Методика управления персоналом

Размещено на http://allbest.ru

1. Кадровая политика

кадровый управление персонал мотивация

Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. По структуре - это сотрудники организации, партнеры, которые привлекаются для реализации некоторых проектов, эксперты, привлеченные для проведения исследований, разработки стратегии.

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечение организации в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование.

Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Главная цель организации - получение прибыли - достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Для реализации целей организации необходимо сформировать у работников адекватное производственное поведение.

Для этого используются соответствующие методы управления персоналом, то есть определенные способы воздействия на персонал с целью достижения поставленной цели.

А.Я. Кибанов предлагает следующую классификацию методов управления персоналом:

· Административные методы: формирование структуры, органов управления, установление госзаказов, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений и должностных инструкций, стандартов деятельности организации и т.д.

· Экономические методы: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, планирование, материальное стимулирование, ценообразование, налоговая система, экономические нормы и нормативы и т.д.

· Социально-психологические методы: социальный анализ, социальное планирование, социальное развитие коллектива, участие работников в управлении, психологическое воздействие на работников и т.д.

Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей, включает в себя субъект управления и объект управления.

Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления. Его деятельность заключается в том, чтобы определить какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. Он контролирует и оценивает результаты действий исполнителей.

Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели.

Между субъектом и объектом управления должны быть налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права, ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять.

Система управления персоналом включает в себя следующие элементы:

· Группу специалистов аппарата управления

· Комплекс технических средств системы управления

· Информационную базу для управления персоналом

· Комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом

· Правовую базу

· Совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом

Работа службы персонала имеет два направления:

· Стратегическое: создание условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса;

· Тактическое: осуществление текущей работы.

Стратегическое направление реализуется в

· стратегическом планировании человеческих ресурсов,

· разработке кадровой политики организации

Планирование - это начало и основа управленческой деятельности . Готовые планы показывают что, как, когда и кем будет выполнено.

Планирование осуществляется тремя этапами: рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Этапы стратегического планирования: разработка целей и программы фирмы, план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств), стратегия роста фирмы.

Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости как взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.

Кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Кадровая политика, таким образом, выступает инструментом реализации кадровой стратегии.

Термин кадровая политика имеет широкое толкование:

Система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей.

· Организационно-штатная политики - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения.

· Информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации

· Финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда.

· Политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация персонала, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

· Оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Будучи составной частью общей концепции развития организации, кадровая политика ставит при этом еще собственные цели:

· цели, обусловленные отношением организации с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами)

· цели, реализация которых направлена на улучшение отношений организации со своими сотрудниками (их участие в управлении организацией, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).

Комплексное понятие кадровой политики предполагает, что работе с кадрами должны уделять внимание все уровни управления организацией: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Основополагающими становятся стратегические вопросы создания целостной системы. Управление персоналом включается в разработку и реализацию стратегической линии управления организацией.

При формировании кадровой политики необходимо учитывать:

1. Соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам.

2. Рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития - как цели и как средства этого развития.

3. Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики.

4. Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения.

5. Обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики.

Кадровая политика строится на следующих принципах:

· Демократизм управления и готовность к сотрудничеству;

· Знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы

· Справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Выделяют следующие типы кадровой политики:

- в зависимости от уровня осознания тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации

· Пассивная: руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, стремится погасить их любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

· Реактивная: руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Кадровые службы организации, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем

· Превентивная: руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Есть краткосрочный и среднесрочный прогноз потребности в кадрах, основная проблема - разработка целевых программ.

· Активная: руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

Выделяют два подвида активной кадровой политики

Рациональная - руководство имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее имеется краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной) Есть программа кадровой работы , как составная часть плана, с вариантами ее реализации.

Авантюристическая - руководство не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза, на стремится влиять на ситуацию. В программу развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы строится на достаточно эмоциональном и мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

По критерию степени открытости внешней среде при формировании кадрового состава кадровая политика бывает:

- Открытая - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне.

- Закрытая - организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Кадровая политика определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние

К внешним относятся: национальное трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзами, состояние экономики, перспективы рынка труда.

