Стратегический анализ ОАО "Лукойл"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кафедра «Экономики и управления в строительстве»

Домашние задания №1, №2

По дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Тема: «Стратегический анализ ОАО Лукойл»

Москва 2014

Содержание

конкуренция стратегия организация анализ

Введение

1.Стратегический анализ предприятия

1.1 Стратегический анализ макросреды для рынка, на котором функционирует организация

1.2 Анализ рынка

1.3 Стратегический анализ внутренней среды

1.4 Определение проблем организации на основе SWOT- анализа

2. Разработка стратегии конкуренции для организации и конкретизация ее до уровня функциональных стратегий

2.1 Определить цели разработки стратегии

2.2 Проверить соответствие каждой из базовых стратегий конкуренции по М. Портеру стратегической ситуации рассматриваемой организации

2.3 Оценить преимущества каждой из базовых стратегий конкуренции по М. Портеру (какие конкурентные преимущества развивает, создает)

2.4 Выявить и оценить риски каждой из базовых стратегий конкуренции по М. Портеру

2.5 Выбрать наиболее подходящую для организации стратегию конкуренции на основе результатов выполнения пунктов 2-4 данного задания

2.6 Разработать функциональные стратегии для выбранной стратегии конкуренции

Введение

ОАО «Лукойл» - российская нефтяная компания. Официальное название - ОАО «Нефтяная компания „ЛУКОЙЛ“». Основные виды деятельности компании - операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

Вторая после «Газпрома» по объёмам выручки компания в России (по итогам 2013 года, по данным журнала «Эксперт»). До 2010 являлась крупнейшей по объёму добычи нефтяной компанией в России («Роснефть» опередила её после покупки активов «ЮКОСа»). По размеру доказанных запасов углеводородов «Лукойл», по собственным данным, по состоянию на 1 января 2011 года являлся третьей в мире частной нефтяной компанией (по запасам нефти - первой).

Торговая марка «Лукойл» - один из двух российских брендов (наряду с «Балтикой»), вошедших в список 100 крупнейших мировых торговых марок, составленный в апреле 2014 года британской газетой Financial Times.

Штаб-квартира «Лукойл» находится в Москве, на Сретенском бульваре. Также у компании имеется североамериканская штаб-квартира, расположенная в Ист-Мэдоу - пригороде Нью-Йорка.

Розничная продажа нефтепродуктов осуществляется по большей части под торговой маркой «Лукойл» (LUKOIL - за рубежом). В США часть заправочных станций компании работает под торговыми марками Getty и Mobil.

В данной работе будет произведена оценка услуг, предоставляемых компанией «Лукойл».

1.Стратегический анализ предприятия

1.1 Стратегический анализ макросреды для рынка, на котором функционирует организация

- выявление значимых факторов макросреды, влияющих на рынок и организацию;

- определение текущего состояния и тенденций развития выделенных факторов макросреды на стратегический период (3 года);

- опредение стратегических последствий воздействия факторов на рынок и организацию (возможности и угрозы);

- оценка возможностей и угроз с помощью матриц "вероятность- воздействие" и выявление из них имеющих высокое значение для рынка и организации;

- разработка мер организации по использованию возможностей и преодолению (уменьшению) угроз.

1.2 Анализ рынка

- определение текущего состояния рынка;

Стоит выделить ключевые показатели рынка нефтепродуктов России:

· По данным ФАС, в настоящее время в стране работает 21,2 тыс. АЗС.

· Около 7 тыс. принадлежат вертикально интегрированным нефтяным компаниям (ВИНК, имеют активы в добыче, переработке и оптово-розничной торговле нефтью и нефтепродуктами), таким как «Роснефть», «Лукойл», «Газпром нефть». Остальные 14 тыс. принадлежат независимым трейдерам, то есть они реализуют более половины из потребляемых в стране почти 70 млн т моторного топлива.

· Годовой оборот рынка нефтепродуктов на 2014 год с учетом сопутствующих услуг можно оценить примерно в 15 млрд. долларов.

· Географическое положение рынка охватывает все территории (региональный, национальный, международный)

· Концентрация продаж в отрасли очень высока, 5 компаний занимают большую часть рынка нефтепродуктов. «Лукойл» входит в список ведущих АЗС.

· Количество потребителей бензина постоянно растет. На 1 января 2014 года на регистрационном учете стоят 50,5 млн автомобилей. Львиную долю этого автопарка составляют легковой автотранспорт - 76,7% или 38,7 млн машин.

