Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Коммуникации в управлении компанией "Volkswagen"
Коммуникации в управлении компанией "Volkswagen"
Особенности коммуникационного процесса в компании "Volkswagen". Барьеры общения, средства продуктивных коммуникаций. Власть и лидерство в организации. Ключевые компетенции лидера и менеджера. Команда и группа: сходство и различие, уровни развития.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.04.2015 |
| Размер файла | 78,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
"Санкт-Петербургский государственный экономический университет"
Институт магистратуры
Менеджмент
Курсовая работа
на тему: Volkswagen
Работу выполнили:
Чугунова Мария, Андреянова Александра
Даньнин Ван, Чжао Юэфан
Кан Фэймин
Преподаватель: Крылова М.Б.
Санкт-Петербург 2014
Содержание
- Тема 1. Коммуникации в управлении
- Коммуникационный процесс с партнерами
- Барьеры общения
- Средства продуктивных коммуникаций
- Обратная связь
- Тема 2. Власть и лидерство в организации
- Позиции менеджера и лидера в организации. Ключевые компетенции лидера и менеджера
- Власть и ее основные формы
- Теория лидерских качеств
- Поведенческий подход
- Ситуационные теории
- Харизматическое лидерство
- Стратегии влияния (доминирование, авторитет и лидерство)
- Тема 3. Мотивация деятельности
- Тема 4. Человек и организация
- Команда и группа: сходство и различие, уровни развития
- Типы конфликтов в организации
- Стили разрешения конфликтов
- Организационная культура: понятие, составляющие, функции, методы изучения
- Типология организационной культуры (Ханди, Хофштеде, К. Камерон и Р. Куинн)
- Личностный ресурс руководителя. Индивидуальные характеристики личности
Тема 1. Коммуникации в управлении
В нашей компании мы провели анализ коммуникации в управлении, а именно в маркетинговом отделе. Лука де Мео, возглавив маркетинговую группу компании Volkswagen, выяснил, что организация работы отдела маркетинга делит трудовой процесс на отдельные линейные этапы, которые затрудняют создание инноваций в области маркетинга. Тем не менее без постоянного создания инноваций отдел маркетинга не может помочь компании достигнуть поставленной цели стать мировым лидером по производству автомобилей - и с экономической, и с экологической точки зрения. Первой задачей Луки де Мео стало развитие в сотрудниках большей готовности идти на риск и пробовать новое.
Он предложил решение - создать сообщество маркетологов, сплоченных и мотивированных убедительной и понятной общей целью. До прихода Луки в компанию маркетологи были разбросаны по 154 странам и проживали в 24 разных часовых поясах. Они работали изолированно, их обязанности были узко определены, а организация их трудового процесса строилась по принципу свободной федерации, где сотрудники отдела маркетинга редко взаимодействовали друг с другом, не говоря уже о специалистах из других отделов. Де Мео же было нужно, чтобы его специалисты по маркетингу чувствовали себя гражданами сплоченного сообщества, готовыми сотрудничать как единое подразделение, чтобы VW достигла своей цели - инновационные решения для создания единого мощного бренда, говорящего на одном языке со всеми.
Де Мео создал лабораторию Marketing WorX!, где сотрудники головного офиса и маркетологи могут совместно работать над развитием международного бренда. Вместо презентаций в PowerPoint или лекций в лаборатории создают прототипы, проводят тестирования и проводят обсуждения до тех пор, пока не появляются лучшие решения. Но глобальная цель состояла в том, чтобы познакомить людей с инновационным процессом сотрудничества, экспериментирования и общей работы над реализацией идей.
Коммуникационный процесс с партнерами
На сегодняшний день, компания часто использует метод личного общения. Налаживание более тесных взаимоотношений с партнерами и поставщиками. Компания Volkswagen увеличила возможности обращения к профильным специалистам благодаря расширению использования личного общения.
Барьеры общения
Мы отметили барьеры общения, которые существуют в любой организации и компании.
Во-первых, существуют языковые барьеры. Они возникают между носителями разных языков, связанные с культурой речи. К примеру, характерные для определенного языка речевые обороты, недоступные для понимания иностранца.
Во-вторых, имеют место организационные барьеры, которые связаны с низким качеством соответствующих политических, социальных или бизнес-процессов. Неверно организованные потоки информации часто приводят к значительным временным затратам и другим серьезным проблемам. По принципу причина - следствие особым образом выделим барьеры делового общения.
