активов, покрываемую текущими обязательствами.

Группа показателей платежеспособности и ликвидности позволяет оценить способность организации оплачивать свои обязательства за счет доходов от своей деятельности и за счет реализации имеющегося имущества.

2.Показатели финансовой устойчивости. Эта группа показателей характеризует степень обеспеченности производственной деятельности предприятия собственными финансовыми источниками и степень зависимости от внешних источников.

Коэффициент финансовой независимости рассчитывается как отношение суммы стоимости собственных средств к сумме активов предприятия:

К_{фин.незав.} = СС : ?а

Данный коэффициент показывает долю собственных источников финансирования активов и характеризует степень зависимости от кредиторов.

Коэффициент обеспеченности инвестициями вычисляется как отношение суммы собственных средств и долгосрочных обязательств к стоимости внеоборотных активов:

К_об.инв. = (СС + ДО) : ВА

Коэффициент показывает, насколько внеоборотные активы обеспечены стабильными и долгосрочными источниками финансирования.

Коэффициент маневренности собственных средств представляет собой отношение разницы собственных средств и внеоборотных активов к величине собственных средств.

К_ман.СС = (СС - ВА) : СС = СОК : СС

Показатель характеризует какая доля собственных средств финансирует оборотные активы.

Коэффициент обеспеченности текущих активов вычисляется в виде отношения собственного оборотного капитала и текущих активов:

К_{об.тек.акт.} = СОК : ТА

Этот коэффициент показывает, какая часть текущих активов финансируется из собственных источников.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами вычисляется в виде отношения собственного оборотного капитала и оборотных активов:



К_{об.соб.ср-в.} = СОК : ОА

Характеризует, какая часть оборотных активов финансируется из собственных источников.

Коэффициент обеспеченности материально-производственных запасов (МПЗ) рассчитывается как отношение собственного оборотного каптала к стоимости материально-производственных запасов:

К_об.МПЗ = СОК : МПЗ

Если значение показателя ? 1, то из этого следует, что внеоборотные активы и материально-производственные запасы предприятия сформированы из собственных стабильных источников.

Группа показателей финансовой устойчивости позволяет оценить степень зависимости предприятия от внешнего финансирования и возможности осуществления деятельности за счет собственных финансовых ресурсов.

3. Показатели деловой активности и эффективности производства.

В этой группе выделяют показатель оборачиваемости и рентабельности.

Коэффициент оборачиваемости активов:

К_об.акт = В_р : ?а_ср

Показывает, сколько рублей дохода приходится на 1 руб., вложенный в активы (капиталоотдача).

Коэффициент оборачиваемости собственных средств:

К_об.СС = В_р : СС_ср



Величина этого коэффициента характеризует, сколько рублей дохода приходится на 1 руб.собственных средств.

Коэффициент оборачиваемости основных средств:

К_об.ОС = В_р : ВА_ср

Показывает , сколько рублей дохода приходится на 1 руб., вложенный во внеоборотные активы (фондоотдача).

Коэффициент оборачиваемости текущих активов:

К_об.ТА = В_р : ТА_ср

Показывает, сколько рублей дохода приходится на 1 руб., вложенный в текущие активы.

Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов:

К_об.МПЗ = С : МПЗ_ср

Характеризует, сколько рублей затрат приходится на 1 руб., вложенный в материально-производственные запасы.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:

К_об.ДЗ = В_р : (ДДЗ + КДЗ)_ср

Показывает, сколько рублей дохода приходится на 1 руб., выведенный из производства в дебиторскую задолженность.

Данная группа показателей оборачиваемости свидетельствует об эффективности использования соответствующих групп активов или ресурсов предприятия в его деятельности по производству и реализации продукции.

Рентабельность активов:

Рентабельность активов = БП : ?А_ср

Показывает, сколько копеек балансовой прибыли зарабатывается на 1 руб., вложенный в активы.

Рентабельность собственных средств:

Рентабельность СС = БП : СС_ср

Показывает, сколько копеек балансовой прибыли обеспечивает 1 руб., вложенный в собственные средства.

Рентабельность инвестиций:

Рентабельность инвестиций = БП : (СС + ДО)_ср

Показывает, сколько копеек балансовой прибыли приходится на 1 руб. инвестиций.

