Методы связей с общественностью в выходе из кризиса крупных промышленных предприятий (на примере радиозавода А.С. Попова)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методы связей с общественностью в выходе из кризиса крупных промышленных предприятий (на примере радиозавода А.С. Попова)

Содержание

Введение

1. Связи с общественностью в системе антикризисного управления

1.1 Антикризисное управление как часть менеджмента крупных промышленных предприятий

1.2 Технологии связей с общественностью в антикризисном управлении

2. Анализ антикризисного менеджмента в период репутационного кризиса на радиозаводе им. А.С. Попова во второй половине 2014 года

2.1 Характеристика радиозавода им. А.С. Попова как базисного PR-субъекта

2.2 Анализ и результаты репутационного кризиса

2.3 Рекомендации по повышению эффективности антикризисного менеджмента на радиозаводе им. А.С. Попова

Литература

Введение

В настоящее время мы часто сталкиваемся с тем, что в средствах массовой информации появляются сообщения о банкротстве, разорении, трагедиях, катастрофах, происходящих в крупных компаниях. Многие корпорации совсем исчезли с рынка, не успев вовремя и достойно отреагировать на возникшие кризисные ситуации. Именно поэтому тема эффективного антикризисного управления становится все более актуальной.

Во время кризисной ситуации организация находится под пристальным вниманием средств массовой информации и общественности. Именно поэтому необходимо разработать определенную стратегию антикризисной коммуникативной деятельности, чтобы не допустить закрепления в сознании общественности и наиболее значимых целевых аудиторий негативного образа компании. Разработка такой стратегии и комплексных мероприятий по выходу из кризисной ситуации - задача специалистов по связям с общественностью.

Актуальность данной работы заключается в том, что рассматривается кризисная ситуация и выход из нее на крупном промышленном предприятии. В виду последних событий, связанных с попыткой нанесения репутационного ущерба, понадобились определенные усилия по восстановлению положительного имиджа радиозавода им. А.С. Попова. Технологии связей с общественностью являются тем инструментом, который играет важную роль в выстраивании партнёрских отношений между организацией и целевыми аудиториями, широкой общественностью и может помочь компании в борьбе со сложившейся проблемной ситуацией.

Объектом представленной курсовой работы является методы связи с общественностью.

Предметом - методы связей с общественностью в выходе из кризиса на примере радиозавода А.С. Попова.

Цель данной работы заключается в выработке рекомендаций по преодолению репутационного кризиса на ОмПО "Радиозавод им. А.С. Попова.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Охарактеризовать антикризисное управление как часть менеджмента крупных промышленных предприятий

2. Определить основные технологии связей с общественностью в антикризисном управлении

3. Охарактеризовать завод Попова как базисный PR субьект

4. Разработать ряд рекомендаций по повышению эффективности в системе антикризисного управления.

Для реализации поставленных целей использовались следующие методы: анализ общей и специальной литературы, анализ материалов периодических изданий, материалов электронных средств массовой информации, проведение интервью со специалистами радиозавода им. А.С. Попова.

Теоретическую основу курсовой работы составляют работы таких авторов Ольшевский А.С., Федотова М.Г., Чумиков А.Н.

Для полного раскрытия темы применена следующая структура дипломной работы: введение, две главы, заключение, список литературы, а также приложения.

Во введении обосновывается актуальность избранной темы, определяются цели и задачи, а также теоретические источники.

В первой главе - "Связи с общественностью в системе антикризисного управления" рассматривается сущность понятия "антикризисное управление", его характеристики и содержание, методы СО в антикризисном управлении.

Во второй главе - "Анализ антикризисного менеджмента в период репутационного кризиса на радиозаводе им. А.С. Попова во второй половине 2014 года" рассмотрен кризис и применение методов СО в его преодолении, а также разработан и предложен ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности этой работы.

В заключении предоставляются выводы о проделанной работе, выполнении поставленных задач для достижения целей данной работы, а также обобщаются основные теоретические и практические выводы исследования, на основе которых выделяются основные пути оптимизации деятельности служб по связям с общественностью в условиях подобных кризисных ситуаций.

1. Связи с общественностью в системе антикризисного управления

1.1 Антикризисное управление как часть менеджмента крупных промышленных предприятий

Любая компания, вне зависимости от размера, должна быть полностью готова к кризису. Специалисты по связям с общественностью должны быть в курсе всех возможных опасностей и рисков, с которыми компания может столкнуться. Возникновение кризиса нельзя связывать с одной определенной причиной, ими может стать множество факторов, связанных с деятельностью компании или внешними обстоятельствами.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих, зачастую ими являются специалисты по связям с общественностью. Существует множество подходов разрешения кризисов, но верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":

"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

Антикризисные PR являются важной частью антикризисного менеджмента. В свою очередь, антикризисный менеджмент определяется как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, его репутации. При этом, по мнению некоторых исследователей, происходит перенос внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие авторы, которые хотят подчеркнуть положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся кризисе и разработать новый курс развития.