В-третьих, этнокультурные барьеры, заключающиеся в различиях обычаях, традициях, религии и так далее. Столкновение различных менталитетов.
коммуникация лидерство менеджер управление
В-четвертых, временные барьеры, суть которых состоит в неправильном выборе времени встречи. Нехватка (цейтнот) времени. Опоздание или затягивание времени общения как барьер.
В-пятых, психологические барьеры, которые основываются на личной неприязни, слабой мотивации в общении, зависти, страхе, комплексах неполноценности, стереотипизации, ассоциации, манипуляции, зависти.
Средства продуктивных коммуникаций
Мы обратили внимание на средства продуктивных коммуникаций. Первый вид коммуникации, действующий в компании Volkswagen, это корпоративный портал. Корпоративный портал позволяет организовать единое внутреннее информационное пространство с возможностью публичного обсуждения, дискуссий, размещения обращений руководства и корпоративных новостей.
Второй вид - это видеоконференцсвязь, позволяющая проводить совещания с участием большого количества участников, с высоким качеством передачи изображения и звука, возможностью демонстрации любых документов и данных из информационных систем. Основным преимуществом данной системы является низкая стоимость и простота установки на ПК.
Третий вид - это сервисы мгновенного обмена текстовыми сообщениями используемые в качестве альтернативы электронной почты и телефонного способа коммуникации. Преимущество подобных сервисов перед телефонией - фактическая бесплатность.
Обратная связь
Обратная связь позволяет клиентам организации оставлять свои отзывы и предложения, которые в свою очередь, позволяют учитывать недостатки и пожелания клиентов.
Также, в компании организована бесплатная горячая линия, позвонив на которую клиенты могут разрешить любой интересующий их вопрос, касающиеся качества продукции.
Тема 2. Власть и лидерство в организации
Позиции менеджера и лидера в организации. Ключевые компетенции лидера и менеджера
Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство - венцом управленческой деятельности. Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности. Организация не может существовать без менеджеров.
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, то есть обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.
Ключевые компетенции менеджера:
планирование (постановка целей и задач, определение последовательности действий и предварительный расчет ресурсов);
управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля);
осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).
Ключевые компетенции лидера:
определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);
объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей);
мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).
Практическое личностно ориентированное занятие построено на интеграции как профессиональных, так и лидерских компетенций.
Власть и ее основные формы
Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти.
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.
Власть посредством принуждения, влияние через страх - так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций после того, как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности - выживанию или защищенности.
Теория лидерских качеств
Исследование лидерства прошло несколько этапов. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают "великих людей" в истории от масс, определить качества, которыми должен обладать эффективный лидер.
Так родилась теория лидерских качеств (traits theory). Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Данный подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших достаточно длинный список выявленных лидерских качеств. Разнообразие и противоречивость качеств, обнаружившихся у известных лидеров прошлого, поставили под сомнение такой подход к изучению лидерства, однако работы этого направления появлялись и в недавнем прошлом.
Ф. Тэйлор выдвинул новые требования к управленческому персоналу и разработал список "лидерских качеств": ум, образование, специальные или творческие познания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье.
Американский исследователь Тид Ордуэй в 1935 г. опубликовал книгу "Искусство лидерства". Тид был убежден, что преуспевающие лидеры обладают определенными и четко идентифицируемыми чертами. К наиболее существенным из них относятся следующие:
физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство - это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего уровня;
понимание назначения организации и направления ее деятельности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение;
энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются "одержимыми". Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние;
дружелюбие и привязанность. Для лидера хуже, когда его боятся, чем любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних;
порядочность. Лидеры должны заслуживать доверие. Ральф Стогдилл в 1948 г. обобщил все ранее выявленные лидерские качества и пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум или интеллектуальные способности, господство или преобладание над другими, уверенность в себе, активность и энергичность, знание дела. Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями.
Уоррен Беннис, один из ведущих специалистов по лидерству в США, предлагает следующий список качеств, которыми должен обладать лидер: техническая компетентность, склонность к стратегическому мышлению, умение добиваться результатов, навыки коммуникации, мотивации и делегирования, умение определять и развивать таланты, умение принимать сложные решения в условиях дефицита времени и отсутствия надежной информации, характер.
Поведенческий подход
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которую мы приводим в данном разделе. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автокра-тичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрггор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "X". Согласно теории "X":
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного aemoxpama. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил" которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией "Y":
1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать само - управление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднею человека используется лишь частично.