Рентабельность продукции:

Рентабельность продукции = БП : З_сум.

Показывает, сколько копеек балансовой прибыли зарабатывается на 1 руб. затрат на производство продукции (себестоимости).

Рентабельность продаж:

Рентабельность продаж = ПП : В_р

Коэффициент показывает, сколько копеек прибыли от продаж формируется на 1 руб. дохода от продаж.

Норма чистой прибыли:

Норма чистой прибыли = ЧП : В_р

Показывает, сколько копеек чистой прибыли остается у предприятия на 1 руб. выручки.

В целом показатели рентабельности характеризуют эффективность использования предприятием своих средств в целях получения прибыли.

Исследование финансовых показателей позволяет оценить состояние экономики и те экономические процессы, которые происходят на предприятии. При этом выводы, которые мы делаем по анализу финансовых показателей, позволяют определить наиболее проблемные сферы, основные факторы, причины возникновения и развития кризисных явлений.

2.4 Разработка и реализация антикризисной стратегии управления предприятием

Стратегия - это система мер, общий план действий в области производства, менеджмента, маркетинга, кадрового управления и т.д.

Этапы разработки и реализации антикризисной стратегии:

- Анализ причин возникновения кризиса;

- Разработка основных целей антикризисной стратегии;

- Определение общих ограничений для реализации стратегии;

- Выработка альтернативных вариантов антикризисной стратегии;

- Оценка вариантов, выбор вариантов антикризисной стратегии;

- Разработка антикризисных программ;

- Ресурсное обеспечение антикризисных программ;

- Организация выполнения антикризисной стратегии;

- Контроль и оценка результатов выполнения антикризисной стратегии и антикризисных программ;

- Корректировка антикризисных программ и стратегии.

Таким образом, перед тем как разрабатывать и реализовывать антикризисные программы и стратегию, необходимо определить цели, на которые будет направлена стратегия.

антикризисный управление инвестиционный неплатежеспособность

Рис. 2. Наиболее важные стратегии антикризисного управления

Возникновение кризиса как процесс можно схематично представить в виде цепи обстоятельств. Возникает новый или изменяется некоторый действующий фактор, влияющий на хозяйственную деятельность предприятия. Предприятие может в связи с этим испытывать определенные трудности, вызванные негативными явлениями хозяйственной деятельности. Далее развитие негативных явлений провоцирует кризис. Поэтому главные цели антикризисной стратегии должны быть направлены на устранение основных причин возникновения кризиса путем уменьшения влияния соответствующих факторов и с учетом имеющихся ограничений.

Рис.3. Схема возникновения кризиса

Внутри одной антикризисной стратегии может быть несколько антикризисных программ, включающих в себя комплекс мероприятий - антикризисных мер, направленных на достижение целей выбранной стратегии.

Основные требования к антикризисным программам:

- Ориентированность на достижение целей антикризисной стратегии;

- Скоординированность между собой в рамках стратегии;

- Обеспеченность необходимыми ресурсами.



3. Инструментарий антикризисного управления

3.1 Методы финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий

Финансовое оздоровление - это совокупность процедур, применяемых к неплатежеспособному предприятию в целях восстановления текущей платежеспособности и урегулирования накопленных долговых обязательств.

Процедуры финансового оздоровления бывают добровольные, которые проводятся вне судебных процедур банкротства, и принудительные - судебные.

При проведении добровольных процедур выделяют:

- Санацию, которая заключается в предоставлении собственником, государством, иными лицами финансовых ресурсов, необходимых для урегулирования отношений с кредиторами;

- Реструктуризацию неплатежеспособной организации по инициативе самой организации и (или) ее собственников.

Выделяют следующие виды реструктуризации:

- Реструктуризацию собственности (изменение структуры акционерного капитала);

- Бизнеса;

- Имущественного комплекса;

- Задолженности;

- Системы управления.

При проведении принудительных судебных процедур различают:

- Реструктуризацию в ходе судебных процедур финансового оздоровления (самостоятельно, но под контролем кредиторов);

- Реструктуризацию в ходе внешнего управления, которую проводит арбитражный управляющий под контролем кредиторов;

- Ликвидацию неплатежеспособных предприятий, признанных банкротами.