К внутренним - структура и цели организации, территориальное размещение, применяемые технологии, условия труда, организационная культура, морально-психологический климат в коллективе.

Содержание кадровой политики:

- политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышение степени их удовлетворения работой.

- политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

- политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других организациях, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

- политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей, социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для организации.

- политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных элементов требует эффективного механизма выполнения:

· В сфере занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижения по службе, отпуска, увольнения и т.п.

· В сфере обучения - проверка новых работников, практическое обучение, развитие.

· В сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне т.д.

· В сфере благосостояния - пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах.

· В сфере трудовых взаимоотношений - меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.

Политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:

- определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

- формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массоых увольнений;

- определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

- развитие социальных отношений;

- поддержка нормального морально-психологического климата в коллективе.

Тактическое направление включает:

· Анализ состояния кадров и планирования потребности в них

· Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

· Набор и отбор персонала

· Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда

· Профориентация и адаптация персонала, увольнение персонала

· Подбор, расстановка, продвижение персонала

· Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

· Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности

· Изучение персонала и рынка труда

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:

1. решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) - 33%

2. компенсации и пособия - 28,5%

3. обучение, повышение квалификации - 1%

4. трудовые отношения - 10%

Штат службы управления персоналом, примерно, в среднем 1 специалист на 200 занятых. Существуют и национальные нормы соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала организации. В России в настоящее время на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 - 100 человек (ранее - 300), в Германии - 130-150; во Франции - 130; в США - 100; в Японии - 40 человек.

Выдвижение в центр проблем вопросов кадровой политики связано с тем, что господствующая в 50-60-е годы концепция управления персоналом уступает приоритет концепции управления человеческими ресурсами. УЧР можно расценивать как один из подходов, развивающих традиционное управление персоналом. Эта концепция подчеркивает особую активную роль персонала в функционировании и развитии организации, в рамках которой персонал рассматривается в качестве сложного, ценного и стратегического ресурса. Его сущность заключается в том, что персонал нужно рассматривать как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. УЧР связано с анализом всех аспектов внешней среды деятельности компании и требует интегрированного подхода, когда высшее звено управления должно быть прямо вовлечено в процесс УЧР. Работа с персоналом объединена в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии бизнеса. Сформированные на основе выработанной политики программы по человеческим ресурсам, представляют собой результат скоординированных усилий, направленных на то, чтобы инициировать распространять и поддерживать попытки производить стратегические организационные изменения, необходимость которых обусловлена стратегическими потребностями бизнеса. Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение целей организации. Основная цель УЧР направлена на развитие способности организации достигать успеха за счет более эффективного использования потенциала людей и человеческого капитала.

В полном виде концепция УЧР появилась в 80-е годы ХХ столетия. Сегодня выделяют два подхода к УЧР: «жесткий» и «гибкий». Жесткий заключается в тесной интеграции кадровой политики в области ЧР с организационной стратегией, ориентированной на использование человеческих ресурсов таким же рациональным способом, каким производится управление любыми другими ресурсами, из которых организация стремится извлечь максимальную прибыль. Гибкий подход предписывает относиться к работникам как к ценному капиталу, создающему конкурентное преимущество за счет их приверженности работе, адаптивности и высокому качеству труда. Основная идея гибкого подхода к УЧР заключается в достижении приверженности работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Таким образом, гибкий подход к УЧР опирается на три ключевые момента: во-первых, гибкость во всех ее проявлениях; во-вторых, принципы образования команд, делегирования власти и вовлеченности; в-третьих, управление организационной культурой.

Гибкий подход получил развитие в концепции интеллектуального капитала, которая заложила основы представления организации как обучающейся (научающейся, саморазвивающейся, бэнчмаркинг). Обучающая организация - это коллектив объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые способны развивать и совершенствовать трудовой процесс (и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, т.е. от внутренней и внешней среды. Обучающая организация способна создавать, приобретать и распространять знания и изменять собственные действия в соответствии с новыми знаниями. Целый ряд экономически развитых стран, понимая значимость этих процессов, приняли специальные законы, обязывающие предприятия и организации, независимо от формы собственности, направлять определенный объем средств на обучение и самообучение персонала. Самообучающаяся организация - это организация, которая содействует обучению всех своих сотрудников и непрерывно трансформирует саму себя. Для количественной оценки степени самообучаемости организации обычно используется соотношение между следующими показателями:

- первый: количество (доля) работников, осознающих необходимость самообразования;

- второй: количество (доля) работников, практически занимающихся самообразованием.

