Роль организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство общего и профессионального образования Свердловской области

Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Слободотуринский аграрно-экономический техникум»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: «Роль организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях»

Специальность: 100801 Товароведение и экспертиза качества потребительских товаров

ПМ .03 Организация работ в подразделении организации

Студентка: Трапезникова Инна Андреевна

Курс, группа: 3 курс, 312 Тв

Руководитель: Кручинина Елена Николаевна

Туринская Слобода 2015



Содержание

Введение

1. Понятие организационной структуры

2. Содержание и типы организационных структур управления

3. Проектирование организационной структуры управления

4. Преобразование организационной структуры

Заключение

Список литературы



Введение

Время, в которое мы живем, - время стремительных перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это - свершившийся переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в тридцатые годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о “революции менеджеров”, когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций.

Но не стоит забывать, что для достижения столь внушительной мощи, эти компании прошли через многие годы тяжелых работ, неудач и потерь в области собственной реструктуризации. И только эти бесценные наработки, основанные на собственном (реже - чужом) опыте привели в итоге к созданию эффективно действующей системы для данного конкретного предприятия.

Аналогично и подавляющее большинство российских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей. Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру собственной фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем.

Упрощенно организационная структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Цель работы: Определить роль организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях.

Задачи работы:

1. Понятие организационной структуры

2. Содержание и типы организационных структур управления

3. Проектирование организационной структуры управления

4. Преобразование организационной структуры

1. Понятие организационной структуры

Термин "организация" происходит от французского слова organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие "структура" латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание "организационная структура" чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей.

Структура - один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации и придает системе определенную направленность.

Например, аппарат любого выборного органа власти с точки зрения строгой теории представляет собой именно структуру, поскольку призван обеспечивать функционирование власти вне жесткой зависимости от ее политической ориентации. На практике часто аппарат формируется непосредственно под влиянием победивших на выборах политических сил, начинает представлять собой вполне определенным образом ориентированную систему с заданными извне политическими установками. С другой стороны, аппарат, научившийся при частых сменах власти выживать самостоятельно и имеющий установку на самодостаточность, часто начинает весьма успешно "подстраивать под себя" политиков и тем самым заяымет о себе как о сложившейся системе.

Организационная структура управления -- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Организационная структура включает две имманентные составные части - структуру и организацию. Под структурой при этом понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Структура при таком рассмотрении отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику. Организация же, хотя и связана с целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения, проявляясь через определенную структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

Организационная структура в системе управления имеет ске-летообразующее значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.

Организационная структура - понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны не только с научно-техническими изменениями в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации .

Связи между элементами структуры управления бывают:

· вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

· горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

· линейные отношения -- это отношения между руководителем и его подчиненными;

· функциональные отношения -- это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

· отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий.

Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

2. Содержание и типы организационных структур управления

Организационные структуры различаются между собой: формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Среди большого количества различных организационных структур следует выделить три типа классических организационных структур: линейную, функциональную и линейно-функциональную.

Линейная структура управления предполагает, что каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Руководитель полностью отвечает за деятельность вверенного ему подразделения.

В линейной структуре ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Примером линейной организационной структуры управления может служить структура управления в армии, где каждый начальник подразделения полностью отвечает за действия своего подразделения перед вышестоящим командиром. Условно линейная структура представлена на рис. 1

Преимущества линейной структуры управления:

· единство и четкость распорядительства;

· согласованность действий исполнителей;

· повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

· оперативность в принятии решений;

· получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Рис. 1. Обобщенный вид линейной структуры управления: Д - директор; И - исполнители

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему: менеджмент руководство управление организационный

· высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

· большая перегрузка информацией, огромный поток документации, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления - структура, в которой разделение управленческого труда происходит по функциям управления. Например, в рамках производственного предприятия можно выделить следующие направления работы: организация производства, экономическое развитие и финансы, научные исследования и опытно-конструкторские разработки, снабжение, социальное развитие коллектива. По каждому из этих направлений можно назначить соответствующего заместителя директора и передать ему соответствующие полномочия и ресурсы. Схематично функциональная структура управления представлена на рис. 2.