Процедуры банкротства - финансовое оздоровление и внешнее управление - направлены на восстановление платежеспособности предприятий-должников в сроки, установленные законодательством о банкротстве. Ликвидация предприятия в ходе процедуры конкурсного производства тоже является своего рода финансовым оздоровлением, только не самого предприятия, а сектора экономики, где оно функционировало.

Важная отличительная черта заключается в том, что добровольные процедуры проводятся по инициативе с ведома собственников, а принудительные - по решению суда, вне зависимости от воли собственников.

Цель проведения реструктуризации собственности - создание эффективной структуры собственности (акционерного капитала). Структура капитала считается эффективной, когда есть стратегический собственник (инвестор), который:

- заинтересован в развитии предприятия;

- может сформулировать цели, стратегию деятельности;

- Привлечь квалифицированных менеджеров;

- Обеспечить предприятие необходимыми финансовыми ресурсами;

- Проконтролировать выполнение поставленных задач.

Методы реструктуризации собственности:

1. Дополнительная эмиссия и размещение акций.

2. Консолидация (скупка) ранее выпущенных акций и продажа стратегическому инвестору.

Целью реструктуризации бизнеса является отделение эффективных бизнесов от неэффективных, с последующим сохранением первых и освобождением от вторых.

Существует два метода реструктуризации бизнеса:

1) Создание центров финансовой ответственности (ЦФО) внутри структуры ведения дела;

2) Выделение самостоятельных бизнес-единиц в качестве новых юридических лиц (дочерних и (или) зависимых обществ).

При организации ЦФО достигаются следующие цели:

1) Перенесение некоторых рыночных принципов управления, хозяйствования на уровень отдельных подразделений;

2) Повышение мотивации работников подразделений к увеличению выручки и снижению затрат;

3) Усиление ответственности за результаты деятельности;

4) Увеличение объемов продаж и притока денежных средств.

При выделении бизнес-единиц достигаются следующие цели:

1) Выведение бизнес-единиц на внешний рынок (по отношению к материнскому предприятию);

2) Отделение перспективных, платежеспособных бизнес-единиц от неплатежеспособных;

3) Создание условий для привлечения инвестиций;

4) Увеличение объема продаж.

Целью реструктуризации имущественного комплекса является формирование структуры активов (движимого и недвижимого имущества), оптимально приспособленной к структуре бизнеса. При этом решаются задачи избавления, преимущественно путем продажи, ненужных активов (неэффективных, непрофильных, затратных, излишних) и приобретения активов, необходимых для эффективного функционирования тех видов деятельности, на которые делается ставка в текущий и будущий периоды времени. Это позволяет провести оптимизацию структуры активов.

Реструктуризация задолженности (долговых обязательств) - это погашение задолженности с одновременным принятием на себя новых обязательств с иными сроками и условиями погашения (по срокам, процентам и др.). Реструктурируются долги по обязательным платежам, банковским кредитам, перед другими организациями.

К мерам по урегулированию долгов относятся:

- Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;

- Новация долга;

- Взаимозачет однородных встречных требований;

- Уступка права требования (платно);

- Перевод долга на другое лицо.

К мерам по совершенствованию системы управления предприятием относятся:

- Совершенствование организационно-экономической структуры предприятия;

- Проведение оптимизации системы бухгалтерского и управленческого учета на предприятии;

- Оптимизация информационного обеспечения финансового менеджмента.

3.2 Оценочная деятельность в антикризисном управлении

Антикризисное управление и оценочная деятельность представляют собой смежные сферы деятельности. Оценочная деятельность является одним из важных инструментов повышения антикризисного управления. Ключевым понятием в оценке является стоимость. В антикризисном управлении существует два вида стоимости:

1) Стоимость в использовании (потребительская стоимость) объекта, отражающая его ценность для конкретного собственника.

2) Стоимость в обмене (рыночная стоимость) - наиболее вероятная цена, по которой данный объект может быть продан путем сделки в условиях конкуренции.

Основные методические подходы к оценке:

1. Сравнительный подход основан на определении стоимости объекта путем сопоставления его с аналогами.

2. Имущественный (затратный) подход базируется на анализе активов (имущества) предприятия.

3. Доходный подход основан на определении текущей стоимости будущих доходов от использования этого объекта.