Таким образом, антикризисный менеджмент в узком смысле характеризует решение задач по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению и преодолению кризисного процесса, а антикризисный менеджмент в широком смысле включает не только стратегию и тактику преодоления кризиса, но и его профилактику. Согласно этой точке зрения, например, PR-план по выходу из кризисной ситуации нужно разрабатывать еще до того, как кризис наступил. А во время кризиса базисный PR-субъект может использовать подготовленные заранее сценарии поведения и трактовки самых разных кризисных случаев, которые могут с ними произойти.

Это определение обусловливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент и задачи профилактики кризисов как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент. Особое значение превентивный и антиципативный антикризисный менеджмент приобретает в потенциально опасной отрасли. К числу таких отраслей эксперты относят потенциально аварийные, - энергетику, химическое производство, добычу природных ресурсов, транспорт; связанные с сохранением здоровья и жизни людей, - здравоохранение, производство продуктов питания, а также других товаров и услуг; и отрасли, связанные с благосостоянием населения.

Антикризисный менеджмент в широком смысле начинается с момента выбора миссии организации. На всех последующих этапах развития организации внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном "улавливании" сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении ее положения, снижении конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния.

В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния организации и моментом наступления кризисного состояния организации, - с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах организации. Эти сигналы - вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству организации заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние организационной системы).

Антикризисное управление - неотъемлемый компонент в сфере связей с общественностью, который на практике нужно использовать настолько тщательно и всесторонне, насколько это возможно. Результаты грамотного антикризисного управления и работы по связям с общественностью могут в буквальном смысле спасти жизни, финансы и компанию от разорения. Любая компания, не подготовленная к кризису, будет постоянно на грани риска.

Задачи антикризисных связей с общественностью являются составной частью антикризисного менеджмента и включают в себя, прежде всего коммуникативную составляющую, а целью является не только стабилизация экономического положения предприятия, но и, в первую очередь, стабилизация его репутации.

Ведь зачастую не все отдают себе отчет в том, что страшен не сам кризис, а неправильное поведение в критической ситуации, или, говоря профессиональным языком, неумение выстроить эффективные коммуникации. Общественности часто не так интересно, кто виноват, а больше - как ведут себя стороны конфликта. Зная это, можно рассматривать кризис как эффективное средство продвижения и даже укрепления репутации в условиях, когда внимание широкой общественности и СМИ приковано к главным действующим лицам.

В кризисной ситуации, независимо от масштаба кризиса и его характера, основные функции антикризисного PR заключаются в информационном обслуживании осуществления программы выхода из кризиса: поддержании внутри организации высокого уровня сплоченности, уверенности в успехе, а также обеспечении поддержки СМИ, представителей власти, политических и бизнес-кругов, потребителей товаров (услуг) и т.д.

Основой антикризисных СО является стратегия антикризисного менеджмента. И всё же успех преодоления кризисных явлений зависит не только от действий руководства организации. А антикризисные СО и должны, как было сказано выше, обеспечить поддержку выработанной стратегии выхода из кризиса со стороны внешней среды.

Антикризисные связи с общественностью являются одним из важнейших рычагов преодоления кризиса наряду с экономическими, финансовыми, юридическими и прочими рычагами и необходимой частью собственно антикризисного менеджмента.

С точки зрения связей с общественностью можно выделить несколько стадий кризиса:

1) Обнаружение. До того, как ситуация становится критической, есть небольшое количество времени на действия. Хорошая основа, созданная заранее с помощью антикризисного плана, может помочь определить возможные события до того, как они произойдут, и что-нибудь предпринять. Стадия обнаружения является решающей для устранения всех возможных критических ситуаций.

2) Приготовление. Если проблема вышла за рамки предыдущей стадии и продолжает расти, важно начать действовать в соответствии с антикризисным планом. План управления СМИ должен быть разработан параллельно с общим антикризисным планом. Он должен содержать список всех важнейших контактов в СМИ и определять, кто из персонала будет общаться с прессой. Первая реакция общественности на кризис это шок, который быстро превращается в гнев и недовольство, если компания не предпринимает заметных шагов по урегулированию ситуации, поэтому крайне важна быстрая реакция компании.

3) Восстановление. Специалисты по связям с общественностью должны постоянно информировать СМИ, общественность и акционеров о своих действиях по урегулированию кризиса. Информация должна постоянно обновляться. Могут быть использованы различные средства, к примеру, связь со СМИ, информационная рассылка, сайты и т.д., чтобы информация распространялась по различным каналам.

4) Оценка. Когда ситуация урегулирована, необходимо оценить нанесенный ущерб. Общественное мнение важно для определения репутации компании, этот показатель можно оценить такими методами, как фокус-группа, анкетирование, исследования и т.д.

1.2 Технологии связей с общественностью в антикризисном управлении

В условиях кризиса необходимо сдерживать ситуацию, чтобы удержать общественность и журналистов от всевозможных догадок и предположений. Для этого нужно тщательно следовать плану управления СМИ, чтобы установить, какую информацию надо сообщить прессе для точного и полного освещения ситуации. К этому относится то, как развивались события до кризиса, статистические данные и представители компании.