· Согласно данным ГИБДД легковой автопарк увеличивается за год в среднем на 5,5%, соответственно увеличивается и спрос.

· Характер спроса равномерный.

· Для создания новой АЗС необходимо вкладывать огромные средства на оборудование, технологии.

- выявление движущих сил и оценка их влияния на характеристики рынка;

Данный анализ необходим для определения движущих сил, под влиянием которых может меняться ситуация и конкуренция в отрасли. Рассматривая компанию «Лукойл», представляющую свои услуги на рынке нефтепродуктов, необходимо определить движущие силы отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами довольно много, но для анализа необходимо определить самые значительные из них.

· Государственное регулирование

Государственное регулирование в отрасли, которое регулирует систему функционирования субъектов, работающих в данной отрасли через специфические механизмы государственного контроля (антимонопольная политика, регулирование цен и тарифов на топливо).

· Развитие сервиса

Технологии и инновации позволяют отрасли расти и развиваться. Они позволяют сделать процесс заправки комфортнее благодаря включению предполагаемых сервисных компонентов, как-то магазина, кафе, мойки и др. Так же большую роль играет наличие пунктов технического сервиса, таких как шиномонтаж, пылесос и подкачка шин и т.п. Процесс заправки становится быстрее при наличии большого количество топливно-раздаточных колонок.

· Строительство автомагистралей.

Географическое положение играет важнейшую роль для АЗС, наиболее конкурентно выгодным положением являются автомагистрали, соединяющие крупные города.

- анализ рыночной конкурентной среды с использованием модели "Пять сил конкуренции" М.Портера;

Параметр	Описание	Направление работ
Товар заменитель	Для такого товара как бензин и дизель невозможно найти товар заменитель.	Отказываясь от бензина и дизельного топлива, автовладельцам придется использовать общественный транспорт.
Внутриотраслевая конкуренция	В России выделяют три крупных автозаправочных станций: «Лукойл» «Газпром» «ТНК»	Конкуренция проявляется в уровне качества бензина в одном ценовом сегменте. Каждая компания борется за потребителя путем улучшения сервиса, введения особой системы бонусов и поощрений.
Угроза со стороны новых игроков	Посетитель определенной АЗС получает различные бонусы. Это может быть возвращение процента в виде скидки, накопление баллов обмениваемых на подарки, система скидок у компаний-партнеров.	При строительстве новой АЗС придется вкладывать огромные средства на оборудование, аренду, транспортировку, лицензирование. В новую АЗС сложно привлечь покупателя не занижая цен на безнин.
Угроза со стороны потребителей	Угроза со стороны потребителя минимальна, поскольку потребители не оказывают влияния на цены в отрасли.	Большое количество потребителей и большое разнообразие АЗС приводит к тому, что приходится бороться за каждого клиента.
Угроза со стороны поставщиков	Выбор поставщика влияет на качество топлива.	Поставщики определяются в тендерных условиях.

Оценка интенсивности конкуренции между действующими в отрасли организациями

Характеристики отрасли	Значи-мость (вес)	Балльная оценка	оценка
		5	4	3	2	1
1. Число, размеры и сила конкурентов	0, 3	Большое число равных по размерам и силе конкурентов	Значитель- ное число близких по размерам и силе конкурентов *	Умеренное или небольшое число близких по размерам и силе конкурентов	Небольшое число различаю-щихся по размерам и силе конкурентов	Несколько различаю-щихся по размерам и силе конкурентов	1
2.Темпы роста отрасли	0,1	Очень низкие	Низкие	Умеренные *	Высокие	Очень высокие	0,2
3 Степень дифференциации продукции	0,05	Низкая	Незначи-тельная	Умеренная *	Значи-тельная	Высокая	0,1
5. Уровень постоянных издержек	0,1	Очень высокий	Высокий	Умеренный *	Низкий	Очень низкий	0,5
6. Производст-венные мощности	0,05	Значительно превышают спрос	Избыточны	Соответст-вуют спросу *	Недоста- точны	Имеется большой дефицит	0,2
7. Величина выходных барьеров	0,1	Высокая *	Значи-тельная	Умеренная	Незначи-тельная	Низкая	0,6
8. Активность конкурентов (стремление улучшить свои позиции)	0,2	Высокая *	Значи- тельная	Средняя	Незначи- тельная	Низкая	0,8
9.Отношение к сотрудничеству	0,1	Конкуренты могут действовать агрессивно и не идут на сотрудни-чество	Конкуренты скорее не будут сотрудни-чать *	Конкурентынейтрально относятся к сотрудни-честву	Конкуренты скорее будут сотрудни-чать	Конкуренты стремятся к сотрудни- честву	0,3
Итого	1						3,9