Ситуационные теории
Самой известной и развитой среди ситуационных концепций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Существуют три основных фактора, которые наиболее сильно влияют на поведение руководителя в определенной ситуации и характеризуют одновременно сами ситуации:
1. отношения между руководителем и подчиненными;
2. структура задачи, ее параметры - четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;
3. должностные полномочия, которые включают в себя нормативный объем законной власти, принадлежащей руководителю, и уровень реальной поддержки его подчиненных.
Каждый параметр можно описать на максимальном и минимальном уровнях.
Ф. Фидлер предлагает понятие "ситуационный контроль", которое является общим показателем благоприятности ситуаций. В результате исследований Ф. Фидлера выявилась следующая главная закономерность: у руководителей разных стилей различная эффективность управленческой деятельности. Руководитель, ориентированный на задачу, особенно успешно работает в самых хороших и в самых трудных ситуациях. Руководитель, ориентированный на отношения, успешнее работает в средних по степени контроля за ситуацией условиях.
Для условий высокого и низкого ситуационного контроля оптимально авторитарное руководство, для условий умеренного авторитарного контроля - демократическое.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.
Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.
Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.
Подход Митчела и Хауса "путь - цель".
Еще одна ситуационная модель лидерства "путь - цель" была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, "увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде".
Харизматическое лидерство
Харизматическое лидерство (греч. charisma - милость, божественный дар) является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма связана со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства.
М. Гантер вывел шесть основных характеристик, присущих харизматическому лидеру:
обмен энергией, или суггестивные способности;
умение воздействовать на людей;
дар "излучать" энергию и "заряжать" ею окружающих;
завораживающая внешность;
независимость характера;
хорошие риторические способности и некоторый артистизм.
По мнению Дж. Коттера, люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать.
Позже были сделаны попытки сформулировать те качества лидеров, которые позволяют увлекать за собой людей:
практически полная уверенность в своих суждениях и способностях;
умение видеть перспективу лучше, чем остальные;
способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая (таким образом, что многие начинают относиться к новой идее, как к собственной);
преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответственность;
нетрадиционное поведение, иногда идущее вразрез с общепринятыми нормами (если такое поведение позволяет добиваться результата, то оно может вызывать восхищение остальных);
умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необходимые для достижения цели.
Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать высоких результатов.
Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная и позитивная стороны. Негативная харизма связана с узурпацией личной власти, позитивная - с удовлетворением общественных интересов.
Ряд специалистов считает, что людей можно научить демонстрировать харизматические формы поведения (например, умение стратегически мыслить, убеждать других, владеть искусством публичных выступлений, "языком" жестов и др.). Для этого существуют определенные рекомендации по развитию лидерства, в частности рекомендации А. Айви.
Стратегии влияния (доминирование, авторитет и лидерство)
Современные организации на самом деле являются политическими системами. Поэтому для понимания динамики организационного поведения необходимо знать наиболее эффективные стратегии и тактики приобретения власти в организации. Выбор стратегии и тактики приобретения власти в организации может по-разному сочетаться с формальным порядком в организации, ее нормами и принципами: мирно уживаться с ними, находиться с ними в конфликте или фактически подменять их. В любом случае, для эффективности своей деятельности руководитель должен знать суть управленческих процессов, уметь правильно разбираться в них и соответственно строить свое поведение.
Руководители по своим личностным качествам должны быть способны к макиавеллизму, иметь желание руководить другими, влиять на их поведение и нести за них ответственность, быть "скорее игроками, чем бюрократами, т.е. выше ценить риск, чем безопасность". Это не означает допустимости любых средств для достижения целей организации. В своей деятельности руководителям следует опираться на признанные в организации и обществе нормы и правила игры.
Один из наиболее полных и релевантных перечней стратегий для современных менеджеров принадлежит Дю Брину, предложившему следующие виды стратегий приобретения власти в современных организациях:
Поддержание альянсов с могущественными людьми. Формирование коалиций (альянсов) имеет особое значение для приобретения власти в организации. Естественной будет выглядеть коалиция с членами других важных подразделений или с представителями руководства высшего звена. Не столь очевидным, но не менее важным было бы создание альянса с секретарем руководителя или его штатным помощником, т.е. с кем-то близким к влиятельному лицу.