Чем выше это соотношение к единице, тем выше уровень самообучваемости персонала организации. Для того, чтобы перейти в состояние обучающейся организации и достичь нового стандарта поведения, любая организация должна выполнять следующие основные шаги:

- организация официально заявляет о своем желании стать обучающейся (обсуждается, дорабатывается и подписывается стандарт поведения каждым членом организации);

- производится оценка текущего состояния организации (как правило, с помощью сторонних специалистов), чтобы понять, как соотносится организация с рассмотренным выше эталоном или стандартом;

- составляется план устранения расхождений между текущим состоянием и стандартом, и организация берет официальные обязательства по выполнению этого плана;

- организация приступает к реализации плана, контролируя ход его выполнения, систематически оценивая изменения своего положения по отношению к эталону;

- когда организация посчитает, что она уже достигла желаемого состояния, проводится независимая экспертиза с целью подтверждения такого тождества;

- получив подтверждение, организация разрабатывает программу по непрерывному обновлению.

Самообучающаяся организация может считаться организацией, которая:

1. реализует стратегию развития человеческих ресурсов как центральную в своей бизнес-политике

2. поддерживает климат, поощряющий сотрудников в их стремлении к обучению и раскрытию своего потенциала

3. находится в непрерывном процессе организационных изменений

4. представляет собой команду людей, объединенных общей целью



2. Правовые и организационно-методические документы

Деятельность сотрудников организации осуществляется в соответствии с правовыми и организационно-методическими документами.

Правовое обеспечение системы управления персоналом предполагает решение двух основных задач:

· правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками;

· защита работников, их прав и законных интересов, вытекающих из трудовых отношений.

Доминирующими являются акты централизованного регулирования:

· Гражданский кодекс

· Кодекс законов о труде

· Закон «О коллективных договорах и соглашениях»

· Закон «О профессиональных союзах»

· Закон «О занятости населения»

· Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»

· Закон «О предприятии»

· Закон «О предпринимательстве»

· Закон «О социальном партнерстве» и др.

Правовое обеспечение системы управления персоналом любой организации включает:

1. соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства, регламентирующего трудовые отношения;

2. разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

3. изменение действующих или отмену устаревших, утративших силу нормативных трудовых актов, изданных в организации

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее

руководителя, а также на других должностных лиц, включая руководителей и работников службы управления персоналом (по вопросам, находящимся в их компетенции).

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, нормативно-технического, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач.

Такого рода документы утверждаются в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективной подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации службами управления персоналом разрабатываются документы для внутреннего пользования:

Правила внутреннего трудового распорядка являются необходимым организационно-распорядительным документом, касающимся трудовой дисциплины. Он включает следующие разделы:

· Общие положения,

· Порядок приема и увольнения рабочих и служащих,

· Основные обязанности рабочих и служащих,

· Основные обязанности администрации,

· Рабочее время и его использование,

· Поощрение за успехи в работе,

· Ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое между трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный период. Этот документ определяет многие личные аспекты трудовой деятельности работников.

Этот достаточно объемный документ включает разделы:

1. Общие положения,

2. Гарантии профсоюзной деятельности (если есть профсоюз),

3. Развитие и совершенствование производства,

4. Тарифное соглашение,

5. Работа с персоналом,

6. Улучшение условий, охрана труда, контроль окружающей среды,

7. Обеспечение интересов трудящихся в социально-трудовой сфере,

8. Структура зарплаты и сроки выплаты,

9. Приложения.

Имеются нормативные документы, регламентирующие порядок и условия заключения коллективного договора; также даются рекомендации по его составлению.

Важнейшими внутренними регламентирующими документами являются Положение о подразделении и Должностная инструкция.

Положение о структурном подразделении регламентирует назначение и место подразделения, его структуру, основные функции и задачи управления, права работников, ответственность и формы их поощрения.

Типовая структура Положения о подразделении включает следующие разделы:

1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности)

2. Задачи подразделения.