Рис. 2. Функциональная структура управления: Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Преимущества функциональной структуры управления:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К недостаткам функциональных структур управления можно отнести:

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· длительную процедуру принятия решений;

· иерархию в структуре взаимоотношений;

· отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

· снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания выполнения ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

· нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Данная структура хороша для крупных фирм и учреждений с большим количеством персонала и неизменными видами деятельности.

В чистом виде линейная и функциональная структуры на практике встречаются редко. Чаще встречается смешанный вариант, который получил название линейно-функциональной структуры (рис. 3).

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления: Д - директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства

Среди разновидностей организационных структур управления особое место занимает матричная структура (рис. 4). Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программноцелевой.

Данная структура применяется в сравнительно крупных (программных) проектах, региональных и отраслевых (межотраслевых) организациях и предприятиях, в рамках которых осуществляется одновременно несколько относительно самостоятельных проектов.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

· подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

· определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

· организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

Рис. 4. Матричная структура управления

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной системы управления:

· значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

· разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений);

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Из всего многообразия организационных структур управления целесообразно выделить две большие группы. Это - иерархические и адаптивные организационные структуры.

Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются хорошей приспособляемостью к внешним и внутренним условиям работы, иерархии управления, адекватным числом уровней управления, гибкостью структуры, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

3. Проектирование организационной структуры управления

Существует три подхода к проектированию оргструктуры управления.

Классический подход, рассматривает организацию с чисто механической позиции.

Структура управления организацией считается заданной, участники рассматриваются как одноцелевые пассивные элементы, строго выполняющие свои функции, работающие в соответствии с предписанным алгоритмом. Недостатки и ограниченность полученных результатов полностью определились идеологией самого подхода, в первую очередь механическим рассмотрением участников организации. В качестве формального аппарата при разработке моделей систем при классическом подходе используется классическая математика, законы элементарной физики, механики. В сфере культуры и искусства этот подход может применяться, когда деятельность организации осуществляется в молоизменчивых условиях, например, при проектировании структуры управления библиотеками, домами культуры, кинотеатрами.

Поведенческий подход используется для анализа организаций. Основное внимание уделяется поведению человека, взаимоотношению между членами организации и реакциям элементов организации на различные стимулы. Использование этого подхода позволяет учитывать и анализировать неформальные структуры, устанавливать закономерности развития персонала. Примерами поведенческого подхода являются групповая динамика, теория организации, психология, социология, социометрия. Используемый математический аппарат при этом - математическая статистика.

Исследования, проводимые в рамках этого подхода, направлены на совершенствование организации за счет глубокого изучения функционирования основного его элемента - человека, что позволяет определить рациональное количество подчиненных у руководителя, выявить неформальные группы и тем самым улучшать структуру организации.

Системно-ориентированный, ситуационный подход основан на разработке системы формальных моделей, описывающих отдельные аспекты функционирования организаций, и последующем анализе этих моделей, например, экспертными методами.

Описания такого элемента организации, как человек каким-либо формальным аппаратом не существует. Однако в большинстве моделей участник организации и его активная роль в функционировании организации учитывается на первом этапе разработки модели при определении исходной информации (куда входят критерии, ограничения, целесообразный набор показателей). В дальнейшем в моделях, возможно, учитывать предпочтения руководителей. В последнее время разрабатывается все больше процедур, в которые включен человек.

При системно-ориентированном, ситуационном подходе все методы (модели) можно условно разделить на две группы:

1) Модели, описывающие поведение системы при выполнении какой-либо функции управления - прогнозирование, бизнес-планирование, контроллинг. Так же модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования организационных структур управления, в которых учитывается иерархический принцип построения, процессы координации, декомпозиции, агрегирования.

2) Основана на рассмотрении процедуры принятия решений менеджером. При ситуационном подходе принятие стратегических и тактических (оперативных) решений составляет основу функционирования организации. В задачах принятия решений выбор стратегии, варианта, кандидата осуществляется, как правило, с учетом не одного, а многих факторов, в первую очередь внешней среды. Понятие оптимизации практически не используется, а заменяется понятием рациональности.

Менеджеры среднего уровня осуществляют детализацию планов, составленных высшими менеджерами, определяют потребности в ресурсах, осуществляют контроль за их наличием, согласовывают программу действий между подразделениями, составляют графики для оперативного управления.

Менеджеры низового уровня занимаются решением оперативных вопросов, связанных с обеспечением выполнения планов и графиков.