Если пресса хочет поговорить с представителями компании, нужно убедиться, что эти люди полностью владеют ситуацией и могут дать исчерпывающие ответы на все возможные вопросы.

Если компания отказывается от общения с прессой, в новостях будет сообщаться информация, которой они уже располагают и которая может иметь крайне негативный эффект, созданная из односторонних комментариев, выдумок и домыслов.

Представителю компании не рекомендуется отвечать что-нибудь типа "без комментариев" или "мы не можем вам этого сказать". Если какую-то информацию действительно нельзя обнародовать, следует сказать "мы не можем этого сказать, потому что".

Основная задача коммуникации в условиях кризиса это показать общественности, что компания делает все возможное для урегулирования ситуации и всех связанных с ней проблем. Главное, чтобы сообщения для прессы несли в себе эту информацию, наряду с другими вопросами, к примеру, окружающая среда, собственность и финансы.

Конечно, в зависимости от ситуации, могут быть затронуты совершенно разные стороны производственной деятельности. Задача специалистов по связям с общественностью - убедиться, что главные проблемы уже решаются.

Кроме того, специалисты по связям с общественностью могут оценить, насколько эффективен был антикризисный план. Они могут выяснить, какие действия принесли положительный результат, что нужно подкорректировать и добавить. антикризисный управление менеджмент

Эффективная и своевременная работа специалиста по связям с общественностью, правильное антикризисное управление, поможет не только выйти из кризиса, но и улучшить репутацию и взаимопонимание между компанией и общественностью.

Поскольку изначально связи с общественностью относят к сфере управления, а антикризисный менеджмент - это стратегическая часть управления организацией, то связь между ними очевидна: выстраивая коммуникативную стратегию организации невозможно не учитывать вероятность кризиса, а значит необходимо иметь оптимальную программу выхода из кризиса с наименьшими потерями, эффективно поддерживая благоприятные отношения с целевыми аудиториями.

Эталоном правильного PR-реагирования можно назвать случай с Тайленолом после того, как произошло отравление этим препаратом. Эти правила таковы:

1. Выработайте ясную и четкую позицию. Эта позиция, безусловно, должна быть гибкой, чтобы позволить реагировать на изменяющуюся ситуацию, и в то же время достаточно конкретной, исключающей общие фразы. Разработка ясной и четкой позиции возможна на основе докризисного формализованного анализа потенциальных кризисов и ресурсов организации, позволяющих с ними справиться.

2. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы, а руководство компании было вовлечено в антикризисные мероприятия. Важно не просто участие высшего менеджмента компании в разработке антикризисных шагов, но и их публичного появления либо в кругу своих коллег, с которыми вместе осуществляются антикризисные меры, либо на месте аварии или любого другого кризисного события.

3. Сотрудничайте с прессой. Очень важно в кризисной ситуации найти общий язык с прессой, правильно выбирать те средства массовой информации, которые наиболее эффективно смогут донести информацию до целевых аудиторий. Журналисты, стремящиеся как можно больше узнать о произошедшем, отнюдь не являются врагами компании.

4. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся; Однако это не значит, что компания должна брать на себя ответственность за то, что случилось не по ее вине, а тем более, если кризис является выдуманным.

5. Мобилизуйте персонал на совместное преодоление трудностей. Первой реакцией любого сотрудника, узнавшего о кризисе в компании, станет мысль о том, что же будет теперь с ним лично. И в этот момент крайне важно, насколько руководству компании удастся продемонстрировать сотрудникам понимание их озабоченности своей судьбой, насколько удастся мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей. Персонал несет из компании во внешний мир свое восприятие кризиса, транслируя его своим близким и друзьям. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы информация для сотрудников, общие оценки ситуации, совпадали с тем, что говорится вовне, за исключением некоторых дополнительных деталей. Сотрудники никогда не должны узнавать о том, что произошло с их компанией, из прессы. Именно персонал станет ключевым ресурсом компании в процессе преодоления кризиса и восстановления после него.

6. Отзовите продукт.

Позднее эти правила были усовершенствованы другими практиками, которые анализировали, как можно более эффективно выходить из кризисной ситуации.

7. "Имей свою версию. Расскажи все. Расскажи быстро".

8. Привлекайте ресурсы третьей стороны. Весьма эффективным в кризисной ситуации является использование различных экспертов (юристов, специалистов, технологов, финансовых аналитиков, лидеров мнений, клиентов, потребителей, ученых, чиновников, представителей общественных организаций и т.д.).

9. Централизуйте коммуникации. Чрезвычайно важно назначить одного человека, который будет выступать от лица компании с комментариями.

10. Обеспечьте техническую сторону коммуникации. Средства связи и оборудование должно быть готово к работе в условиях кризиса. Важно в докризисный период, во-первых, определить, какие из них в условиях кризиса могут быть задействованы немедленно, а во-вторых, какие дополнительные коммуникационные каналы можно привлечь при необходимости.