Охват или разрушение. Во властных играх в современных организациях можно использовать в качестве стратегий принцип Макиавелли. Его следует использовать в первую очередь при объединении организаций, когда неизбежны внутриорганизационные перестановки. Руководителей высшего уровня управления, теряющих власть, нужно либо переводить в должность консультантов при их лояльности к новому руководству, либо увольнять. В противном случае они будут оказывать сопротивление и стремиться вернуть утраченную власть.
Разделяй и властвуй. Эта широко известная политическая и военная стратегия также может быть применима для завоевания власти в современных организациях. Основное предположение (не всегда обоснованное) состоит в данном случае в том, что те, кто разделены, не смогут сами образовать коалицию.
Манипулирование структурированной информацией. Исследования работы руководителей ясно показывают важность получения и распространения информации. Политически проницательные члены организаций внимательно контролируют информацию, чтобы приобрести власть.
Демонстрация своих лучших сторон. Эта стратегия предполагает немедленную демонстрацию себя с лучшей стороны в каком-либо проекте или в связи с каким-либо заданием для привлечения всеобщего внимания. Как только положительное внимание завоевано, работник получает власть осуществлять другие, как правило, более сложные и долгосрочные проекты.
Услуга за услугу. Эта стратегия гласит, что добивающийся власти должен оказывать услуги другим, но так, чтобы работники, получающие услугу, знали о том, что они тоже обязаны что-то сделать, когда это понадобится. Очень эффективное использование этой стратегии завоевания власти показано в знаменитом романе "Крестный отец" и одноименном фильме.
Уклонение от решительных обязательств. Эта стратегия медленная и не требует много усилий; это скорее эволюционный, чем революционный, подход к изменениям. Не привлекая к себе лишнего внимания, можно медленно, но верно укреплять свои позиции, а также завоевать расположение и доверие окружающих.
Продвижение шаг за шагом. Эта стратегия предполагает поэтапное продвижение к цели вместо попыток сразу протолкнуть проект или осуществить реорганизацию. Одно небольшое изменение может стать опорой для того, кто стремится к власти для достижения более крупных целей.
Выжидание кризиса (улучшению должно предшествовать ухудшение). Эту стратегию отражает пословица о том, что "отсутствие новостей - уже хорошая новость"; именно плохие новости находятся обычно в центре внимания.
Осторожное консультирование. Эта политическая стратегия скорее связана с тем, как удержать власть, а не с тем, как ее завоевать.
При приобретении власти в организации руководство использует разнообразные тактики влияния на сотрудников. Одна из признанных классификаций тактик принадлежит Г. Юклу и Б. Трейси, которые выделили девять их разновидностей, воспринимаемых с точки зрения объектов.
Тема 3. Мотивация деятельности
При рассмотрении организационной структуры компании Volkswagen, мы пришли к выводу, что к данной структуре больше всего подходит мотивационная теория иерархии потребностей Маслоу. Наши выводы основываются на том, что при рассмотрении потребностей организации возникает своеобразная пирамида, в которой выделяются как первичные, так и вторичные потребности. К первичным относятся физиологические потребности и безопасность. К вторичным - социальные потребности, признание и самовыражение.
Тема 4. Человек и организация
Формальные и неформальные группы в организации: характеристики, причины образования, стадии развития
Каждый человек одновременно принадлежит ко многим группам. К одним мы относимся достаточно короткие сроки (экскурсионная группа, армия, техникум) Достигая цели следующие группы распадаются Другие, наоборот, сопровождают на ас всю жизнь (семья, семья, друзья) и имеют немалое влияние на него.
В теории управления распределяют группы, которые являются основой любого коллектива на формальные и неформальные
Формальные группы - это группы, возникающие по инициативе администрации и входят определенным подразделением в организационной структуры и штатного расписания предприятия Существуют различные типы формальных групп:
1 Группа руководителей (команда) - состоит из руководителя предприятия (его подразделения) и непосредственных заместителей и помощников руководителя
2 Функциональная группа - объединяет в себе руководителя и специалистов функционального подразделения (отдела, бюро, службы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы.
3 Производственная группа - имеет в своем составе руководителя и работников, занятых выполнением определенного вида работ на низовом уровне управления (звено, бригада, участок) Члены группы вместе работающих над одним дл заданием, стимул - конечный результат, а различия между ними связаны с распределением видов работ между членами группы в зависимости от квалификации работников.