Оценка угрозы появления новых конкурентов

Характеристики отрасли	Значи-мость (вес)	Балльная оценка	оценка
		5	4	3	2	1
1. Привлекательность отрасли	0,5	Очень высокая	Высокая *	Средняя	Низкая	Очень низкая	1
2. Величина входных барьеров в отрасль	0,4	Очень низкая	Низкая	Умеренная	Высокая *	Очень высокая	0,7
3. Ожидаемая реакция со стороны действующих на рынке организаций на появление новых конкурентов	0,1	Пассивная	Скорее пассивная, чем активная *	Неопреде-ленная	Скорее активная, чем пассивная	Активная	0,1
Итого	1						1,8

Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей

Характеристики отрасли	Значи-мость (вес)	Балльная оценка	оценка
		5	4	3	2	1
1. Издержки переключения потребителя на товар-заменитель	0	Минималь-ные	Незначи-тельные	Умеренные*	Значи- тельные	Высокие	0
2. Соотношение «цена-качество» у товара- заменителя по сравнению с традиционной продукцией отрасли	0	На много лучше	Лучше	Такое же	Хуже	На много хуже *	0
3. Уровень рентабельности и поведение производителей товаров-заменителей по сравнению с отраслевыми организациями	0	Уровень рентабель-ности и акгивность значительно выше	Уровень рентабель-ности и акгивность выше	Уровень рентабель-ности и акгивность близкие	Уровень рентабель-ности и акгивность ниже	Уровень рентабель-ности и акгивность значительно ниже *	0
Итого	0						0

Оценка влияния конкурентной силы поставщиков

Характеристики отрасли	Значи-мость (вес)	Балльная оценка	оценка
		5	4	3	2	1
1. Концентрация поставщиков по сравнению с концентрацией покупателей их продукции	0.1	На много выше	Выше	Примерно такая же	Ниже	На много ниже *	0.2
2. Потери покупателя при смене поставщика	0.15	Высокие	Значитель- ные	Умеренные	Незначи-тельные	Минималь- Ные *	0.15
3.Наличие товаров-заменителей	0.05	Отсутствуют*	Небольшое количество	Умеренное количество	Значительное количество	Много	0.1
4. Степень дифференциации поставляемой продукции	0.1	Высокая	Значитель-ная	Умеренная	Незначи-тельная	Низкая *	0.3
5. Значимость рассматриваемой отрасли для поставщиков	0.1	Очень низкая	Низкая	Умеренная *	Высокая	Очень высокая	0.4
6. Сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя	0.3	Высокая *	Значитель- Ная	Умеренная	Незначи-тельная	Низкая	0.4
7. Вероятность интеграции прямой/обратной	0.1	Высокая вероятность прямой интеграции	Значительная вероятность прямой интеграции *	Интеграция мало-вероятна	Значительная вероятность обратной интеграции	Высокая вероятность обратной интеграции	2
8. Угроза сговора поставщиков/ покупателей	0.1	Высока угроза сговора поставщиков	Значительна угроза сговора поставщиков	Мало-вероятна *	Значительна угроза сговора потребителей	Высока угроза сговора потреби- телей	0.3
Итого	1						3,85

Оценка влияния конкурентной силы потребителей

Характеристики отрасли	Значи-мость (вес)	Балльная оценка	Ито-говая оцен- ка
		5	4	3	2	1
1. Концентрация покупателей по сравнению с концентрацией поставщиков продукции	0.05	На много выше *	Выше	Примерно такая же	Ниже	На много ниже	0.2
2. Потери покупателя при смене поставщика	0.2	Минималь- Ные	Незначи- тельные	Умеренные *	Значи-тельные	Высокие	0,8
3.Финансовые возможности покупателей	0.2	Минималь- ные	Незначи- Тельные	Умеренные	Значи-тельные*	Высокие	0.8
4. Степень дифференциации приобретаемой продукции	0.05	Низкая *	Незначи-тельная	Умеренная	Значи-тельная	Высокая	0.1
5. Значимость рассматриваемой отрасли для потребителей	0.1	Очень низкая	Низкая	Умеренная	Высокая *	Очень высокая	0.2
6. Сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя	0.2	Низкая	Незначи-тельная	Умеренная	Значи-тельная	Высокая *	1
7. Вероятность интеграции прямой/обратной	0.05	Высокая вероятность обратной интеграции	Значительная вероятность обратной интеграции	Интеграция мало-вероятна	Значительная вероятность прямой интеграции *	Высокая вероятность прямой интеграции	0.3
8. Уровень информиро- ванности потребителей	0.1	Высокий *	Значи- Тельный	Средний	Незначи- тельный	Низкий	0.3
9. Угроза сговора поставщиков/ покупателей	0.05	Высока угроза сговора покупателей	Значительна угроза сговора покупателей *	Мало-вероятна	Значительна угроза сговора поставщиков	Высока угроза сговора поставщи-ков	0.1
Итого	1						3,8