Существует два уровня функций оценки - главный и специальные. Главная функция заключается в том, чтобы определить соотношение между стоимостью имущества, бизнеса предприятия-должника и его обязательствами. Целью является ответ на вопрос, достаточно ли у предприятия имущества, чтобы удовлетворить требования к должнику.

Специальные функции определяются в зависимости от того, находится ли предприятие в процедуре банкротства или нет, и какая конкретная процедура проводится.

1. Досудебная санация - несудебная процедура, предназначенная для того, чтобы осуществить необходимые меры по предупреждению банкротства. В данном случае все процессы протекают в режиме обычного хозяйственного оборота, но специальные функции все-таки существуют. Они заключаются:

- В определении стоимости бизнеса, имущества для оценки инвестиционной привлекательности с возможной целью их продажи, привлечения инвестиций и т.п. для расчета по долгам;

- Определение стоимости залога (при получении кредитования под залог).

2. Наблюдение - судебная процедура, применяемая в целях обеспечения сохранности имущества должника, осуществления анализа финансового состояния, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов. К числу функций оценки относятся:

- Оценка объектов при согласовании сделок, оспаривании ранее совершенных сделок (в соответствии с законодательством о банкротстве);

- Оценка активов - бизнеса должника, всех отдельных объектов для обоснования выбора последующей процедуры банкротства.

3. Финансовое оздоровление - судебная процедура, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком. Оцениваются активы должника, подлежащие продаже в соответствии с планом финансового оздоровления.

4. Внешнее управление - процедура банкротства, применяемая к должнику для того, чтобы восстановить платежеспособность:

- Оценка активов, подлежащие продаже в соответствии с планом внешнего управления;

- Оценка бизнеса при его продаже;

- Оценка активов при создании новых предприятий на базе имущества должника и акций созданный предприятий (при замещении активов).

5. Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов:

- Оценка стоимости имущественного комплекса предприятия;

- Оценка отдельных активов, отдельных объектов имущества - конкурсной массы (для раздельной продажи).

6. Мировое соглашение - процедура, применяемая на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве для прекращения производства путем достижения соглашения между должником и кредитором. Поскольку мировое соглашение означает выход из судебной процедуры, в этом случае оценочная деятельность осуществляется в режиме обычного хозяйственного оборота.



3.3 Инвестиционная политика в антикризисном управлении

Инвестиционная политика определяет общие направления инвестиционной деятельности компании.

Цели инвестиционной деятельности в антикризисном управлении:

1. Главная цель - способствовать реализации разработанной антикризисной стратегии и антикризисных программ, т.е. обеспечить необходимыми ресурсами, провести мероприятия по финансовому оздоровлению и реструктурированию неплатежеспособных предприятий.

2. Специальные цели ( по процедурам банкротства):

- Досудебная санация, наблюдение, мировое соглашение. Приоритетной целью является «расчистка» (урегулирование) задолженности;

- Финансовое оздоровление - модернизация оборудования, реконструкция действующего производства, урегулирование задолженности;

- Внешнее управление - создание новых производств и предприятий, реструктурирование действующего предприятия, его бизнеса, имущественного комплекса, акционерного капитала, реконструкция действующих производств;

- Конкурсное производство - создание новых предприятий на базе производственных мощностей ликвидируемой организации.

Объекты инвестирования в антикризисном управлении:

- Бизнес предприятий-должников;

- Акции (паи, доли) предприятий, создаваемых в ходе реструктуризации имущества и бизнеса должника;

- Имущественный комплекс должника;

- Отдельные объекты имущества.

Отличительная особенность инвестирования при антикризисном управлении заключается в том, что объекты инвестирования, как правило, рассматриваются свободными от всех или большей части долгов, накопленных предприятием.

3.4 Маркетинг в антикризисном управлении

В системе управления организацией маркетинг и менеджмент рассматриваются как две части одного целого. Основная задача менеджмента - обеспечить устойчивое развитие организации, достижение ее миссии и целей.

Основная задача маркетинга - определить реальную величину спроса на конкретную продукцию (услуги) и средствами маркетинга содействовать его достижению.

Антикризисные маркетинговые стратегии отличаются от стратегий для стабильных организаций. Успех антикризисного управления во многом зависит от того, насколько правильно выбрана такая стратегия.