11. Адекватно оценивайте кризис на всем его протяжении. Менеджерам часто свойственно недооценивать масштабы кризиса в самом его начале и переоценивать на последующих этапах. Задача специалистов по связям с общественностью - помочь руководству компании адекватно оценить ситуацию. Для этого необходимо вести постоянный мониторинг как мнений отдельных аудиторий, так и публикаций в печати.

12. Начинайте работу над послекризисным позиционированием компании. Очень важна преемственность между антикризисными мерами и тем, как будет развиваться компания после кризиса.

13. Постоянно ведите мониторинг ситуации и отслеживайте те процессы, которые происходят внутри компании и вовне. Всегда необходимо держать руку на пульсе, чтобы знать, что думают о компании ее сотрудники, клиенты, партнеры, поставщики, дистрибьюторы, инвесторы, общественность в целом, а в период кризисов это особенно важно. Наилучшим инструментом для этого являются коммуникационные аудиты как внешних, так и внутренних аудиторий.

Внешний аудит может проводиться в виде неформального исследования, контент-анализа публикаций в средствах массовой информации, опросов методом глубинных интервью, изучения мнений различных фокус-групп, исследования текстов, распространяемых компанией. Возможно сочетание всех этих элементов.

В кризисные периоды, когда времени на глубокие исследования нет, хорошо использовать экспресс-опросы. Однако эти опросы будут более эффективны, когда есть результаты предыдущих исследований, и можно проследить динамику. Очень важно изучение мнения и состояния внутренней аудитории компании - ее сотрудников.

Важнейшим условием создания антикризисной стратегии является диагностика - определение вида кризиса, его причин, а также его текущей стадии. Именно успешная диагностика помогает подобрать эффективные меры, оперативно разрешить ситуацию.

Поскольку СМИ являются важнейшей целевой аудиторией во время кризиса, можно учесть еще некоторые советы, которые разработаны американскими специалистами:

1) Фразы "без комментариев" только усиливают враждебность;

2) Нужно всегда стараться помочь СМИ;

3) Необходимо знать о времени выхода теленовостей и газет с тем, чтобы не собирать пресс-конференцию или брифинг, когда этот срок остается позади;

4) Необходимо знакомиться с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологиях их работы, а они будут знать о вас и о вашей компании.

Необходимо создать коммуникационный план по работе со СМИ.

Составные части коммуникационного плана:

1) Организационные документы

§ Мобилизация: контрольный лист для быстрой мобилизации работы со СМИ (телефоны редакций и т.п.);

§ Руководство по работе со СМИ: заранее согласованные принципы работы с прессой (документы какого содержания могут быть предоставлены и куда их рассылать);

§ Пресс-цент: список необходимого оборудования;

§ Менеджеры ответственные за PR: детальный список менеджеров ответственных за работу со СМИ с полным перечнем обязанностей каждого из членов коммуникационной команды и их контактными телефонами;

§ Отвечающие за телефонные звонки: полный список членов команды, работающей на телефоне, с полной информацией об их обязанностях;

§ Листы для писем и факсов с логотипом компании;

§ Background компании: информация о происхождении компании, ее структуре и деятельности;

§ Контрольные листы и другие документы:

§ Медиа-лист: заранее подготовленная и спрограммированная информация для прессы для немедленного распространения в СМИ (местный, национальные, интернациональные);

§ Заявления о медиа безопасности: информация, предназначенная для распространения внутри компании, подчеркивающая роль ответственных за работу с прессой и призывающая персонал не общаться с прессой самовольно;

§ Контрольный лист заявлений для прессы: основные положения, которые рекомендовано использовать во время составления реальных заявлений для СМИ;

§ Контрольный лист "Интервью": жизненно важные позиции, которые необходимо учитывать, давая интервью;

§ Контрольный лист "Пресс-брифинг": перечень процедур по организации и проведению пресс-брифингов;

§ Контрольный лист "Анализ освещения": руководство по разработке программы освещения события прессой.

В целях усиления распространяемой для прессы информации, а также при подготовке ответных заявлений со стороны компании на материалы, опубликованные в СМИ могут быть использованы спецприемы.

Уже говорилось о том, что важнейшей составляющей в системе антикризисных СО является работа с внутренней средой организации, то есть с персоналом.

Специалисты отмечают, что персонал организации - один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации. Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в общем. В данном случае каждый служащий должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией. Антикризисную программу осуществляет персонал организации, поэтому он является еще одной ключевой аудиторией антикризисной программы. В рамках антикризисной стратегии проводится обучение ключевого персонала предприятия и консалтинг по вопросам антикризисных PR.

Комплекс действий в отношении персонала, можно разделить на две составляющих:

а) Создание кризисной команды, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии, и отвечать за ее реализацию.

Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем - операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, PR, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше. Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.

На основании этого выделяют следующие функции кризисной команды:

§ Подготовка и реализация набора процедур, которые смогут решить возникший кризис. Действия при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план действий;

§ Разработка физической системы поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

§ Тренировка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе.