Пример интегральной оценки интенсивности конкуренции в отрасли

Конкурентная сила	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
1. Уровень внутриотраслевой конкуренции	0,4	4	1,6
2. Угроза появления новых конкурентов	0,2	2	0,8
3. Угроза со стороны товаров-заменителей	0	0	0
4. Рыночная власть поставщиков	0,3	4	1,2
5. Рыночная власть покупателей	0,1	4	0,4
Итого	1
Общая оценка конкурентной ситуации в отрасли	4

- определение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;

Типы КФУ	Примеры КФУ
Научно-технические (технологические)	· Автоматические АЗС без постоянного обслуживания персонала
Производственные	· Качественный бензин и дизель · Экологичность производства
Сбытовые	· Максимально возможное количество АЗС на дорогах. · Сниженная стоимость производства · Скорость заправки
Маркетинговые	· Высокий уровень обслуживания · Эффективная маркетинговая программа · Создание и раскручивание бренда · Выпуск бонусных карт
Управленческие	· Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации
Прочие	· Благоприятный имидж/репутация компании у потребителей · Общие низкие издержки · Круглосуточное обслуживание

Стоит отметить, что для получения устойчивого конкурентного преимущества, необходимо достичь очевидного преимущества над конкурентами по одному или нескольким ключевым факторам успеха. В то же время хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха.

На рынке нефтепродуктов представлены достаточно сильные игроки, они не имеют значимых устойчивых конкурентных преимуществ, так как имеют равный доступ к ресурсам, технологиям и развиваются в одном направлении.

- оценка конкурентной позиции организации и выявление ее конкурентных преимуществ.

Оценка конкурентоспособности организации методами невзвешенной и взвешенной оценки (шкала оценок: 1 - очень плохо, 10 - очень хорошо)

Факторы	Вес	Лукойл	Газпром	ТНК
		н\в	взв.	н\в	взв.	н\в	взв.
1. Качество продукции, услуг	0,15	9	1,35	8	1,2	7	1,05
2. Производственные возможности (возможность установки большего кол-ва колонок, кассовых аппаратов)	0,1	9	0,9	7	0,7	7	0,7
3. Технологический уровень (Автоматические АЗС, возможность безналичной оплаты)	0,1	9	0,9	9	0,9	8	0,8
4. Дилерская сеть	0,05	6	0,3	7	0,35	5	0,25
5. Собственная сбытовая сеть	0,05	10	0,5	9	0,45	10	0,5
6. Маркетинг и реклама	0,15	10	1,5	10	1,5	8	1,2
7. Финансовая устойчивость	0,1	7	0,7	8	0,8	6	0,6
8. Сервисное обслуживание потребителей	0,1	10	1	9	0,9	9	0,9
9. Квалифицированные кадры	0,05	10	0,5	8	0,4	9	0,45
10. Имидж	0,15	10	1,5	10	1,5	7	1,05
Невзвешенная общая оценка		89		86		76
Общая взвешенная оценка	1		9,15		8,7		7,5

- оценка привлекательности рынка в стратегическом периоде (3 года).

Интегральная оценка отраслевой привлекательности.

Фактор отраслевой привлекательности	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер рынка и прогнозируемый рост	0,15	+2	+0,30
Интенсивность конкуренции	0,08	-1	-0,08
Новые возможности и угрозы	0,10	+1	+0,10
Факторы сезонности и цикличности	0,12	+2	+0,24
Потребности в ресурсах	0,12	+1	+0,12
Соответствие стратегии имеющимся ресурсам	0,10	+1	+0,10
Отраслевая рентабельность	0,11	+2	+0,22
Социальные, политические, нормативно-правовые и экологические факторы	0,08	-2	-0,16
Степень риска и неопределенности	0,14	-2	-0,28
Оценка отраслевой привлекательности	+0,56