Принято различать следующие антикризисные маркетинговые стратегии:

1. Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает возвращение предприятия на прежний рынок с прежним, известным этому рынку товаром. Эта стратегия наименее затратна, обычно применяется на начальном этапе проведения антикризисных мероприятий.

2. Стратегия развития рынка. Предполагает расширение сбыта путем освоения рынков сбыта. Такая стратегия предполагает более высокие сбытовые затраты, чем первая.

3. Стратегия разработки товара. Осуществляется путем создания принципиально новых товаров и модернизации старых. Данная стратегия успешна, если есть разработки по новой продукции и она имеет спрос. Реализация стратегии требует значительных затрат и часто нуждается во внешнем инвестировании. Стратегия относится к разряду рисковых, но часто единственно возможных для финансового оздоровления.

4. Стратегия диверсификации. Осуществляется введением в ассортимент выпускаемых товаров их новых видов, оптимизацией ассортимента. Данная стратегия тоже рисковая и требует дополнительных инвестиций.

5. Стратегия ухода с рынка. Применяется при ликвидации предприятия как хозяйствующего субъекта. Предполагает оптимизацию ликвидации предприятия путем его распродажи по частям, как отдельных объектов имущества. Требуемый эффект - максимизация выручки от продажи.

Особенности маркетинга в процедуре банкротства определяются спецификой объектов, задач и акцентов маркетинга.

Задачи маркетинга:

1) Определение, исходя из спроса на продукцию, такого соотношения цены, количества и качества, которое обеспечит наиболее быстрый приток денежных средств.

2) Определение по потребляемой продукции такого соотношения цены, количества и качества, которое обеспечит наиболее медленный отток денежных средств.

Акценты маркетинга:

1) В реабилитационных процедурах - акцент на сбыт продукции и ценных бумаг;

2) В ликвидационных процедурах - акцент на реализацию активов, в том числе неликвидных.



Заключение

Антикризисное управление имеет два аспекта: недопущение кризиса, а также эффективное его преодоление. Современный менеджер должен быт постоянно готов к кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.

Существует большое количество методов оценки финансового состояния организации, которые могут дать представление о ее слабых местах и даже оценить вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей баланса предприятия, метод коэффициентов непосредственно указывает на проблемные места, многофакторные модели оценивают финансовое состояние компании в целом, а сравнительный анализ позволяет учесть показатели работы других предприятий рынка.

Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления организации, обеспечивающего ее выход из кризисного состояния. Само по себе финансовое оздоровление состоит из трех этапов: этап устранения неплатежеспособности, этап восстановления финансовой устойчивости, и этап обеспечения финансового равновесия.

Государственное регулирование кризисных ситуаций направлено на недопущение системных кризисов на рынках и обеспечении гарантий максимального возврата средств кредиторам обанкротившегося предприятия. Законодательные процедуры ориентированы в первую очередь на поиск возможностей по санации предприятия, и лишь при полном исчерпании таких возможностей - на его ликвидацию. В настоящее время большинство отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами - неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления финансами в зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия.

Но неудовлетворительность структуры баланса не означает признания компании банкротом. Но это должно стать сигналом пристального внимания и контроля за финансовым состоянием предприятия, принятия мер по предупреждению риска банкротства. В качестве возможных корректирующих мер в такой ситуации для эффективного выхода из кризисного состояния и ликвидации нежелательных последствий, могут быть: снижение дебиторской задолженности и продолжительности ее оборота; снижения просроченной задолженности в составе дебиторской задолженности; балансирование дебиторской и кредиторской задолженности; оптимизация запасов; избавление от непрофильных и неиспользуемых активов; использование долгосрочных источников капитала для финансирования капитальных вложений.



Список литературы

1. Антикризисное управление. Учебник/ Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., исп. И доп. - М.: Омега-Л, 2006.

2. Антикризисное управление: учебное пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова. - М.: Флинта : МПСИ, 2009.- 256с.

3. Методология антикризисного управления: учеб.-практ. пособие/ Г.Б. Юн. - М.: Дело, 2004.

4. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 432 с.

5. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - 2-е изд., перераб. И доп. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. - 656 с.

6. Учет и анализ банкротств: учеб. пособие/ Федорова Г.В. - 2-е изд. Стер. - М.: Омега-Л, 2008. - 248 с.

7. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 №127-ФЗ

Размещено на Allbest.ru