В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной, когда число уровней управления большое, и горизонтальной, если уровней управления немного. Каждый уровень управления также характеризуется количеством подчиненных (сферой управления). Таким образом, при проектировании оргструктуры управления необходимо определить:

1) Сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель;

2) Какая должна быть структура управления - вертикальной и горизонтальной.

Для проектирования гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой или совершенствование существующей оргструктуры управления путем последовательного выполнения ряда этапов работы.

Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.

На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные бизнес-процессы в культурно-просветительской деятельности.

4. Преобразование организационной структуры

Современное промышленное предприятие представляет собой сложное многокомпонентное целое, которое объединяет работников, средства производства, здания, сооружения, технологические процессы, знания, необходимые материальные ресурсы и окружающую среду. Предприятие постоянно обменивается ресурсами с внешней средой, обеспечивая этим свое функционирование. Внешние ресурсы ограничены и в борьбе за них оно конкурирует с другими организациями.

Во внешней среде предприятия можно выделить три наиболее значимых компонента: покупатели продукции, поставщики материалов и услуг, конкуренты. Наличие конкурентов побуждает предприятие к действиям, направленным на недопущение других производителей на свой рынок. К таким действиям могут быть отнесены: специализация, повышение качества изделий и услуг, особая организация каналов получения сырья и сбыта готовых изделий, снижение издержек производства.

В целях эффективного функционирования предприятие должно создавать такие механизмы взаимодействия с внешней средой, которые позволяли бы отслеживать происходящие в нем изменения, оценивать их и вырабатывать эффективную реакцию для дальнейшего поступательного движения. Для достижения успеха предприятие должно построить организационную структуру управления, определить цели и стратегию поведения, применять новые технологии в производстве и управлении, мотивировать персонал и правильно использовать финансовые средства предприятия.

При разработке структуры управления реформируемых предприятий необходимо учитывать ряд обстоятельств. Рассмотрим подход по комплексному решению данной проблемы.

Поскольку цели любого предприятия в значительной степени влияют на особенности его внутреннего устройства, определим цели предприятия в долгосрочной перспективе:

Первая -- выпускать продукцию с высокими потребительскими свойствами, позволяющими данному предприятию удерживать и расширять свое присутствие на европейском и азиатском рынках выпускаемой продукции.

Вторая -- увеличивать доходность предприятия за счет создания новых производств и расширения номенклатурного ряда существующих производств.

Третья -- обеспечивать современный уровень технического оснащения производств, технологий управления и подготовки персонала.

Важными целями предприятия являются укрепление позиций, которые оно занимает на сложившемся рынке, увеличение объема продаж, а также увеличение его доходности за счет расширения видов деятельности и создания новых производств. Развитие этих направлений основано на использовании высокого технического потенциала промышленного предприятия.

Одним из новых направлений деятельности промышленного предприятия является организация наукоемких производств. В настоящее время также остается низкой восприимчивость бизнес-структур к инновациям технологического характера. В 2009 г. разработку и внедрение технологических инноваций осуществляли 9,4% общего количества предприятий российской промышленности, что значительно ниже значений, характерных для Германии (71,8%), Бельгии (53,6%), Эстонии (52,8%), Финляндии (52,5%) и Швеции (49,6%). Доля предприятий, инвестирующих в приобретение новых промышленных технологий, составляет 11,8% в общем количестве предприятий. Доля затрат на технологические инновации в общем объеме затрат на производство отгруженных товаров, выполнение работ, услуг организаций промышленного производства России составляет 1,9% (аналогичный показатель в Швеции составляет 5,4%, в Финляндии -- 3,9%, в Германии -- 3,4%).

Достижение указанных стратегических целей предполагает активную работу предприятия, призванную обеспечить успех в острой конкурентной борьбе. Это возможно только при наличии современной производственной базы и эффективного механизма управления, способного адекватно реагировать на динамично меняющуюся внешнюю среду.

В структуре управления предприятием можно выделить различные элементы, а также связи, уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть отдельные работники или службы и иные подразделения. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи предполагают согласование, вертикальные -- подчиненность, на основе которой формируется иерархия структуры. При разработке перспективной структуры управления предприятием необходимо учитывать специфику технологических процессов производства. Структура управления промышленным предприятием должна функционально поддерживать процесс производства и динамично реагировать на расширение номенклатурного ассортимента выпускаемых изделий.