1.3 Стратегический анализ внутренней среды

- оценка потенциала и выявление сильных и слабых сторон организации SNW - методом по основным функциональным зонам (маркетинг, производство/операции, финансы, управление персоналом, организация управления);

Анализ внутренней среды SNW-методом

Функциональная зона	Фактор	Оценки
		S	N	W
Маркетинг	Доля рынка	+
	Каналы продвижения		+
	Известность компании на рынке	+
	Соответствие позиционирования агентства реальной ситуации		+
	Ценовая политика			+
Кадры	Квалификация		+
	Обучение			+
	Мотивация		+
	Текучесть кадров			+
	Карьерный рост			+
Операционный менеджмент	Количество клиентов	+
	Качество услуг	+
	Стандарты		+
Финансовая деятельность	Обеспеченность собственными оборотными средствами	+
	Чистая прибыль		+
	Рентабельность капитала по чистой прибыли		+
Организация управления	Организационная культура			+
	Тип управления		+
	Организационная структура			+
	Задачи управления	+

Таким образом, можно сделать вывод, что рассматриваемая организация обладает как слабыми, так и сильными сторонами, которые оказывают значительное влияние на её функционирование на рынке коммуникаций.

1.4 Определение проблем организации на основе SWOT- анализа

- формирование ранжированного списка возможностей и угроз по результатам стратегического анализа внешней среды (макросреды и рынка);

- формирование ранжированного списка сильных и слабых сторон организации по результатам стратегического анализа внутренней среды;

- установление и оценка степени взаимосвязи сильных сторон и возможностей, сильных сторон и угроз, слабых сторон и возможностей, слабых сторон и угроз;

- определение проблем организации на базе выявленных значимых взаимосвязей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами и разработка рекомендаций по их решению.

Сильные стороны:

1. Большая доля рынка

«Лукойл» - один из крупнейших российских энергетических компаний, осуществляющая торговлю нефтепродуктами. Входит в пятерку лидеров автозаправочных станций России. Общий объем реализации нефтепродуктов компанией «Лукойл» на российском в 2014 году составил 12,4 млн т. , что составило 21% доли розничного рынка

2. Широкий выбор и высокое качество.

По сравнению с обычным топливом бензины «ЭКТО plus» и «ЭКТО sport» содержат более чем в 3 раза меньше серы и в 5 раз меньше бензола. Улучшенные экологические свойства новых моторных топлив обеспечивают значительное снижение выбросов канцерогенных веществ, продуктов неполного сгорания топлива, соединений серы, частиц, и др.

3. Бонусная система

Потребитель накапливает Баллы за покупки и использует накопленные Баллы на АЗС ЛУКОЙЛ из расчета 1 Балл = 1 рубль.

4. Большая зона обслуживания

В России находится 2336 АЗС «Лукойл» (всего в мире 5994).

Маркетинг, спонсорство и благотворительность

ОАО «Лукойл» является официальным спонсором футбольного клуба «Спартак» (Москва). «Лукойлу» принадлежит автомобильная команда «ЛУКОЙЛ Рейсинг Тим», являющаяся одним из лидеров отечественного автоспорта. ОАО «ЛУКОЙЛ» оказывает поддержку хоккейному клубу «Торпедо» (Нижний Новгород).

На протяжении многих лет «Лукойл» являлся официальным партнером Олимпийского комитета России.

Также Лукойл проводит массу благотворительных акций для детских домов и детских образовательных учреждений. Осуществляет поддержку музеев и творческих коллективов, высших учебных заведений путем развития материально-технической базы вузов. Производится поддержка медицинских учреждений. Существуют следующие программы спонсорства и традиционной благотворительности: поддержка религиозных конфессий, поддержка ветеранов войны и труда, инвалидов, социально незащищенных групп населения, программа по возрождению народных промыслов, помощь народам Крайнего Севера, донорские акции и т.п.

В январе 2006 г. принято решение о присвоении АЗС «ЛУКОЙЛ» NN511, 517, 523 «Экологического знака» для автозаправочных станций города Москвы.

Знак был вручен АЗС города впервые в соответствии с Постановлением Правительства Москвы от 16 августа 2005 г. N 617-ПП «Об Экспертном совете по внедрению моторного топлива, присадок и масел с улучшенными экологическими характеристиками». Наличие «Экологического знака» свидетельствует о соответствии моторного топлива и АЗС установленным экологическим требованиям, позволяет потребителям наглядно определять ответственность автозаправочных станций за качество реализуемого топлива и за выполнение экологических норм и требований.