б) Работа непосредственно с персоналом организации на всех уровнях.

Участие персонала в разрешении кризиса очень часто недооценивается. Персонал организации понимает возможный риск и знаком с аналогичными ситуациями в той же сфере. Они знают организацию изнутри. В отношении персонала должна вестись отдельная работа в ситуации кризиса.

Существуют факторы и элементы, определяющие поведение человека в условиях кризисной ситуации:

- групповая интеграция;

- руководство;

- надежда и вера;

- доверие;

- обученность;

- качества личности;

- физическая пригодность.

В соответствии с этими элементами и факторами психологическая устойчивость человека определяется его доверием к руководству, сотрудникам, собственной духовной и физической готовностью. Доверие же к коллективу зависит от уровня групповой сплоченности, убежденности в необходимости и справедливости своих действий, уровня обученности, физического состояния и развития требуемых личностных качеств. Считается, что морально-психологическая устойчивость и профессиональные качества должны повышаться главным образом путем повышения уровня обученности, физической готовности, улучшения руководства, а также укрепления внутригрупповой сплоченности. В такой сплоченности психологи видят важнейшее условие повышения психологической устойчивости человека в условиях кризисной ситуации. Межличностные отношения строятся на основе совместно перенесенных трудностей, на взаимной поддержке и боязни моральной изоляции из-за трусости. Психологи отмечают, что основным условием групповой сплоченности в условиях кризиса является именно боязнь оказаться в изоляции. В этой связи на первый план выходит тренировка персонала организации. Используются методики психологического тестирования, деловые игры, тренинги, направленные на развитие навыков делового взаимодействия, психологической саморегуляции.

В условиях кризисной ситуации стратегия, направленная на персонал организации, должна иметь своей целью организовать эффективную коммуникацию с персоналом. Главное - не допустить принципиальной изоляции от принятия решений и обеспечить достаточную информированность персонала. Обеспечение информированности позволяет сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Согласно информационной теории эмоций, отрицательные переживания возникают в условиях дефицита информации. К такого рода условиям можно отнести кризисную ситуацию Коммуникации в отношении персонала должны носить направленный характер, и могут выражаться в периодических выпусках видео-, радионовостей, информационных бюллетеней, где представлена информация о развитии кризиса и о тех шагах, которые предпринимает организация по преодолению данной ситуации.

Рекомендуется создать систему контроля слухов, т.е. создать такую систему, при которой персонал организации мог бы задавать вопросы и получать быстрые ответы без страха репрессалии, что может обеспечиваться анонимным характером коммуникации со стороны источника (например, закрытая коробка для листков с вопросами и настенная доска, на которой размещаются ответы). Кроме того, помимо опосредованной, используется прямая коммуникация. Например, хорошо работают личные встречи руководства со всем составом сотрудников, или если это невозможно, то выделяются референтные личности, т.е. люди, которые пользуются в организации наибольшим авторитетом, чтобы в дальнейшем они стали агентами влияния. Итак, информирование, консультации, повышение уровня доверия к организации, ознакомление с вариантами развития событий и последствий для персонала, формирование ощущения стабильности и снижение психологической напряженности - это антикризисные меры для персонала с позиций связей с общественностью.

В случае кризисов, имеющих внутреннюю направленность, считается, что работа специалистов в области связей с общественностью должна сводиться к интерпретации ситуации, которая бы максимально соответствовала внутренним интересам компании. Это связано с тем, что кризисы внутренней направленности касаются в большей степени самой организации, что может быть связано, например, с конфиденциальностью информации и т.д. Таким образом, в данном случае стратегия также следует логике открытости организации, однако принцип честности здесь заменяется принципом выбора необходимой интерпретации ситуации.

Значимой внешней целевой аудиторией являются клиенты или потребители продукции или услуги предприятия. Потребители в кризисной ситуации выступают в качестве ключевой аудитории. Они в момент кризиса не могут быть уверены в стабильности организации и качестве производимых ею товаров и услуг. В таких случаях стратегия антикризисных PR строится на разъяснительной политике. В критических ситуациях потребители обращаются в организацию и интересуются, что происходит, надеясь услышать опровержение или подтверждение слухов или сообщений в СМИ. Нужно делать все, чтобы разъяснить ситуацию и успокоить потребителя.

Покупатель, оптовый или розничный, корпоративный или частное лицо, должен получить качественную, достоверную и полную информацию о предложении предприятия, заинтересоваться им и, в конечном итоге, совершить покупку. В ситуации кризиса судьба предприятия зависит именно от желания или нежелания потребителя воспользоваться предложением фирмы. Обычно для этой цели организуют специальные телефонные линии, обращения к потребителям через СМИ, но их нужно тщательно подготовить. В частности, определить целевые группы, каналы распространения информации в целевых группах, сформулировать предложение в форме, привлекательной для целевых групп, провести тренинг персонала по работе с предложением, в том числе тренинг ведения сложных переговоров, определить последовательность действий при работе с целевыми группами.