3. Организационная структура (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций).

7. Ответственность подразделения (в пределах переданных ему полномочий за некачественное и несвоевременное их выполнение).

Должностная инструкция - это нормативный документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Инструкция определяет назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться по данной должности, на рабочем месте, а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, то есть составить личностную спецификации.

Совокупность должностей служащих находит свое отражение в Штатном расписании - документе утверждаемом первым руководителем и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, перечень должностей, должностных окладов и надбавок к ним.

Ряд документов организационно-методического и методического характера регламентирует выполнение отдельных функций по управлению персоналом. К ним относятся:

· Положение о формировании кадрового резерва организации,

· Положение о содействии адаптации работников.

· Положение об урегулировании взаимоотношений в коллективе.

· Положение об оплате и стимулировании труда и др.

Формирование персонала организации

Целью формирования персонала является обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками.

Эта цель достигается реализацией следующих функций:

1. Планирование: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов ко всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

1. Планирование потребности в персонале.

Планирование персонала - это определение того когда, где, сколько, и какой квалификации сотрудники потребуются организации.

Этот процесс включает три этапа:

· Оценка наличных ресурсов (структуры и количества).

· Оценка будущих потребностей.

· Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

2. Набор

Набор - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих количественными и качественными характеристиками, необходимыми для достижения целей, стоящих перед организацией.

Цель набора - создание достаточного количества квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Источники набора:

· Внутренний - из работников организации;

· Внешний - из людей, ранее никак не связанных с организацией.

Средства внутреннего набора:

· Уведомление всех работников о свободной вакансии (помещение объявления о приеме на работу внутри самой организации; на доске объявлений; во внутренних средствах массовой информации, в специально изданных информационных листках, которые рассылаются в отделы).

· Обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов.

· Анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

· Обращение к своим сотрудникам с просьбой порекомендовать друзей или знакомых.

· Ротация.

· Совмещение.

Средства внешнего набора:

· Распространение приглашений на улице и в почтовые ящики.

· Размещение объявлений в средствах массовой информации, на досках объявлений, транспорте и т.д.

· Публикация статей познавательно-событийного содержания об организации с приглашением специалистов.

· Обращения в государственные службы занятости.

· Обращение в частные рекрутинговые фирмы.

· Контакты со специальными учебными заведениями.

· Проведение ярмарки вакансий.

· Лизинг (аренда) персонала и др.

Каждый из этих источников набора имеет как достоинства, так и недостатки. Внутренний источник тиражирует старые методы работы, присущие организации. Внешний способен привнести новые идеи и приемы работы. Однако при адаптации новых сотрудников в организации необходимо время. Среди преимуществ внутреннего источника необходимо назвать то, что в течение определенного времени существует возможность наблюдать за кандидатом для выдвижения или перевода и адекватно оценить его способности. Сотрудники видят пример реализованных возможностей соседа, и у них появляется дополнительная мотивация для хорошего выполнения работы.

3. Отбор

Отбор кадров - это процесс с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких, имеющих наилучшую квалификацию и достаточный опыт для выполнение работы, на конкретные должности.

Отбор ведется из резерва, созданного в ходе набора. Решение о выборе должно основываться на критериях отбора.

Требования к кандидату можно сгруппировать следующим образом:

1. Профессиональные:

- Образование;

- Стаж работы;

- Профессиональные навыки и умения.

2. Личностные:

- Внешний вид;

- Интеллектуальные качества;

- Свойства характера и способности.

При определении требований к кандидатам необходимо помнить, что они должны быть реалистичны. Если список требований будет слишком велик, то можно вообще не найти ни одного кандидата. После этого этапа разработки критериев надо выбрать методы отбора.

Типичный процесс принятия решения по отбору в полном варианте включает семь ступеней:

1. Предварительная отборочная беседа;

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

3. Беседа по найму.

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие решения.

На каждой ступени часть претендентов отсеивается. Безусловно, не каждая организация может использовать все перечисленные методы отбора, поскольку это требует больших затрат времени и средств.

Эффективный отбор кадров является формой предварительного контроля качества трудовых ресурсов. Качество человеческих ресурсов организации закладывается уже в ходе набора и отбора. Чем они квалифицированнее и способнее, тем более высокий уровень производительности может быть достигнут организацией.