2007 год - ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт» награждено дипломом премии Sales Business Awards в номинации «Обслуживание авто».

2009 год - Департамент природопользования признал эффективной систему двойного контроля качества топлива на АЗС ООО «ЛУКОЙЛ-Центрнефтепродукт».

АЗС N443 признана победителем конкурса «Лучшая АЗС Тверской области» в номинации «Лучший автозаправочный комплекс».

5. Партнёрские отношения с государством

6. "ЛУКОЙЛ" с лёгкостью решает инфраструктурные вопросы, успешно взаимодействуя с "Транснефтью", "Транснефтепродуктом" и РЖД. "ЛУКОЙЛ" выступает представителем России в международном проекте разработки месторождения Хвалынское, что показывает благоприятное отношение к компании со стороны государства.

7. Большая доля акций в свободном обращении

На фондовом рынке обращается значительная доля акций ЛУКОЙЛа, по некоторым оценкам - близкая к контрольному пакету. Такие акции привлекают долгосрочных инвесторов.

Слабые стороны:

1. Высокая цена

Высокое качество топлива, закупаемого у поставщиков, не позволяет снижать цену на нефтепродукты для АЗС «Лукойл». Цена часто является основным критерием выбора АЗС для потребителя.

2. Низкий уровень работы персонала.

3. Неясные перспективы зарубежных проектов

4. Нет полной уверенности, что крупные проекты, реализуемые компанией за пределами России, принесут ожидаемую прибыль. В частности, "ЛУКОЙЛ" несколько лет назад приобрёл крупную сбытовую сеть в США, однако у компании нет НПЗ на американском континенте, а доставка нефтепродуктов из других регионов обходится недёшево. 

Возможности:

1. Рост потребителей

Ежегодно количество автовладельцев увеличивается на 5,5%, что влечет за собой рост потребителей топлива. Благодаря положительному имиджу и очевидно высокому качеству топлива АЗС «Лукойл» расширяет свою клиентскую базу. А бонусная система поощрений гарантирует ее постоянство.

2. Выход компании на рынок стран СНГ и стран Балтии.

ОАО «Лукойл» имеет достаточно большое количество АЗС В России и Европе с достаточно большой долей рынка. Хорошей возможностью для компании станет развитие в станах Балтии и СНГ

3. Совершенствование сервиса

Важно акцентировать внимание на таких пунктах как скорость обслуживания, приветливость персонала, возможность безналичного расчета. Важной деталью является обустройство АЗС магазином или кафе, ведь это дает конкурентное преимущество.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Угрозы:

1. Спад спроса на качественное топливо.

В условиях кризиса, обесценивания рубля, общего роста уровня цен на топливо и ухудшения качества, возможен спад спроса на качественный и дорогой вид топлива «ЭКТО plus» и «ЭКТО sport». Так же такие условия могут спровоцировать потребителя на выбор конкурентного АЗС ниже уровнем.

2. Ужесточение конкуренции между лидерами отрасли

Ужесточение конкуренции также происходит по причине насыщенного рынка. Компании активно борются за «переманивание» посетителей. Кроме того, конкуренция ужесточается из-за сравнительно одинакового уровня качества бензина и ценового сегмента.

Матрица SWOT-анализа

	Strengths: 1. Большая доля рынка 2. Широкий выбор и высокое качество 3. Бонусная система 4. Большая зона обслуживания. 5. Маркетинг, благотворительность, спонсорство 6. Партнерские отношения с государством 7. Большая доля акций в свободном обращении.	Weaknesses: 1. Высокая цена 2. Низкий уровень работы персонала 3. Неясные перспективы зарубежных проектов
Opportunities: A. Рост потребителей B. Выход компании на рынок стран СНГ и Балтии. C. Совершенствование сервиса	1, 2, 3, 5, - A 6 ,7 - В 4 - С	1, 2 - С 3 - B
Threats: A. Спад спроса на качественное топливо. B. Ужесточение конкуренции между операторами «большой тройки».	1, 2, 3, 4 - A 5, 6, 7 - B	1, 2 - А 3 -В

SWOT-анализ позволил оценить фактическое положение компании и ее стратегические перспективы. Можно сделать вывод, что в компании «Лукойл» имеется соответствие внутренних возможностей компании внешней ситуации. Стратегия компании должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

Таким образом, стратегические перспективы компании:

- использование выгод от высокого качества топлива, а также эффективной рекламной компании для увеличения потребителей топлива;

- развитие оптовой продажи нефтепродуктов за рубежом в сотрудничестве с государством;

- учитывая такое преимущество компании, как обширную зону распространения на территории РФ и за ее границей, максимально возможное совершенствование сервиса;

- создание новых услуг, дающих конкурентное преимущество.

- использование сильных сторон компании для ослабления конкурентов и сохранения лидирующей позиции;

- разработка эффективной рекламной кампании, продолжение спонсирования и благотворительности для обеспечения лояльности клиентов, несмотря на относительно высокий уровень цен;

2. Разработка стратегии конкуренции для организации и конкретизация ее до уровня функциональных стратегий

2.1 Определить цели разработки стратегии

После проведения анализа внутреннего потенциала организации, выявления сильных и слабых сторон, приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями руководство организации может приступить к анализу альтернативных вариантов и выбору стратегии.

На стратегический выбор стратегии, осуществляемый менеджерами, влияют разнообразные ситуационные факторы, которые могут образовать значительное количество комбинаций.

Разработка деловой стратегии:

Определение подходов и мер по созданию, поддержанию и развитию конкурентных преимуществ.

Формирование механизма адаптации к изменениям внешней среды.

Разработка стратегических целей для функциональных подразделений и действий по координации их деятельности.

Решение специфических стратегических проблем организации.

В соответствии с выделенными задачами можно предложить примерный состав элементов деловой стратегии.

2.2 Проверить соответствие каждой из базовых стратегий конкуренции по М.Портеру стратегической ситуации рассматриваемой организации

Стратегия лидерства по издержкам.

Возможное достижение следующих целей:

- обеспечение устойчивого конкурентного преимущества по затратам и получение большей прибыли

-благодаря низким издержкам можно установить более низкие цены на топливо, чтобы привлечь клиентов других компаний

Соответствие внешним условиям

* Лукойл обладает большой долей на рынке и имеет широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам;

* конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;

* потребители топлива теряют значительную часть своих доходов при повышении цен на нефть;

Соответствие внутренним условиям

* контролирование себестоимости продукции.

* автоматизация большинства процессов;

* рациональное использование персонала;

* контроль за издержками

Стратегия дифференциации.

Возможное достижение следующих целей:

-придание продукту отличных свойств (топливо ЭКТО спорт и ЭКТО плюс)

-установление более высоких цен на отличный продукт

-увеличение объема продаж за счет бонусной системы

-формирование устойчивого предпочтения

Соответствие внешним условиям

* отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями;

* конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;

* затраты на топливо занимают незначительную часть в бюджете потребителей.

Соответствие внутренним условиям

* собственные НИОКР и опытное производство;

* эффективная система управления качеством

* квалифицированный персонал.

Стратегия фокусирование.

Возможное достижение следующих целей:

-выбор рыночной ниши особыми потребностями с целью лучшего их удовлетворения по сравнению с другими топливными компаниями

-качественное предоставление услуг особой группе покупателей (дифференцированная система бонусов)

-конкурентное преимущество достигается путем дифференциации

-становление лидером в предоставление услуг (топливо ЭКТО)

Соответствие внешним условиям

* существуют четко определенные группы потребителей, которые имеют различные потребности;

* конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка, предпочитая обслуживать все группы потребителей;

* ресурсы организации не позволяют обслуживать весь рынок.

Соответствие внутренним условиям

* расположение АЗС на минимально равноудаленном расстоянии друг от друга и от конкурентов;

* использование приемов и методов организации производства и управления, характерных для стратегий минимизации издержек и дифференциации продукции в соответствии со специализацией производственных отделений;

2.3 Оценить преимущества каждой из базовых стратегий конкуренции по М. Портеру (какие конкурентные преимущества развивает, создает)

Стратегия лидерства по издержкам. Преимущества:

* дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов (Газпром и ТНК) с более высокой ценой на аналогичное топливо;

* наличие больших резервов при повышении цен на топливо, услуги

* гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов (Газпом и ТНК);

* создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

Стратегия дифференциации. Преимущества:

* дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в технологии, качестве, на основе обеспечения более широкого выбора или привлекательности низких цен тарифов;

* укрепления связей с потребителями;

* создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о различных слоях потребителях и их специфических запросах.

Стратегия фокусирование. Преимущества:

* дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка (группе покупателей с особыми потребностями топливо ЭКТО);

* использование преимуществ стратегий минимизации издержек или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка (потребители ЭКТО);

* создание имиджа организации, заботящейся о потребностях конкретных покупателей (потребители ЭКТО).