Крупные промышленные предприятия в качестве клиентов взаимодействуют с такими же крупными предприятиями. В таком случае должны быть организованы оперативные контакты между первыми лицами, здесь не может быть посредников. А в качестве гарантов могут выступать третьи лица, это может быть кто-то из руководства региона или профильного отраслевого руководства.

Работа с целевыми аудиториями, это важнейший момент в урегулировании кризисной ситуации. В антикризисном управлении, огромная роль уделяется взаимодействию с ними, что способствует безболезненному преодолению кризисных ситуаций. Кроме СМИ к внешним целевым аудиториям можно отнести акционеров, органы власти, инвесторов. С этими целевыми аудиториями необходимо выстраивать отношения, основанные на полной информированности, партнерстве, сотрудничестве. Если организация крупная, то власть, реализуя принцип социальной ответственности, должна оказать помощь и поддержку организации, оказывая, тем самым, поддержку гражданам. Такую ситуацию наблюдали во время последнего экономического кризиса, когда финансовая господдержка была оказана таким отечественным гигантам как Тольяттинский автозавод, российская банковская система, помощь госструктур получила Саяно-Шушенская ГЭС после техногенной катастрофы в 2009 году. Но чтобы получить поддержку власти и инвесторов необходимо обладать достаточным уровнем деловой репутации, проводить эффективную коммуникативную политику, а это - сфера деятельности специалистов по связям с общественностью. При комплексном подходе к использованию методов связей с общественностью в ситуации преодоления кризисной ситуации можно, даже если имиджу организации будет нанесен ущерб самим фактом кризиса, но то, как, насколько достойно преодолеет его организация, насколько эффективно будет действовать руководство, кризисная ситуация может даже помочь укрепить имидж и деловую репутацию.

2. Анализ антикризисного менеджмента в период репутационного кризиса на радиозаводе им. А.С. Попова во второй половине 2014 года

2.1 Характеристика радиозавода им. А.С. Попова как базисного PR-субъекта

Омское производственное объединение "Радиозавод им. А.С. Попова" - "Радиозавод им. А.С. Попова" - разработчик и производитель радиорелейных систем связи и управления военного и общетехнического назначения.

29 апреля 1948 - Распоряжением Совета Министров СССР № 5307-р принято решение о строительстве нового производственного объединения - Омского радиозавода.

1954 - Начался плановый выпуск продукции.

1959 - При Омском радиозаводе создается Конструкторское бюро - завод становится разработчиком и одновременно изготовителем малоканальных радиорелейных станций.

1971 - Указом Президиума Верховного Совета СССР № 157 18.01.1971 г. ОмПО "Радиозавод им. А.С. Попова" был вручен Орден Октябрьской Революции.

1986 - Правительством СССР принято решение о создании Объединения с головным предприятием ОмПО "Радиозавод им. А.С. Попова". В него вошли предприятие "Токмак" (Киргизия) и радиозавод в Славгороде (Алтайский край).

Август 2008 - На III Международном Салоне вооружения и военной техники МВСВ-2008 ОмПО представлены полевые цифровые системы связи пятого поколения.

2011 - Омское производственное объединение "Радиозавод им. А.С. Попова" вошло в состав Межгосударственной Корпорации Развития

Генеральный директор - Шнайдер Владимир Эвальдович

Предприятие изготавливает и обслуживает:

· Военные и гражданские средства связи

· Системы автоматизации управления

· Акустические и аудиосистемы

· Средства учета энергоресурсов

HPIP (Hybrid Public Intellectual Product) - разработанная на Российском радиозаводе им. А.С. Попова инновационная цифровая система высокоскоростной передачи информации в защищённом режиме. HPIP обеспечивает качественное обслуживание абонентов в условиях их высокой локальной концентрации, а также дефицита спектрального ресурса. Система позволяет обслуживать существенно большее число активных абонентов в сравнении с системами других стандартов, обладает высокой ёмкостью за счёт отсутствия блокировки вызовов в часы наибольшей нагрузки, использует усовершенствованный алгоритм обработки сигнала. Стандарт HPIP позволяет обеспечить целостное радиопокрытие городских районов в условиях многолучевого распространения сигнала и разброса трассового затухания, а также высокий уровень достоверности принимаемой информации при большом уровне широкополосных радиошумов, селективных помех (противодействующих систем РЭБ).

HPIP является аналогом сети LTE. Отличается от него большим радиусом покрытия одной базовой станции и меньшей скоростью передачи данных (320 мбит/с у LTE против 10 мбит/с у HPIP). Стандарт HPIP использовался для связи между подразделениями на военных учениях "Запад 2013".

Стоит отметить, что до коммерческой эксплуатации данного стандарта ещё очень далеко, так как это потребует модернизации уже установленных базовых станций, а также установки на мобильные устройства соответствующих приёмников.

Технические характеристики стандарта HPIP являются закрытой информацией.