На начальном этапе изменений целесообразно принять за основу сложившийся линейно-функциональный тип структуры предприятия с ограничением ее иерархии до трех уровней: директорат -- отделы -- цехи. Дальнейшее совершенствование организационной структуры предприятия должно предполагать поэтапную трансформацию организационной структуры, что является определенным тактическим приемом в модернизации управления. Такой подход позволяет избежать потери работоспособности предприятия при реализации многофакторных изменений управления, затрагивающих значительные группы работников.

Таким образом, может решаться проблема выбора оптимального направления изменений, как в части определения масштаба нововведений, так и глубины преобразований, необходимых в начальный период.

Поскольку изменения управленческого характера в организации непосредственно отражаются на поведении персонала, можно оценить интенсивность и масштаб нововведений организационного и иного характера путем мониторинга показателей социальной напряженности на предприятии.

На начальном этапе при построении структуры управления предприятием следует формировать вертикальные функционально самостоятельные сектора ответственности, которые адекватно отражают важнейшие факторы внешней среды предприятия и его внутренние потребности и соответствуют им. При этом в каждом секторе руководителям должна быть предоставлена полнота полномочий для осуществлении управления в рамках сектора с последующей ответственностью за результаты работы.

Распределение функций управления должно отражать фактически сложившийся спектр хозяйственных вопросов, которые необходимо решать при управлении промышленным предприятием. Количество заместителей генерального директора косвенно характеризует объем и специфику задач оперативного управления предприятием. Количество руководителей этого уровня отражает физические и процедурные возможности ответственного исполнения комплекса возложенных на них обязанностей.

Руководство функциональными секторами должно осуществляться руководителями, наделенными необходимыми властными полномочиями, а именно заместителями генерального директора, один из которых выполняет обязанности координатора по оперативному управлению производством. Полномочия координатора должны носить долгосрочный характер и определяться первым руководителем. Наиболее рациональным решением при выборе координатора следует считать директора по финансам, так как наибольшее количество изменений на предприятии и создание рыночных механизмов управления связано с финансовой сферой ответственности.

Анализ актуальных направлений работы предприятия свидетельствут о том, какие организационные решения возможны при формировании функциональных секторов в структуре промышленного предприятия. Наиболее важными являются следующие сектора:

· материальных ресурсов и сбыта (коммерческий) с функциями;

· производства продукции с функциями;

· финансово-экономической деятельности с функциями (совмещенный вариант);

· инженерного обеспечения с функциями;

· управления персоналом с функциями;

· обеспечения качества с функциями;

· обеспечения охраны с функциями;

· организационно-методического обеспечения и технологий управления с функциями.

Организация целевых работ по разработке технологий эффективного управления закладывает основу для практической реализации принципа «управления управлением» и создания механизмов постоянного совершенствования предприятия в данной области.

На уровне среднего звена управления исключается прямая связь между инженерными подразделениями и энергетическими и ремонтными цехами предприятия. Эти изменения ориентируют главных специалистов на решение вопросов инженерного развития предприятия.

Необходимо предусмотреть единоначальное управление производствами: начальникам производств предоставляются полномочия, которые предполагают личную ответственность за результаты работы. Такое организационное решение устраняет дублирование функций, связанных с планированием производства, снабжением, организацией сбыта товаров и услуг.

Внедрение и практика работы организационной структуры, сформированной по рассмотренным принципам, подтверждает ее логичность и работоспособность. При этом объем работы по реформированию управления предприятием на начальном этапе требует серьезной координации усилий со стороны первого руководителя. В сложившихся условиях хозяйствования генеральный директор не в состоянии уделять столь важной работе требуемое внимание, так как вынужден заниматься и другими направлениями. С учетом этого на предприятии образовывается сектор организационно-методического обеспечения деятельности, руководитель которого обеспечивает выполнение долгосрочных задач реформирования. Введение должности такого уровня целесообразно только при наличии подготовленных специалистов для активной работы по этому направлению.

Структура управления предприятием, построенная вышеуказанным образом, создает предпосылки для установления работоспособных горизонтальных связей между исполнителями. Такая структура позволит сократить сроки выполнения работ и повысить производительность труда.