3. Адаптация персонала организации

О общем виде, адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности. Под адаптацией понимают взаимное приспособление сотрудника и организации при перемене его места работы.

Адаптация имеет две стороны:

1. Совокупность внутренних психологических процессов, в рамках которых происходит отвыкание человека от прежней работы и привыкание к новой, полное приспособление (ассимиляция) к среде, отождествление личных интересов и целей с общими (идентификация).

2. Совокупность организационных мероприятий, протекающих под контролем службы персонала и облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде.

Обычно адаптация «на самотеке» продолжается до 1,5 лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев.

Процесс адаптации включает несколько этапов:

1. Ознакомительный (примерно, длится месяц);

2. Этап вхождения (продолжительностью до года);

3. Интеграционный.

Способность человека к адаптации определяется возможностью предвидеть основные негативные факторы, с которыми он может столкнуться, и умением быстро на них реагировать.

Различают первичную (для лиц не имеющих трудового опыта), связанную как правило с большими трудностями, и вторичную (для опытных работников), обычно протекающую быстрее и не требующую особой помощи со стороны руководителя.

Также выделяют производственную и внепроизводственную адаптацию. Производственная осуществляется в рамках организации и на рабочем месте. Внепроизводственная связана с изменениями в образе жизни человека, вызванными изменением его рабочего места или организации, где он осуществляет свою трудовую деятельность.

По направленности выделяют несколько видов производственной адаптации:

– Профессиональная;

– Психофизиологическая;

– Социально-психологическая;

– Организационно-административная;

– Экономическая;

– Санитарно-гигиеническая.

– На производственную адаптацию влияют следующие факторы:

– Характер и содержание труда в данной профессии.

– Уровень организации и условия труда.

– Нормы взаимоотношений в коллективе.

– Система организации труда.

– Организационная структура организации.

– Профессиональная структура коллектива.

– Размеры заработной платы.

– Состояние производственной и технологической дисциплины.

– Степень готовности рабочего места к трудовому процессу.

– Правила трудового распорядка.

– Внепроизводственная адаптация включает в себя:

– Адаптацию к бытовым условиям;

– Адаптацию к внепроизводственному общению с коллегами;

– Адаптацию в период отдыха.

– На внепроизводственную адаптацию влияют следующие факторы:

– Способы распределения и возможности получения жилья, места в детском саду и т.д.;

– Формы общения в внерабочее время;

– Наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурных заведений и т.д.

– Организационные мероприятия в рамках процесса адаптации можно объединить в две группы:

– Связанные с введением в организацию;

– Связанные с введением в подразделение и должность.

Адаптация «введение в организацию» осуществляется кадровыми службами в форме курса общей ориентации, который дает следующие сведения:

– Об организации в целом

– Порядках

– Кадровой и социальной политике

– Оплате труда

– Режиме труда и отдыха, порядке предоставления отпусков и отгулов

– Дополнительных льготах

– Охране труда и технике безопасности

– Вопросах, связанных с управлением персоналом

– Отношениях с профсоюзами

– О решении бытовых проблем

– Экономическом положении организации

Введение в подразделение может быть индивидуальным или коллективным:

– Цели, технологии и особенности работы подразделения, внутренние и внешние отношения и связи;

– Процедуры, правила, предписания, касающиеся выполнения работы, оформление документов, а также поведение при пожаре и авариях;

– Правила техники безопасности и гигиены;

– Персональные обязанности и ответственность, ожидаемые результаты, нормативы оценки;

– Продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные, замены;

– Личная информация

– Возможность обучения, повышения квалификации;

– Осмотр подразделения, комнат отдыха, душевых, мест для курения, различных специальных служб;

– Знакомство с руководством и будущими коллегами.

«Введение в должность» планируется в письменной форме, фиксируется после каждого этапа, контролируется. Необходимо составить план-график введения в должность, в котором указано какое мероприятие по адаптации проводится, кто проводит и ответственный, дата и подпись о проведении.