Мобильные базовые станции (МБС) разработки ОмПО "Радиозавод им. А.С. Попова" по заказу ОАО "Мегафон", обеспечили инфраструктуру связи во время стихийного бедствия на Дальнем Востоке России.

ОмПО "Радиозавод им. А.С. Попова" входил в список основных поставщиков мобильных комплексов для организации связи на Олимпийских играх-2014 в Сочи.

Как мы видим, предприятие не только вышло на новый для себя уровень, но и продолжает искать новые рынки. Добиться этого в условиях современной конкуренции невозможно без качественного, планомерного и выверенного подхода в организации деятельности по связям с общественностью. Как одно из крупнейших бюджето-образующих предприятий на территории Омской области, а также как один из крупнейших игроков мирового рынка телекоммуникационной продукции ОмПО "Радиозавод им. А.С Попова" не остается в стороне от развития общественных связей как внутри компании, так и за ее пределами, показывая пример для других предприятий региона в том, как нужно правильно выстраивать отношения с аудиторией.

Как прогрессивный человек с далеко идущими взглядами и намерениями в развитии предприятия вновь назначенный генеральный директор В. Шнайдер создает отдел по связям с общественностью в обязанности которого вменяется развитие и поддержание деятельности в сфере pr и рекламы.

По большому счету активную деятельность отдел развернул в 2014 году, именно в этом году объединение отметило свой 60 день рождения. По словам первого заместителя гендиректора ОмПО "Радиозавод им. А.С. Попова" Олега Даутова прошедший год для предприятия прошел под девизом "Мой завод! Мой город! Моя страна!"

Именно в этом году завод взял шефство над несколькими крупными медиа проектами среди которых телеканал "Продвижение", информационное агентство "Омск Здесь". Также был создан международный пресс-центр "МКР-медиа". Все эти площадки помогают донести позицию предприятия до своих основных целевых групп.

Весь год завод занимался активной социальной деятельностью, был построен и открыт ледовый городок "Беловодье" который был признан лучшим ледовым городком города и удостоился внимания популярной английской газеты "The Guardian", также был проведен праздник для омичей и гостей города "День Радио" во время которого выступила популярная российская группа ДДТ, а 1 сентября все первоклассники города получили в подарок от предприятия сборник стихов известного омского поэта Тимофея Белозерова. Также заводчане посетили "Реабилитационный центр для детей и подростков" которым подарили новогодние подарки. В течении всего юбилейного года предприятие не забывало о своих сотрудниках, некогда ковавших славу завода. На территории всего города можно было встретить баннеры, на которых изображены славные вехи в истории предприятия. Внутри коллектива не раз проводились мероприятия для детей сотрудников предприятия. Помимо этого, предприятие увеличило налоговые отчисления в бюджет Омской области попав в список ТОП-10 по версии издания "Коммерческие вести". Все эти действия только подтверждают активную позицию ОмПО "Радиозавод им. А.С Попова" в установлении крепких общественных связей с населением города, а поддержание связей внутри завода говорит о здоровом корпоративном духе предприятия.

Помочь в решении этих и других вопросов взаимодействия с партнерами, будущими и нынешними клиентами, властью, а также обществом, перед которым без сомнения несет ответственность такая крупная организация как ОмПО "Радиозавод им. А.С Попова" призван отдел по работе с общественностью, который в настоящее время существует в штате вышеназванного предприятия.

Одно из направлений в работе этого подразделения - антикризисные коммуникации, которые поддерживаются на радиозаводе им. А.С. Попова, поскольку предприятие время от времени попадает в центр "недоброжелательного внимания СМИ", а это и является одним из признаков кризисной ситуации с позиций антикризисных связей с общественностью.

2.2 Анализ и результаты репутационного кризиса

Одной из таких кризисных ситуаций, которая привлекла внимание омских СМИ, стала ситуация противостояния между руководством радиозавода им. Попова и предпринимателем Сергеем Мизей, сообщившим публично о том, что экс-директор завода Иван Поляков, возглавляющий в данный момент "Межгосударственную корпорацию развития" (МКР) хочет сменить власть в регионе.

Как стало известно БК 55, нынешний гендиректор завода Владимир Шнайдер подал иск к директору ООО "Коминформ" Сергею Мизе о защите чести, достоинства и деловой репутации. Поводом стала реплика г-на Мизи "Поляков и компания хотят досрочно сменить власть в регионе", опубликованная на сайте БК 55 1 июня 2014 года. В данной статье Мизя утверждал, что "директор крупного предприятия обращается в средства массовой информации с откровенно ложным и клеветническим заявлением". Шнайдер счел, что речь идет именно о нем, и обиделся.

В публикации С. Мизи речь шла о непростой политической ситуации в регионе и все о том же злополучном письме директора Шнайдера в региональное управление ФСБ по Омской области, в котором он сообщал о том, что СМИ, подконтрольные правительству Омской области, пытаются под различными предлогами получить с завода, выполняющего оборонные заказы, стратегическую информацию о финансовой деятельности. Интерес прессы к радиозаводу, по версии Шнайдера, появился после публичных заявлений Мизи в прессе, но за активным обсуждением этого высказывания в омских СМИ топ-менеджеры предприятия усмотрели скрытый интерес иностранных конкурентов завода к заказам Минобороны.