4 комитета - это группа внутри предприятия, которой делегируются полномочия высшим звеном руководства для выполнения любого проекта или задачи Главное отличие комитета от других формальных структур ктуру заключается в групповом принятии решения, что иногда является наиболее эффективным средством решения сложных проблем и достижения целоеей.
Формальные группы возникают по воле руководства и поэтому в определенной мере являются консервативными, так как зачастую они зависят от личности руководителя и людей, работающих в этой группе Но как только они в возникают, сразу становятся социальной средой, где люди начинают взаимодействие между собой по другим законам, создавая неформальные группы.
Неформальные группы - это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в постоянное взаимодействие для достижения личных целей
Неформальные группы создаются не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в зависимости от их взаимных симпатий, общих интересов, одинаковых привязанностей и такое и другой Эти группы существуют во всех организациях, хотя они не отражены в структурных схемах Неформальные группы имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформального в группу, а кто нет В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций, эти группы имеют явно или неявно определенного лидера Во многих случаях неформальная группа может иметь своего члена ВПЧ См., одинаковый или больший, за формальную структуру.
Неформальные группы обычно образуются спонтанно в пределах формальных групп, с которыми они имеют много общего, а именно:
имеют определенную организацию - иерархию, лидера и задачи;
имеют определенные неписаные правила - нормы;
имеют определенный процесс образования - этапы;
имеют определенные разновидности - виды неформальных групп по степени зрелости
Причины образования неформальных групп могут быть разные: желание принадлежать к определенной социальной группе и иметь определенные социальные контакты, возможность получать помощь от коллег в коллективе, стремление знат ты о том, что происходит вокруг, пользоваться неформальным каналам связи, желание быть ближе к тем, кому симпатизирует.
Между формальными и неформальными группами имеются существенные различия как в цели, с которой они создаются, так и формах влияния их лидеров на других членов группы.
Процесс образования неформальных групп специалисты подразделяют на пять этапов в результате которых возникают пять различных видов неформальных групп, которые отличаются друг от друга степенью зрелости взаимоотношений.
I этап - стихийное сочетание людей, которые бессознательно реагируют на любые события;
II этап - появление более сознательных эмоций в случае успешных предварительных действий;
III этап - организованное объединение для совместной борьбы с внешней угрозой, появление лидера;
IV этап - при наличии положительных факторов - появление желания утвердиться в борьбе и продолжать совместную деятельность, появление иерархий;
V этап - объединение для решения долгосрочных целей, появление норм
Неформальные группы есть в каждой организации и серьезным аспектом в деятельности руководителя необходимость понимания важности существования этих групп и управление ими
Оптимальным является состояние коллектива при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают.
Команда и группа: сходство и различие, уровни развития
Развитие информационных технологий, процессов организационного научения, усиление внимания к системе комплексного управления качеством привели к тому, что в центре внимания в организации стало не поведение индивида (менеджера и рабочего), а деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, которая направлена на решение комплексных проблем и заданий. Кроме того, растет самосознание работников, уровень их образования и квалификации. Их уже не устраивает роль простых винтиков в трудовом процессе. У них усиливается потребность в причастности к делам организации, потребность в использовании своего творческого потенциала. Наилучшие условия для этого создаются при совместной групповой работе.
Опыт зарубежных организаций, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, показывает, что основную роль в них играют не личности, а группы.
Менеджмент должен использовать возможности и преимущества команд, их роль в решении проблем современных организаций.
Одни исследователи отождествляют понятия "рабочая группа" и "команда", другие находят между ними различия, главное из которых состоит в том, что команды достигают более высоких результатов, приобретая коллективный синергетический эффект.
Превращение группы в команду происходит, когда:
все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;
доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет;
культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;
принадлежность к команде считается престижным состоянием;
цели команды постоянно реализуются.
Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.
Типы конфликтов в организации
Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии руководитель имеет более тесные рабочие отношения с персоналом, что дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен чувствовать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Руководителю следует создать неофициальную, дружескую обстановку для разрешения проблем своего работника, высказать свое мнение о сложившейся ситуации и убедить работника принять решение самостоятельно, если это его личные проблемы.
Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии. Они возникают в процессе взаимодействия, общения людей между собой.
Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей, а также это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию. В конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо.
Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны, поскольку дают информацию о проблемах предприятия и разнообразных точках зрения на те или иные события.