Практика реформирования организационной структуры управления выявила ряд особенностей, которые необходимо учитывать при проведении соответствующих изменений и необходимо специально планировать. Изменение структуры управления предприятием предполагает отказ от устоявшихся стереотипов и влечет значительные кадровые перемены. Одномоментное внедрение этих новшеств может нарушить работоспособность предприятия. В этой связи на начальном этапе целесообразно определить те сектора деятельности, реформирование которых наиболее актуально. Этот этап должен иметь соответствующее кадровое обеспечение, в том числе на уровне руководителей верхнего уровня.

Главной задачей руководителей верхнего уровня должно быть постепенное обновление элементов структуры управления и обеспечение необходимой документированности управленческих процедур. Реорганизация разных секторов деятельности может занимать различное время. Различие в сроках обуславливается в основном объемом внедряемых новых методов работы и необходимостью разработки организационно-нормативной базы осуществляемых изменений.

Завершающим этапом реформирования структуры управления промышленным предприятием следует считать доведение изменений до уровня управления производственными цехами и обеспечение полной работоспособности новой структуры управления. Поскольку численность персонала крупных цехов достигает тысяч человек, то оптимизация их работы заслуживает серьезного внимания.

Внешнее окружение предприятия влияет на организацию управления, поэтому при выработке основных организационно-административных решений по укрупненному распределению полномочий и созданию соответствующих функциональных структур целесообразно:

· уточнить и документально оформить цели и основные задачи предприятия;

· выбрать общую структуру управления предприятием (линейно-функциональную или дивизиональную);

· определить функционально самостоятельные и актуальные направления (сектора) работы директората;

· определить минимальную иерархию распределения полномочий и ответственности в каждом секторе;

· освободить инженерные службы от излишней административно-управленческой нагрузки на уровне производственных подразделений (цехов);

· наряду с закреплением ответственности за выполнение работ по разработке и производству продукции закрепить ответственность по разработке реформ и управлению их проведением на предприятии (вплоть до выделения этих работ в отдельный сектор);

· организационно и нормативно обеспечить развитие горизонтальных функциональных связей между исполнителями;

· обеспечить кадрами реализацию всего комплекса нововведений;

· организовать мониторинг социальной напряженности на предприятии;

· обеспечить организационное, техническое и финансовое планирование работ на срок не менее одного года;

· документально оформить все организационные решения.

Важным является решение о закреплении персональной ответственности на уровне директората за разработку реформ и их проведение на предприятии. Такое решение позволяет обеспечить планомерную работу по совершенствованию управления предприятием и обеспечивает поступательное развитие внутренних механизмов управления.



Заключение

Организационная структура представляет собой внутреннее строение организации, совокупность элементов системы и взаимосвязей между ними, логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Особенности конкретных структур определяются окружающей средой, выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а выбор той или иной структуры - задачами и условиями функционирования и развития организации.

В общем виде аппарат управления предприятия состоит из высшего звена управления (генеральный директор), среднего уровня (центральные службы) и низового уровня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения. Рациональная организация труда управленческого аппарата способствует выработке оптимальных управленческих решений, а также эффективному распределению рабочего времени.

Организационная структура в мини-отеле «Лео» по принципу своего построения является линейно-функциональной. Её основу составляет персонал «низкого звена». В организации сформировалась иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Рационально выстроенная организационная структура обеспечит возможность успешной адаптации организации к новым экономическим условиям внешней среды. Повышению эффективности деятельности российских предприятий в этом направлении уделяется все большее внимание.

Эффективное функционирование предприятия осуществляется при долгосрочной стратегической направленности его деятельности, здоровой и честной конкуренции, ориентации на потребителя, умелом управлении технологиями, мотивации работающих, способности руководителей осуществлять позитивные перемены в производстве, и конечно же управлении организацией.



Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004

2. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: Экономистъ. 2002

3. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998

4. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА - М, 1999

5. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2005. т- 37

6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд. - М.:ИНФРА-М, 1999.

7. http://studopedia.net/8_43718_proektirovanie-organizatsionnoy-strukturi-upravleniya.html

8. http://xreferat.ru/60/976-1-tipy-organizacionnyh-struktur.html

9. http://studme.org/167012146542/menedzhment/tipy_organizatsionnyh_struktur_upravleniya

10. http://uchebnik-online.com/132/1040.html

11. http://revolution.allbest.ru/management/00249796_1.html

12. http://www.lib.ua-ru.net/diss/cont/79491.html

13. http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=4083

Размещено на Allbest.ru