О существовании жалобы от представителей РЕЛЕРО активно сообщала омская пресса, включая и сайт БК 55, но, претензии у Мизи возникли лишь к этому ресурсу. Как заявил в своей летней реплике Мизя, 13 мая его вызывали для официальных объяснений в ФСБ, где ему якобы заявили, что Шнайдер никаких официальных заявлений не писал. Это заблуждение, возникшее после контакта со спецслужбами, стало поводом для судебной тяжбы между г-ном Мизей и владельцем БК 55, издателем Сергеем Сусликовым. Мизя посчитал, что интернет-издание распространило недостоверную информацию и потребовал с БК 55 100 тысяч рублей. Но, как стало известно, суд Мизя проиграл. В ФСБ не только официально подтвердили существование скандальной жалобы, но и отреагировали на нее.

И вот теперь, в продолжение событий, гендиректор РЕЛЕРО решил отстоять свою репутацию через суд, отреагировав на заметку, опубликованную больше пяти месяцев назад. Топ-менеджер завода Владимир Шнайдер подал иск о защите чести и достоинства к известному предпринимателю Сергею Мизе, обвинившему его в клевете и заведомо ложном доносе больше пяти месяцев назад. В отличие от директора ООО "Коминформ" Сергея Мизи, Шнайдер никаких претензий материального характера не выдвигал, ограничившись лишь требованием официального опровержения. Завершая изложение ситуации, стоит сказать, что суд В.Шнейдер выиграл.

Эта ситуация еще раз показывает, что интерес к крупным промышленным предприятиям всегда очень высок и даже, если предприятие выпускает качественную продукцию, пользующуюся спросом, участвует в региональных и федеральных программах (спонсирование Олимпийских игр в Сочи, выполнение крупных государственных заказов), оно не зстраховано от кризисных ситуаций.

Правильным со стороны руководства стало то, что оно не стало уклоняться от противостояния, а пыталось объяснить и саму ситуацию, и найти поддержку со стороны СМИ. Важным шагом было и то, что были использованы не только информационные каналы, но и организована юридическая поддержка, которая и поставила правовую точку в этом длинном и запутанном деле. Для широкой общественности важным было то, что закон оказался на стороне руководства радиозавода им. Попова. Этот кризис можно назвать репутационным потому, что предприятие не понесло никаких материальных реальных потерь, не утратило доверия партнеров, а нападкам подверглась именно деловая репутация, которую удалось, в конечном счете, отстоять.

2.3 Рекомендации по повышению эффективности антикризисного менеджмента на радиозаводе им. А.С. Попова

Несмотря на то, что позиции омских журналистов разделились, большинство из них поддерживали позицию руководства радиозавода им. Попова. Рекомендация касается не слишком активных действий со стороны подразделения по связям с общественностью. Мне кажется. В этой ситуации была занята выжидательная позиция, как бы надежда на то, что все решится само собой. На самом деле, надо было организовать пресс-конференцию, на которую собрать всех журналистов, а учитывая то, что ситуация накалялась, журналисты обязательно бы пришли и из первых уст узнали бы реальное положение дел и смогли бы задать интересующие вопросы.

Во-вторых, надо активнее использовать поддержку бывшего руководства завода И. Полякова и, может быть, руководства региона, ведь РЕЛЕРО-крупный налогоплательщик.

Возможно, какую-то положительную роль сыграло и то, что С. Мизю многие знают как человека скандального, надо было как-то усилить это мнение, взять в поддержку его идеологического противника С. Сусликова. Активнее использовать имеющийся телеканал "Продвижение". Он мало ассоциируется с заводом им. Попова, новостная лента очень короткая, новости о заводе в ней звучат довольно редко. А можно сделать целую тематическую подборку из соответствующих программ, где будут и новости, и телеочерки, и информация о производственной и социальной деятельности такого крупного омского предприятия как радиозавод им. Попова.

Укрепить функции по внешним связям профильного подразделения, где необходимо подробно описать действия по укреплению корпоративного имиджа средствами и методами связей с общественностью, в особенности в период преодоления и предотвращения кризисных ситуаций, где были бы описаны действия по предотвращению и управлению кризисными ситуациями.

Литература

1. Грязнова А.Г. Антикризсный менеджмент. ЭКСМО, 1999г.

2. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика - М.: Дело, 2007.

3. Федотова М.Г. СО как антикризисный менеджмент. Уч. пособие,

4. Официальный сайт ОмПО "Радиозавод им. А.С Попова" www.relero.ru

5. Страница ОмПО "Радиозавод им. А.С Попова" на www.wikipedia.org свободная энциклопедия

6. Сайт компании "PR-prestige agency" www.pr-prestige.com

7. Маркетинговая площадка "Инженерный клуб" www.enginclub.ru

Размещено на Allbest.ru