4. Развитие персонала

Развитие персонала (развитие человеческих ресурсов) - это изменение личностных ценностей, которое требует усвоения знаний и навыков. Любое нарушение динамического равновесия личности со средой вызывает внутренне противоречие личности, которое приводит ее к изменению и развитию. Развитие персонала направлено на повышение качества рабочей силы.

Совокупность свойств человека, проявляющихся в процессе труда, образуют определенную структуру, элементами которой являются:

- мотивационная составляющая (характеризуется мотивационной структурой);

- профессионально-квалификационная составляющая;

- интеллектуальные свойства;

- демографические характеристики, здоровье.

Источником развития качества рабочей силы являются противоречия между такими его элементами, как мотивационная и профессионально-квалификационная составляющие. Ведущей стороной является мотивационная составляющая. Изменение профессионально-квалификационной составляющей есть результат реализации определенного трудового поведения, основой которого, в свою очередь, является высшая форма реализации - мотив - как предрасположенность человека действовать определенным образом.

Питер Друкер замечает, что 10-15 лет назад старение знаний составляло 1,0 до 1,5 лет, то в настоящее время этот процесс сократился до 15 минут. За последние несколько лет, благодаря стремительному развитию рыночных отношений и информационных технологий, значительно изменилось восприятие развития персонала и его роли в конкурентном преимуществе компании. Теперь это - управление, нацеленное на рост интеллектуального капитала компании. Основная цель заключается не только в том, чтобы развивать у своих работников интерес к постоянному развитию, но и в том, чтобы сделать этот процесс структурной частью деятельности организации. Развитие персонала выступает как инвестиционное решение, т.е. из статьи издержек оно превратилось в объект инвестиций.

Развитие персонала - это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Его конечная цель - повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва.

Развитие персонала достигается совокупностью организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.п.

Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности.

Развитие способствует:

– Раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;

– Предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

– Снижению текучести кадров;

– Повышению качества трудовой деятельности;

– Формированию и закреплению организационных ценностей;

– Облегчению делегирования полномочий и преобразований;

– Улучшению морально-психологического климата и т.п.

Осуществляя развитие персонала, нужно определить:

– Чего хочет компания и какой персонал для этого необходим;

– Какова ситуация сейчас;

– Насколько персонал повержен обучению;

– Поможет ли обучение улучшить результаты деятельности работников;

– Способна ли фирма наладить обучение и развитие персонала.

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5 - 10% фонда заработной платы.

В крупных западных компаниях деятельность по развитию персонала включает:

– Выработку его стратегии;

– Прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, карьеры и профессионального роста;

– Профессиональную ориентацию;

– Организацию адаптации;

– Обучение, тренинги, повышение квалификации, самообразование;

– Работу с кадровым резервом;

– Изобретательство и рационализаторство;

– Совершенствование личностных качеств работников;

– Формирование организационной культуры.

Ответственность за развитие персонала несет администрация, линейные руководители, а также сами работники.

Профессиональное развитие - это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Механизмом профессионального развития является ротация кадров, замещение, совмещение должности, резерв.

Профессиональное развитие осуществляется в форме обучения и самообучения.

Обучение - метод подготовки персонала, направленный на повышение эффективности работы организации.

Оно позволяет:

– Повысить эффективность и качество работы;

– Сократить потребность в контроле;

– Быстрее решить проблему дефицита кадров (обучение привлекает нужных людей);

– Сократить текучесть и затраты, вызванные ею.

Основные задачи профессионального обучения персонала фирмы:

– Обучение для овладения новыми направлениями деятельности;

– Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций;

– Обучение перед выходом на пенсию для облегчения адаптации к новым условиям.

Конкретные цели обучения:

– Повышение общего уровня квалификации;

– Получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;

– Обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;

– Подготовка к занятию новой должности;

– Приобретение новой профессии вообще;

– Ускорение процесса адаптации;

– Экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;

– Улучшение морально-психологического климата.

Первым шагом является анализ работы и создание ее спецификации.

Второй шаг - сравнение должностной спецификации с уровнем подготовки работника, что позволяет выявить у него проблемы и сформулировать цели обучения

Третий шаг - определение того, насколько процесс обучения может решить эти проблемы , где и в какой форме оно должно осуществляться - на рабочем месте без отрыва от производства, в организации, с отрывом (курсы в рамках организации), вне ее (разного рода центры, школы).