2.4 Выявить и оценить риски каждой из базовых стратегий конкуренции по М. Портеру

Стратегия лидерства по издержкам. Риски:

* технологические нововведения;

* изменение предпочтений потребителей;

* уменьшение чувствительности потребителей к ценам;

* появление новых, более совершенных видов топлива.

Стратегия дифференциации. Риски:

* высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающие значительное повышение цен;

* копирование (имитация) конкурентами характеристик и изготовления топлива.

Стратегия фокусирования

* снижение цен на аналогичное , производимое компаниями, использующими стратегию минимизации издержек;

* конкуренты концентрируют свою деятельность в подсегменте (топливо ЭКТО) и вытесняют организацию с данного сегмента рынка.

2.5 Выбрать наиболее подходящую для организации стратегию конкуренции на основе результатов выполнения пунктов 2-4 данного задания

Выбор стратегии - фокусирование.

Краткая характеристика основных элементов деловой стратегии

Наименование элемента	Альтернативные варианты
Выбор способа обеспечение конкурентных преимуществ, привлечения потребителей и борьбы с конкурентами	· Фокусирование
Выбор решения о позиционировании компании	· Глобальность
Подход к вертикальной интеграции и другие шаги по созданию конкурентной позиции компании внутри отрасли	· Прямая вертикальная интеграция
Действия по сохранению конкурентных преимуществ	· Развитие инновационного процесса для приобретения конкурентных преимуществ высокого ранга
Текущие мероприятия по усилению конкурентных позиций и улучшений показателей работы	· Изменение функциональности продукции / услуг
Изменение продуктового портфеля (ассортимента)	· Расширение ассортимента и номенклатуры продукции/ услуг
Решение о развитии рынков	· Работа на существующих рынках, но на других сегментах, производство других товаров/ услуг

Определение стратегической позиции организации с помощью вариантов стратегического позиционирования Д. Аакера

Вариант стратегической позиции	Характеристика
Пионер	Компании, создавшие свою товарную категорию и с тех пор занимающие в ней лидирующие позиции. Пионер должен постоянно убеждать покупателей в своей современности и инновационности, и проще всего сделать это с помощью инноваций в области товара или услуги. Тем не менее, движущими силами воспринимаемой инновационности могут служить указания на лидерство и энергию компании.
Фокусирование на товаре	Узкое товарное предложение. Покупатели уверены, что компании-специалисты знают о своем товаре все. Самое сложное здесь ? неуклонно следовать избранной линии, воздерживаясь от необоснованных расширений марки, с тем, чтобы не подорвать доверие к себе.
Глобальность	Глобализация обеспечивает функциональные выгоды, которые состоят в том, что покупатель может получить доступ к услугам данной компании во всех концах мира. Она также создает престиж и уверенность, основанную на знании, что компания обладает возможностями, позволяющими успешно конкурировать в других странах.
Товарная категория	Выбор товарной категории, с которой будет ассоциироваться компания. В дальнейшем могут иметь место огромные последствия, как для стратегических, так и для тактических планов.

2.6 Разработать функциональные стратегии для выбранной стратегии конкуренции

Функциональные стратегии ОАО «Лукойл»

МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ	· Необходимо на высоком качественном уровне поддерживать такие ресурсы компании как широкий ассортимент топлива, число и качество дополнительных услуг, качество работы персонала; · увеличение клиентской базы; · выход на рынок стран СНГ, стран Балтии; · расширение дилерской сети; · поддержание лояльности к компании «Лукойл»; · Дифференциация товара для потребителя
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ	· необходимо использовать новые технологии в разработке новых продуктов и услуг; · создание услуг и контента, гибко реагирующих на изменение рыночной ситуации; · создание новых продуктов и услуг (собственные вещи, предметы с символикой компании); · снижение стоимости ресурсов.
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ	· проведение оценки профессионального и интеллектуального потенциала руководителей и специалистов; · совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников; · подготовка резерва руководящих кадров и специалистов; · уменьшение текучести кадров; · внедрение системы непрерывного профессионального обучения персонала;
ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ	· Дополнительные финансовые средства могут быть получены при публичном размещении акций компании, а также благодаря кредитному рейтингу международного инвестиционного уровня разработка программы выпуска в обращение и погашения векселей; · Увеличение количества выручки · обеспечение достаточной прибыли с целью будущих инвестиций и дивидендной доходности по акциям своих инвесторов · окупаемость капитальных вложений, сохранение капитальных затрат на уровне 22-24% от выручки за 2013 год

Размещено на Allbest.ru