Позитивными последствиями конфликта считаются: решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества. Конфликты способствуют повышению активности и мотивации в работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей в развитии предприятия, рост способности к изменениям. Совершенно без конфликтов, проблем, переживаний человек может остановиться в своем развитии. Все это способствует процессу управления, а потому конфликты в зависимости от ситуации следует не подавлять, а регулировать.
В то же время конфликты могут иметь дисфункциональные (негативные) последствия: неудовлетворенность, ухудшение морально-психологического климата, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, нарастание враждебности.
Любой руководитель предприятия заинтересован в том, чтобы конфликт был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб.
В науке менеджмента различают виды конфликтов:
1. внутриличностный;
2. межличностный;
3. конфликт между личностью и группой;
4. конфликт между группами людей, или межгрупповой конфликт.
Стили разрешения конфликтов
Устранение конфликта - это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Каждый хоть раз был жертвой конфликта, а может быть и сейчас в данную минуту является ей?. Отсутствие конфликтов - психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты. Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает нас от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми.
Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.
Что является условием эффективной деятельности руководителя?
Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:
понимание природы противоречий и конфликтов между людьми
формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации
обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях
умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации
наличие навыков управления конфликтными явлениями
умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов
умение предвидеть возможные последствия конфликтов
умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты
наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов
Руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.
Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.
Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства (роль, которую будет выполнять третья сторона), реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.
Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.
При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.
Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.
Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.
На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).
Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра.
Второй подход, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.
Модель "арбитр" оптимальна в ситуациях, когда:
· руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом
· одна из сторон явно неправа
· конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка)
· служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.)
· нет времени на детальное разбирательство
· конфликт кратковременный и незначительный
Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.
Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.
Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.
Организационная культура: понятие, составляющие, функции, методы изучения
В теории и практике менеджмента существует несколько определений организационной культуры.
Одним из наиболее общих можно считать определение организационной (корпоративной) культуры как системы разделяемых ценностей, отличающих одну организацию от другой. Сюда исследователи относят принимаемые и разделяемые членами организации (фирмы, компании и т.д.) правила эталоны поведения, мировоззрение, настроения, формальные и неформальные отношения внутри коллектива, этические нормы бизнеса, символы, язык и пр.
В учебнике М.Х. Мескон и др. "Основы менеджмента" (М., 1994), авторы пишут: "Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более крупное общество, организация стремится иметь собственную мораль, обычаи и табу".
Две особенности психологии восприятия организационной культуры: неопределенность конкретного содержания и одновременное ощущение и его значимость, - отражаются в следующем ее определении: Культура - это что-то неуловимое, неосязаемое, подразумеваемое, но принимаемое как само собой разумеющееся. Это свод неписаных правил, управляющих повседневным поведением служащих.
На организационную культуру фирмы могут также оказывать сильное влияние факторы общего характера:
1. Классовые, этнические и расовые различия, существующие между ее служащими;
2. Характер и содержание труда членов организации
3. Изменения, происходящие во внешней среде.
Исследования выявили следующие пять функций организационной культуры:
1) Она выполняет различную функцию, т.е. представляет собой комплекс характеристик и особенностей, отличающих одну организацию от другой. Выше упоминалось об этой функции, приводя пример различных культур Дженерал Моторс, Форда и пр.
2) Организационная культура объединяет всех членов одного коллектива, создавая атмосферу причастности каждого индивида к достижению общих целей фирмы, корпорации.
3) Организационная культура поддерживает стабильность существующих в фирме социальных и деловых отношений.
4) Культура является тем скрепляющим материалом, который сохраняет организацию. Это достигается установлением и закреплением в фирме определенных норм и стандартов поведения.
5) Культура диктует правила игры. До тех пор, пока новичок не усвоит существующих в организации правил, он не воспринимается коллективом как равноправный член. Лояльность и соблюдение правил игры часто являются главным основанием для вознаграждения и продвижения сотрудника по службе.
Виды организационной культуры. В больших фирмах, как правило, кроме основной, общей культуры, имеется большое число субкультур, или микрокультур. Основная культура - это то, что составляет ядро ценностей всей организации, то, что разделяется и поддерживается большинством её членов. Это макровосприятие фирмы, её имиджа, её отличительных черт и достоинств (недостатков).
Одновременно в различных подразделениях компании возникают и свои, внутренние, микрокультуры, которые зависят от многих факторов: особенностей коллектива отдела, специфики его работы, вида отношений между руководителями и подчиненными и т.д. Так, естественно предположить, что микрокультура в научно-исследовательском центре компании будет иной, чем в штабном подразделении, микрокультура в торговом отделе фирмы будет значительно отличаться от микрокультуры её производственных служб.
Типология организационной культуры (Ханди, Хофштеде, К. Камерон и Р. Куинн)
Организационная культура выражает общие концептуальные положения, на которых построена деятельность организации. Это ценностный фундамент, в который заложено отношение к личности в организации и вне её, к продуктам её деятельности и качеству выпускаемой продукции, клиентам, обязательствам - этот список можно продолжать бесконечно. Носителями организационной культуры являются, конечно же, люди, и она находит свое отражение в соблюдаемых ими традициях, ритуалах, нормах, комплексе правил, которым следуют все участники организации и которые развиваются вместе с ней.
Типология Геерта Хофстеде
Эта классификация основана на том, что организационная культура является частью культуры национальной, а также определяется местом работы, должностью индивидов, их полом, возрастом и многими другими факторами.
Хофстеде характеризовал организации в целом и их сотрудников в частности по пяти характеристикам, в рамках каждой выделяя значимые параметры и по ним сравнивая единицы своего исследования.:
1. Индивидуализм - коллективизм. В рамках этой характеристики он рассматривал следующие параметры: степень вмешательства компаний в личную жизнь сотрудников; влияние организации на самочувствие работников; традиционность или инновационность используемых методов мотивации; приоритет личной ответственности и инициативы или лояльность и коллективная ответственность, и так далее.
Подобные документы
Теоретические аспекты коммуникаций в организации: понятие, классификация, барьеры, возникающие в процессе коммуникации, каналы коммуникации. Исследования особенностей коммуникационного процесса внутри крупной компании, поиск направлений его оптимизации.
курсовая работа [48,6 K], добавлен 20.10.2012Понятие коммуникаций, их роль в менеджменте. Содержание коммуникационного процесса, его этапы. Характеристика ООО "Volga marketing family". Исследование коммуникационного процесса в управлении организацией. Рекомендации по коммуникации внутри организации.
курсовая работа [53,3 K], добавлен 25.11.2014Сущность и классификация коммуникаций. Определение коммуникационного процесса в управлении. Понятие межличностных коммуникаций. Взаимодействие между элементами управленческой структуры. Развитие электронных коммуникаций. Модели коммуникаций и их элементы.
курсовая работа [4,2 M], добавлен 15.10.2009Понятие, элементы, содержание, классификация, типы и формы коммуникации. Информация как основной элемент коммуникативных систем. Характеристика основных этапов коммуникационного процесса. Анализ информационных технологий и коммуникаций в управлении.
курсовая работа [812,2 K], добавлен 01.06.2010Элементы коммуникационного процесса. Цель и способы коммуникации, оценка ее эффективности. Формы внутриорганизационных коммуникаций. Роль новых технологий в управлении персоналом. Разработка планов коммуникаций. Процесс компьютеризации общества.
курсовая работа [95,4 K], добавлен 26.06.2011Понятие, значение и элементы коммуникаций, их виды и формы в организации. Анализ координации взаимодействия подразделений в управленческой деятельности. Барьеры на пути эффективных коммуникаций и основные пути совершенствования коммуникационного обмена.
курсовая работа [206,7 K], добавлен 21.06.2012Коммуникации и их значение в системе управления. Элементы невербального общения. Основные элементы коммуникационного процесса. Управление связями с общественностью как внешний метод общения организации. Международные коммуникации и тенденции их развития.
дипломная работа [1,7 M], добавлен 12.01.2012Специфика понятия коммуникации: определение, концепция, модели. Разновидность и функциональные особенности коммуникации в управлении. Специфика протекания формальных и неформальных процессов общения в организации. Взаимодействие индивидов в организации.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 16.06.2017Лидерство как важнейший компонент эффективного руководства. Анализ природы лидерства. Современная теория менеджмента. Незаменимая роль лидера. Эффективность и типология лидерства. Отличие менеджера от лидера. Управление лидерством в организации.
реферат [31,9 K], добавлен 25.11.2008Понятие и сущность коммуникаций в менеджменте. Структура процесса коммуникаций. Коммуникационные барьеры и их преодоление. Информационные потоки в организации. Этапы разработки эффективной коммуникации. Анализ коммуникационной системы в ЗАО "Пикник".
курсовая работа [42,5 K], добавлен 06.11.2011