Формы индивидуальной и групповой подготовки:

1. Ученичество

2. Наставничество

3. Инструктаж

4. Стажировка

5. Ротация

6. Ассистирование

7. Объединенное руководство

8. Дублирование

9. Курсовая форма обучения

Направления обучения персонала:

-Подготовка новых работников

-Переподготовка (переобучение)

-Повышение квалификации

-Обучение работников вторым профессиям.



5. Управление деловой карьерой

Деловая карьера - это любое изменение положения работника в организации:

– Продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная карьера) Пирамидальный характер управленческой структуры не позволяет осуществлять всем непрерывную вертикальную карьеру, поэтому возникает проблема работников, для которых она прекращается;

– Последовательная смена занятий (горизонтальная карьера), как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни;

– Приближение к «ядру» организации, допуск в узкий круг общения, включение в элиту (центростремительная карьера);

Полноценная карьера - это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. Внутреннее развитие включает профессиональный рост в среде, престижа в глазах подчиненных, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение сопровождается, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.

С точки зрения содержания карьера может быть административной или профессиональной.

С точки зрения организации, продвижения можно выделить следующие виды карьеры:

– «ступени» - горизонтальная и вертикальная попеременно;

– «трамплин» - сначала постепенное продвижение до высокой должности, а затем пребывание на ней на длительный срок до пенсии;

– «стремянка» - сначала постепенное движение вверх, затем такой же спуск вниз;

– «перепутье» - неизвестность после повышения квалификации - вверх, вниз, по горизонтали;

– «змея» - горизонтальная карьера на одном уровне, затем переход на высший.

С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть тупиковой или перспективной.

В деловой карьере можно выделить несколько этапов:

1. Подготовительный 18 - 22 года

2. Адаптационный 23 - 30 лет

3. Стабилизационный 30 - 40 лет

4. Консолидационный 40 - 50 лет

5. Этап зрелости 50 - 60 лет

6. Этап подготовки к уходу на пенсию - старше 60 лет.

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами, позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

План карьеры включает:

1. Фамилия, имя, отчество, стаж работы

2. Должность

3. Возраст

4. Образование

5. Заключение последней аттестационной комиссии

6. Переподготовка и повышение квалификации

7. Нахождение в составе резерва

8. Оценка заинтересованности субъекта

9. Интегральная оценка в баллах:

Анкетных данных

Личностных качеств

Профессиональной подготовки

10. Срок последнего назначения на должность

11. Другие сведения

12. Долгосрочные цели и краткосрочные задачи на следующий профессиональный этап роста

13. Наиболее важные потребности в совершенствовании

14. Задания, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализации долгосрочной цели

15. Обязательства организации

Формой планирования карьеры часто становится карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному или вертикальному перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Одной из форм обучения в процессе движения руководителя по ступеням карьеры является резерв для замещения вакантных должностей.

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям.

Процесс формирования резерва включает несколько стадий:

1. Прогноз развития основных направлений деятельности организации, изменение ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу

2. Определяется конкретная должностная структура резерва.

3. Устанавливается оптимальная численность резерва

4. Формируется совокупность требований к кандидатам

5. Осуществляется поиск кандидатов

6. Происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв

7. Оценка профессиональных знаний, умений и навыков, опыта претендентов, их соответствие должности

8. Решение о включении работника в резерв

В резерве выделяют две группы:

Оперативный резерв или резерв функционирования - кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе в течение 3-х лет, что требует их конкретной подготовки.

Стратегический резерв - это молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, которые могут занять руководящие должности в перспективе, они готовятся не на конкретную должность, а на определенный иерархический уровень.

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва, включающая:

- определение целей формирования резерва;

- принципы формирования резерва;

- критерии зачисления в резерв;

- систему оценки готовности резерва;

- механизм формирования и использования резерва;

-обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации.

Под оценкой понимают деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту. Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность возможна только на основе комплексного подхода. Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями - пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются некими ориентирами для оценки). Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими. К показателям предъявляются такие требования как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами , соответствие цели организации и проч. Факторы оценки бывают основные и дополнительные . К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте, вторые помогают его глубже раскрыть Основными факторами оценки персонала являются: