Функциональное и операционное управление: базовые стандарты и системы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Предприятие как хозяйствующий субъект

1.1 Производственное предприятие в структуре экономики

1.2 Организация функционального управления на предприятии

1.3 Место операционного менеджмента в структуре предприятия

2. Логистические производственные концепции

2.1 Основные логистические концепции

2.2 Концепция «точно-в-срок»

2.3 Традиционная концепция RP (Requirements/Resource Planning) - Планирование Потребностей/Ресурсов

3. Производственный менеджмент на предприятии в современных условиях

3.1 Технико-экономическая характеристика Тираспольского завода "Металлолитография"

3.2 Производственный менеджмент на предприятии (завод "Металлолитографии")

3.3 Пути совершенствования производственного менеджмента на предприятии

Заключение

Библиографический список

Приложение



Введение

Глубокие социально-экономические и организационные преобразования, являющиеся результатом формирования рыночного механизма хозяйствования, обуславливают необходимость решения принципиально новых задач управления деятельностью предприятий и организаций. В наше время в центре внимания стоят вопросы адаптации и самоорганизации предприятия в меняющейся внешней среде.

Перед руководителями предприятий остро встает вопрос о создании такой системы управления, которая бы учитывала новые условия работы в рыночных отношениях и способствовала бы усилению конкурентоспособности предприятий и их продукции. Развитие и совершенствование деятельности предприятия должно базироваться на глубоком знании его деятельности, что требует всестороннего исследования процесса и системы управления. Исследование данного процесса является важнейшей составной частью менеджмента, без него невозможно представить эффективное управление предприятием или организацией.

Изучение различных подходов к управлению позволяет руководителю выбирать из управленческого арсенала те приемы, которые адекватны сложившимся обстоятельствам и ситуации. Используя различные подходы, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению организационных целей в конкретной ситуации. Таким образом, можно отметить, что тема, которая рассматривается в данной реферативной работе, в настоящее время является достаточно актуальной.

Целью работы является изучение функционального и операционного подходов к управлению, их базовых стандартов и систем, подготовка обоснованной позиции относительно преимуществ и недостатков данных подходов в рыночных условиях.

На пути к достижению поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Изучение базовых стандартов управления производством

2. Определение основных принципов действия и области применения метода операционного управления

3. Определение основных принципов действия и области применения метода функционального управления

4. Анализ возможностей их применения в современных условиях на примере управленческой политики завода «Металлолитография».

Метод исследования - изучение трудов отечественных и зарубежных ученых, а также публицистических материалов.

Объектом исследования реферативной работы является предприятие и применение двух подходов управления на нем. А предметом - организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе налаживания эффективной работы предприятия (организации). В теоретической части были проанализированы различные источники информации: зарубежная и отечественная литература, рассмотрены разнообразные точки зрения на тему, изложена проанализированная информация с добавлением своего мнения и выводов.

менеджмент операционный функциональный



1. Предприятие как хозяйствующий субъект

1.1 Производственное предприятие в структуре экономики

Предприятие - комплексная, открытая социально-экономическая система, объединенная множеством специфических связей с окружающей (внешней) средой [7, с. 7].

Предприятие как объект представляет собой совокупность структурных подразделений, определенным образом организованных для достижения его уставных целей. Оно является первичным звеном экономических отношений, так как не имеет в своем составе других юридических лиц. Специфика внутреннего построения предприятия обусловливается содержанием предпринимательской деятельности [6, с. 13].

Предприятие как субъект представляет собой самостоятельную в хозяйственном, финансовом, правовом и социальном отношениях организационно-правовую структуру, в процессе деятельности которой под влиянием управленческого фактора происходит соединение всех необходимых элементарных факторов (средств труда, предметов труда и непосредственно живого труда) для производства благ (продукции, услуг), предназначенных для удовлетворения потребностей с целью получения дохода. Специфика внешних связей предприятия обусловливается содержанием и характером его взаимоотношений с другими субъектами внешней окружающей среды - отношениями обмена в процессе его производственной деятельности [7, с. 7].

Промышленное предприятие, как и всякая сложная система, состоит из комплекса более простых систем, выполняющих определенные функции.

В производственно-техническом отношении предприятие представляет собой технико-технологический комплекс, систему рабочих машин и механизмов, подобранных пропорционально по количеству и мощности в соответствии с видами выпускаемой продукции (выполняемых работ, услуг), технологией ее изготовления и объемами выпуска.

Организационно предприятие представляет собой первичное звено промышленности, производственную единицу народного хозяйства с определенной внутренней структурой, внешней средой, закономерностями функционирования и развития. Организационная система предприятия включает его производственную и организационную структуру управления предприятием и цехами, а также связи между производством и управлением, между предприятием и внешними организациями.

В социальном отношении предприятие выступает в качестве социальной подсистемы общества, именно на нем осуществляется взаимодействие общественных, коллективных и личных интересов.

Экономически предприятие является обособленным звеном промышленности, обладающим определенной оперативно-хозяйственной самостоятельностью и осуществляющим свою деятельность на основе полного хоз.расчета. Экономическая система предприятия включает экономические отношения предприятия с государством, вышестоящей организацией, поставщиками и потребителями, финансовыми организациями.

В информационном отношении предприятие - сложная динамичная система, характеризующаяся большим объемом, интенсивностью и разнонаправленностью информационных связей между подсистемами и элементами, постоянно обменивающаяся с внешней средой различного рода информацией. Информационная система предприятия включает отчетную и нормативно-техническую документацию, а также различную информацию, характеризующую состояние и движение компонентов предприятия.

В экологическом отношении предприятие представляет собой производственную систему, взаимодействующую с внешней средой путем материально-энергетического обмена.

В административно-правовом отношении предприятие выступает в качестве юридического лица с установленными государством в законодательном порядке правами и обязанностями.

Предприятиям различных отраслей промышленности присуща своя специфика. Однако наряду с особенностями имеется и ряд общих признаков, которые позволяют их классифицировать по нескольким направлениям:

· по характеру потребляемого сырья все промышленные предприятия делятся на предприятия добывающей и обрабатывающей промышленности;

· по назначению готовой продукции предприятия группируются на производящие средства и предметы потребления;

· в зависимости от характера протекания производственного процесса во времени предприятия бывают с прерывным и непрерывным (дискретным) производством;

· во времени работы в течение года различают предприятия сезонного и круглогодового действия. Совокупность перечисленных классификационных признаков характеризует отраслевую принадлежность предприятия;

· по размерам предприятия делятся на крупные, средние и мелкие, а в некоторых отраслях на группы. Так, в машиностроении установлено несколько групп предприятий. В каждой отрасли устанавливаются свои параметры для отнесения предприятия к определенной группе. Обычно это объем выпускаемой продукции, стоимость основных фондов, численность промышленно-производственного персонала, уровень и темпы роста производительности труда;

· по степени механизации и автоматизации производства различают предприятия с автоматизированным, комплекс-механизированным, частично-механизированным и ручным производством.

Сферы предпринимательской деятельности формируются функциями, осуществляемыми предприятием в процессе выполнения корпоративной миссии достижения основных целей.

К основным функциям производственного предприятия относятся:

· изготовление продукции производственного и личного потребления;

· продажа и поставка продукции потребителю;

· послепродажное обслуживание продукции;

· материально-техническое обеспечение производства;

· управление и организация труда персонала на предприятии;

· всестороннее развитие и рост объемов производства на предприятии;

· уплата налогов, выполнение обязательных и добровольных взносов и платежей в бюджет и другие финансовые органы;

· соблюдение действующих стандартов, нормативов, государственных законов.

Функциональная модель производственного предприятия представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Функциональная модель производственного предприятия

Деятельность предприятия как социально-экономической системы носит целенаправленный характер. Все возможные цели предприятия образуют систему целей, которые упорядочиваются по различным признакам.

Основными целями предприятия могут быть:

· завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;

· добиться более высокого качества своего товара;

· занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;

· добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;

· повысить прибыльность своих операций;

· добиться максимально возможного уровня занятости.

Рисунок 1.2 Классификация целей предприятия по содержательным признакам



В свою очередь, экономические цели предприятия принято делить на предметные, результативные и финансовые, что соответствует таким более общим целям, как:

· поддержание рыночной силы;

· обеспечение и удержание рыночной доли;

· повышение престижа на рынке.

Таблица 1.1 Экономические цели предприятия

Предметные	Результативные	Финансовые
Объем, качество, структура производства и реализации продукции (услуг) Размер и структура производственных мощностей, площадей и складов Размещение и организация производства и сбыта	Объем и структура оборота Величина и структура издержек Размер и доля вновь созданной стоимости Прибыль и рентабельность производства продукции (услуг) Структура распределения прибыли	Платежеспособность Объем и структура ликвидных средств и резервов Прибыль, остающаяся в распоряжении Объем и структура инвестиций

В промышленной сфере в настоящее время ко всем предприятиям предъявляются следующие важнейшие требования:

1) использование достижений научно-технического прогресса и обеспечение на этой основе высокого технико-экономического уровня производства и выпускаемой продукции;

2) маневренность и мобильность, т.е. способность в короткие сроки переключаться с производства одних видов изделий на другие или выпускать их параллельно в нужных обществу количествах;

3) рациональное использование всех видов ресурсов, обеспечение высокой эффективности производства;

4) обеспечение оптимальных условий труда и социального развития коллектива предприятия;

5) экологичность всех видов деятельности.



1.2 Организация функционального управления на предприятии

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации. Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия. Выполняя свои узкоспециализированные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Они оказываются не ориентированы на целевые задачи предприятия, так как их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия приводит к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, из-за чего взаимодействие между функциональными отделами и службами нередко приобретает разрушительный для предприятия характер.

Со временем рост специализации приводит к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей. В современной динамичной внешней среде для предприятия как единого «организма», это недопустимо. Руководители, как мозг этого «организма» начали понимать, что ситуация становится критической: каждое функциональное подразделение оптимизирует деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, приводит к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и тормозит их развитие. На первый план выходят основные недостатки функционального подхода. В таблице ниже представлены основные преимущества и недостатки функционально-ориентированного подхода к управлению, что поможет систематизировать сведения о данном подходе.

Таблица 1.2 Анализ преимуществ и недостатков функционально-ориентированного подхода к управлению предприятием

Достоинства	Недостатки
- сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня; - вследствие централизации разных функций затраты организации снизились; - труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять; - стало легче формировать организационную структуру компании и т.д.	- обособленность подразделений друг от друга, приводящая к монополизации решений; - разрушительный для организации характер взаимодействия подразделений друг с другом вместо сотрудничества в интересах организации; - высокая специализация работников, не позволяющая им видеть возникающие проблемы в целом; - подмена целевых ориентиров организации на функциональные целевые ориентиры, приводящая к оптимизации функциональных решений вместо оптимизации деятельности предприятия; - критерием результативности функционального подразделения является мнение его начальника, а не результаты делового процесса; - увеличение информационной энтропии с ростом числа иерархических уровней управления организацией; - отсутствие ориентации на внешнего потребителя; - неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла и др.

1.3 Место операционного менеджмента в структуре предприятия

Производство -- это создание товаров и услуг. Производственный и операционный менеджмент (П/ОМ) является деятельностью, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары, услуги). Деятельность по созданию товаров и услуг существует во всех организациях. В производящих фирмах -- это производственная деятельность. В производящих фирмах мы видим конкретные товары, например, телевизоры или автомобили. Для такой деятельности лучше всего использовать термин производственный менеджмент. В других организациях, которые не создают физические товары, производственные функции «скрыты» от публики и каждого покупателя. Это может быть деятельность, которая осуществляется в банке, офисе авиалинии или университете.

Такая производственная деятельность (мы называем эту деятельность сервисом) обычно имеет отношение к операциям или операционному менеджменту. В связи с этим человека, если он управляет процессом (сервисным или производственным) на уровне выполнения отдельных операций или частичных производственных процессов, будем называть операционным менеджером.

Производственные/операционные менеджеры принимают решения, которые необходимы для преобразования ресурсов в товары и услуги. Мы будем использовать слова «производство» и «операции» так же, как комбинацию «производственный / операционный менеджмент» (или П/ОМ) при обсуждении процессов преобразования.

При производстве товаров и услуг все фирмы выполняют три функции. Эти функции являются необходимыми составляющими для выживания не только собственно производственного процесса, но и организации в целом. Три функции, которые требуются всем фирмам:

1. маркетинг определяет спрос, либо формирует заказ на товар или сервис;

2. производство/операции создают товар;

3. финансы/учет определяют, насколько экономно организация производит продукт и своевременно оплачивает счета и получает деньги.

П/ОМ -- одна из трех главных функций любой организации, это относится и ко всем другим функциям бизнеса. Рынок (продажи), финансы (учет) и производство (операции) представляют те или иные организации, поэтому важно знать, как П/ОМ сегментирует функции организаций в них.

П/ОМ - это затратная часть организации. Эта затратная составляющая делает П/ОМ центром общественной борьбы за рост производительности. Процент годового дохода, который расходуется на П/ОМ функции, в отдельных видах бизнеса достаточно велик. Действительно, П/ОМ может обеспечить лучшие возможности для прибыльности организации или её способности к выживанию. Эффективные производственные функции имеют высокую отдачу. Цель производственных подразделений, так же, как других сегментов организаций - работать эффективно, насколько это возможно.

В производственных организациях менеджеры содействуют производству и операциям через выполнение задач, показанных в табл. 1.3. Каждый из этих видов деятельности может потребовать планирования, организации, руководства, контроллинга и работы с персоналом.

Таблица 1.3 Деятельность подразделений в промышленном менеджменте

Все виды деятельности, выполняемые в соответствии с табл. 1.3 требуют, чтобы менеджеры принимали многочисленные решения. В табл. 1.4 показаны такие решения.

Таблица 1.4 Решения, принимаемые производственными и операционными менеджерами



2. Логистические производственные концепции

2.1 Основные логистические концепции

Основная идея логистики заключается в рассмотрении всех стадий воспроизводства - снабжения, производства, сбыта - как единого и непрерывного процесса трансформации и движения продукта труда и информации, определяющей это движение, и относится, прежде всего, к уровню предприятия. В соответствии с логистической концепцией процесс управления предприятием представляется в виде интегрированной системы частных мероприятий, подчиненной главной стратегии предприятия, ориентированной на укрепление его рыночной позиции, обеспечение его устойчивого развития, характеризующегося максимизацией прибыли на долгосрочном временном горизонте. Логистическая концепция предприятия предполагает исключение всего «лишнего» (с точки зрения профильной деятельности) и ускорение всего «необходимого» [12, с. 38].

Производственная логистика является одной из функциональной областей логистики, которая исследует процессы, происходящие в сфере производства.

С позиции организации производства выделяют две основные концепции: традиционную и логистическую.

Концепции логистики (логистические концепции) представляют собой совокупность специальных правил и методов организации и управления товародвижением, основанных на понимании производственно-коммерческой деятельности как потокового процесса, с целью достижения ее эффективности и конкурентоспособности для предприятий - участников логистической цепи поставок. Специальные правила и методы, обусловленные концепциями логистики, служат инструментом формирования особых управляющих воздействий на потоковые процессы движения материальных и товарных потоков.

С помощью концепций логистики реализуется специфика логистики в управлении производственно-коммерческой деятельности в цепях поставок. Концепции логистики есть концептуальные системы в форме алгоритмов производственно-коммерческой деятельности. Концепции логистики определяют различия между логистическим менеджментом и традиционными методами управления [14].

Принципиальными предпосылками и основными факторами реализации концепции экономичности логистического подхода являются расходы (затраты):

· материальных ресурсов

· времени

· труда.

Общая экономия этих ресурсов предусматривает собственно экономию (сокращение) затрат и исключение потерь.

Сегодня известны полносистемные реализации двух основных логистических концепций: концепции «Точно-в-Срок» («Just-in-Time») и концепции «Планирование Потребностей/Ресурсов» [8, с. 116].

Любая из рассмотренных далее концепций подчиняется принципам вытягивающих и выталкивающих логистических систем.

Выталкивающая система - это способ организации производства, при котором МР подаются с предыдущей технологической операции на последующую операцию в соответствии с централизованно установленным графиком производства [12, с. 140].

- Материальный поток; - информационный поток

Рис. 2.1 Принципиальная схема выталкивающей системы[14]

Выталкивающая система является традиционно используемой в производственных процессах. Каждой операции общим расписанием устанавливается время, к которому она должна быть завершена. Полученный продукт «проталкивается» дальше и становится запасом незавершенного производства на входе следующей операции.

Вытягивающая система организации производства предусматривает подачу материальных ресурсов с предыдущей технологической операции на последующую операцию по мере необходимости. Ее применение позволяет предотвратить последствия резких колебаний спроса на выпускаемую продукцию [12, с. 140].

Рис. 2.2 Принципиальная схема тянущей системы[14]

Тянущая система основана на «вытягивании» продукта последующей операцией с предыдущей операции в тот момент времени, когда последующая операция готова к данной работе [14].

Принцип «выталкивающей» системы логистической организации производства лежит в основе концепции RP (Requirements/Resource Planning -- Планирование потребностей/ресурсов). А принцип «вытягивающей» системы логистической организации производства лежит в основе концепции «точно в срок» («Just- in-time») [12, с. 143].

2.2 Концепция «точно-в-срок»

Концепция «точно в срок» -- это современная концепция построения логистической системы в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибуции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с созданием запасов.

Данная концепция появилась в конце 50 -х годов в японской компании «Toyota Motors».

В первое десятилетие после второй мировой войны в Toyota к началу месяца всегда готовился очередной план производства. Но детали удавалось собрать только к середине месяца. А на сборочной линии основная работа выполнялась в конце месяца. Так компания каким-то образом выполняла свою месячную норму. Ситуация была такова, что десять рабочих собирали всего одну машину. Примерно в это время Тайити Оно стал присматриваться к работе супермаркетов. Оп решил, что опыт магазинов самообслуживания можно отчасти использовать на промышленном предприятии. В супермаркете каждый покупатель выбирает по выставленным образцам вид и количество нужных ему товаров, кладет их в корзину, оплачивает в кассе и отвозит домой. Делая покупки, они учитывают состав своей семьи, наличие свободного места в холодильнике и то, насколько должно хватить его запасов. Оно обнаружил, что, возможно, система (получения того, что нужно, в требуемом количестве) может использоваться и на производстве. В то время система доставки была в Японии довольно архаичной. Если кто-то хотел заказать суши на одного человека, то делал заказ на двоих, потому что заказывать мало было не принято. Тот же принцип действовал при заказе овощей и саке. Заказывать мало было неудобно, поэтому приходилось брать больше, чем требовалось. А делая покупки в супермаркете, покупатель мог не приобретать лишнего. Он просто приходил и покупал именно то, в чем нуждался, и именно тогда, когда он в этом нуждался. Термин «точно-в-срок» был придуман Киитиро Тоёда, первым президентом компании Toyota. Но именно Оно поставил перед собой задачу воплотить эту концепцию в жизнь. Фактически именно Оно принадлежит заслуга создания той системы Toyota которую мы знаем сегодня [5, с. 88].

Одним из пионеров во внедрении этой системы стала электротехническая корпорация «Дженерал электрик». В 1980 году на двух ее заводах разрабатывались проекты перестройки производства по системе «точно-в-срок», в 1981 - на 10, 1982- 20 и 1983 - на 40 заводах. Большая часть этой работы велась в автомобильной промышленности в США. Чуть позднее этой системой стали пользоваться многие компании США, и даже была создана и функционировала консультативная фирма, которая устраивала семинары и вела обучение менеджеров процедуре внедрения системы «точно-в-срок» [11].

Концепция «точно в срок» тесно связана с логистическим циклом и его составляющими. В идеальном случае материальные ресурсы или готовая продукция должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них есть потребность (не раньше, не позже), что исключает излишние запасы как в производстве, так и в дистрибьюции. Многие современные логистические системы, основанные на данном подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменения спроса и соответственно производственной программы.

Применение концепции «точно в срок» позволяет организации улучшить отношения с заказчиками, увеличить объем реализации продукции, стабилизировать положение на рынке, улучшить финансовое состояние, а также повысить конкурентоспособность [1].

Логистическая концепция «точно в срок» характеризуется следующими основными чертами:

· Экономия на создании запасов, создание запасов может быть обусловлено дефицитом.

· Вытягивающая организация движения

· Основанием для движения является факт самого события потребности

· Работа за счет интенсивности потока

· «Временной цикл» планирования

· Непрерывность движения [9].

Экономия и минимум затрат материальных ресурсов, затрат труда и времени является итогом целой системы условий, необходимых для их достижения. [8, с. 118]

Таблица 2.1 Условия/ факторы системной реализации концепции «точно-в-срок» [8, с. 119-120]

Условие/Фактор	Содержание
Сбытовая(распределительная) система	Сочетание охвата территориально сегментированного рынка с предметным(товарным) покрытием каждой территории товарными группами, что позволяет более точно учитывать специфику и динамику изменения спроса и соответствующего товарного отклика и обуславливает возможность серийного производства продукции - малыми партиями
П Р О И З В О Д С Т В О	Тип	Серийный
	Продукция	Производство широкого ассортимента продукции относительно малыми партиями и коротким циклом создания производства. Достижения ассортиментного разнообразия на основе набора конструктивных модулей и совокупности стандартизированных технологических процессов. Непрерывная модификация выпускаемой продукции. Проектирование продукции строится на так называемых факторах расширения: - недостижимых целях - экспериментировании -адаптации продукции к региональному спросу
	Процессы	Синхронизированные, с кроткой длительностью производственного цикла
	Факторы/ресурсы	Оборудование	Универсальное многофункциональное оборудование
		Персонал	Рабочие универсалы
		Материальные ресурсы	Рентабельные ресурсы
		Время	Минимально возможное
Система управления	Иерархическая - с высокоэффективной организацией информационного обеспечения и поддержки.

Короткие составляющие логистических циклов в системах, применяющих данный подход, способствуют концентрации основных поставщиков материальных ресурсов вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки готовой продукции. Компании использующие данную концепцию имеют небольшое количество поставщиков, обладающих высокой степенью надежности поставок, так как любой сбой в поставках может нарушить производственный график. О том, насколько важна надежность поставщиков, говорит тот факт, что американские и европейские производители смогли внедрить концепцию «точно в срок» только через 10-15 лет после японцев в основном из-за низкой надежности поставок [13].

Широкое распространение в логистической практике концепции "точно в срок" объясняется низким уровнем запасов материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции; сокращением производственных площадей; повышением качества изделий и снижением брака; сокращением сроков производства; повышением гибкости при изменении ассортимента продукции; высокой производительностью и эффективностью использования оборудования; активным участием рабочих в решении производственно-технологических проблем; хорошими отношениями с поставщиками и др., [14].

2.3 Традиционная концепция RP (Requirements/Resource Planning) - Планирование Потребностей/Ресурсов

Это управление производством, в соответствии с которой потоки материальных ресурсов - компонентов, предметов труда в процессе их трансформации в готовый продукт соотнесен с производственным графиком, который в свою очередь определяется производственным планом выпуска продукции [8, с. 122]. Данная концепция базируется на выталкивающем механизме организации движения, т.е. нужные ресурсы поступают в определенное место к конкретному потребителю по плановой дате события потребности в них.

Таким образом, концепция Планирование Потребностей/Ресурсов характеризуется:

· Планированием точного времени

· Декомпозиции ресурсов (в общие потребности)

· Составлением точного плана по времени с учетом длительности цикла

· Независимость от спроса потребителей

· Массовый или единичный тип производства

· Выталкивающий механизм [9].

Концепция, как правило, реализуется в производственных системах, работающих в условиях:

· Относительно стабильного спроса (и больших масштабах производства) или наоборот, разового заказа на продукцию

· Производства продукции сложной конструкционно-технологической структуры и впоследствии требующей широкой номенклатуры материальных ресурсов

· Многооперационных технологических процессов.

На основе концепции Планирование Потребностей/Ресурсов разработаны и функционируют большое количество микрологистических систем.

Таблица 2.2 Линейка функционального развития систем стандартов MRP. [8, с. 127]

Система стандартов MRP	Уровень управления	Основное функциональное содержание	Структура основных функциональных стандартов(модулей)
MRP I (material requirements planning)	Производственный	Планирование потребности производства в материальных ресурсах	MPS MRS SIC FAS
MRP II (manufacturing resource planning)		Управление материально-техническим обеспечением производства комплексом ресурсов, в т.ч. и оборудованием(мощностями)	MRP I CRP
ERP (Enterprise Resource Planning)	Корпоративный	Управление комплексом ресурсов предприятия, в т.ч. и финансовыми ресурсами	MRP II FRP
CSRP (Customer Synchronized Resource Planning)		Управление, ориентированное на взаимодействие с клиентами (потребителями)	ERP CRM
ERP II	Межкорпоративный (управление связями)	Управление связями в структуре цепей поставок	ERP CRM SCM

Основу всей линейки систем MRP образуют три контура - производственный (технологический), финансовый и логистический. Практические приложения, типичные для систем MRP, есть в организации производственно-технологических процессов вместе с закупками материальных ресурсов.

Системы MRP оперируют материалами, компонентами, полуфабрикатами и их деталями, спрос на которые зависит от спроса на готовую продукцию. В процессе реализации этих целей система MRP обеспечивает поток плановых объемов материальных ресурсов и запасов продукции на горизонт планирования. MRP сначала определяет, сколько и в какие сроки необходимо изготовить конечную продукцию. Затем система определяет время и необходимые объемы материальных ресурсов для выполнения производственного графика. Таким образом, как и для микрологистических систем, основанных на принципах концепции «точно в срок», в MRP I ключевым фактором является потребительский спрос.

Система MRP I была разработана в США в середине 1950-х годов, однако широкое распространение, как в США, так и в Европе получила лишь в 1970-е годы, что было связано с развитием вычислительной техники. Микрологистические системы, подобные МRР I, были разработаны примерно в тот же период времени и в СССР и сначала широко применялись в военно-промышленном комплексе.

В настоящее время системы MRP II рассматриваются как эффективный инструмент планирования для реализации стратегических целей фирмы в логистике, маркетинге, производстве и финансах. Системы MRP II являются эффективным инструментом внутрифирменного планирования, позволяют преобразовывать на практике логистическую концепцию интеграции функциональных сфер бизнеса при управлении материальными потоками. Преимуществом систем MRP II перед системами MRP I является более полное удовлетворение потребительского спроса, что достигается путем сокращения длительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организацией поставок, более быстрой реакцией на изменения спроса.

С операционной точки зрения логистическая концепция «планирования потребностей / ресурсов» может быть использована и в схемах распределения (дистрибуции), что явилось основанием для создания внешних микрологистических систем «планирования распределения продукции / ресурсов» (DRP). Системы DRP -- это распространение логики построения систем MRP на каналы распределения готовой продукции. Однако эти системы, хотя и имеют в основе общую логистическую концепцию «планирования потребностей / ресурсов», в то же время существенно различны [15].

Таким образом, мы сравнили две изученные концепции. Каждая из концепций имеет полносистемную реализацию и соответствующий механизм синхронизации, которые реализуется в определенных условиях (таблица 2.3).



3. Производственный менеджмент на предприятии в современных условиях

3.1 Технико-экономическая характеристика Тираспольского завода "Металлолитография"

22 декабря 1957 года решением Совета Министров МССР № 6 с подчинением Управлению машиностроительной и электрической промышленности Совета народного хозяйства МССР, было принято решение создать завод по производству металлической тары для нужд консервной, мясной, кондитерской промышленности и других отраслей промышленности в городе Тирасполе, присвоив ему наименование "Металлолитографии".

Основными направлениями деятельности завода является - производство, реализация и поставка металлической упаковки. Основные виды выпускаемой продукции - укупороченные изделия, жестетара, лакопечатная продукция.

Кроме выше изложенного, завод производит лакирование и литографирование жести для других потребителей, изготовляющих тару для консервирования сельскохозяйственной продукции.

Занимаемый земельный участок 55200 м2

Площадь застройки: 41703 м2

- производственных помещений 20893 м2

- вспомогательных помещений 4827 м2

- складских помещений 13756 м2

- бытовых помещений 2227 м2

Общая структура предприятия включает производственные подразделения, где непосредственно осуществляется процесс изготовления продукции, органы управления предприятием и организация по обслуживанию коллектива работников. Под производственной структурой понимается совокупность элементов системы управления предприятием и организация взаимосвязей между ними.

Настоящая структура управления завода "Металлолитографии" была сформирована во времена административно-командной системы и не была ориентирована на конечный результат (на рынок). У администрации завода не было необходимости думать о том, как сбыть товар, или организовать себя на более мобильную и гибкую систему согласно требованиям рыночной экономики.

В настоящее время возникло острое необходимость сориентировать структуру управления на рынок. При этом должны существовать два основных мотивационных критерия в работе новой организационной структуры:

1. Заинтересованность.

2. Контроль.

Как и вся система в целом, так и ее структура и непосредственно работники этих подразделений должны работать на конечном результат: повышение объема продаж, что будет выражаться в их зарплате, других поощрениях, а также полный взаимоконтроль всех подразделений структуры в своей деятельности.

Каждое предприятие для производства продукции должно быть обеспечено в первую очередь: сырьем, материалами и комплектующими. Данные служб обеспечения свидетельствуют, что предприятия применяют 90 наименований сырья. На заводе ежемесячно Отделом Материально-технического снабжения (ОМТС) разрабатывается сводная таблица по обеспечению сырьем.

По данным отдела кадров на заводе числится 385 человек. Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, утвержденных в штатном расписании.

Цены на продукцию устанавливаются заводом и сориентированы ценами конкурентов и спросом. На заводе действует система скидок. Цены согласовываются с потребителем. Условия поставки в основном - самовывоз.

На заводе выпускают следующие виды продукции:

Крышки следующих видов:

1. Твист - Офф 43; 2. Твист - Офф 66; 3. Твист - Офф 82; 4. Кронен - пробки; 5. Традиционные 1-58.

Банки следующих видов:

1. Сварная банка № 9; 2. Сварная банка № 46; 3. Сварная банка № 12; 4. Паяная банка № 8; 5. Паяные банки №№ 14,15,13

Вспомогательное производство завода включает:

1) Инструментальное хозяйство

2) Ремонтное хозяйство

3) Складское хозяйство

4) Транспортное хозяйство

5) Энергетическое хозяйство

Инструментальное хозяйство занимает ведущее место в системе своевременного обеспечения инструментом рабочих мест и размером затрат на инструмент. От инструментального хозяйства непосредственно зависят важнейшие показатели работы предприятия: производительность труда, качество и себестоимость продукции, ритмичность производства.

В процессе эксплуатации техническое оборудование подвергается физическому и моральному износу. Сущность ремонта заключается в сохранении и качественном восстановлении изношенных деталей и регулировке механизмов. Основной задачей ремонтного хозяйства является обеспечение бесперебойной эксплуатации оборудования при минимальных затратах на ремонтное обслуживание.

На данном заводе ремонтное и инструментальное хозяйства объединены в одном отделе и подчиняются главному механику. В подчинении у главного механика на данный момент находится: 5 токарей, 3 фрезеровщика, 3 шлифовальщика, 1 кузнец, 2 слесаря по ремонту инструментального хозяйства, 1 слесарь по ремонту технического оборудования, 2 сварщика по стандартному и 2 по нестандартному оборудованию.

Запасы материалов, сырья, топлива, готовой продукции и другое хранятся на складах завода. Помимо хранения на складах выполняется комплекс работ по подготовке материалов к производству и снабжению или подразделений завода.

Велико значение транспорта в современном обеспечении материальными ресурсами, а также в реализации готовой продукции. На заводе "Металлолитографии" ответственным за транспорт является заведующий гаражом, в парке также работает диспетчер и несколько родителей. Весь транспорт на заводе находится в автомобильно-легковом парке. На заводе следующие виды транспорта: 1 автомобиль "Газель", которым в основном пользуется служба МТС, микроавтобусы, 2 пассажирских автобуса, и грузовые: КАМАЗ, прицепы для перевозки продукции.

К транспортному хозяйству относят внутризаводской электротранспорт:

1. Электропогрузчики от 1 до 3 тонн.

2. Автопогрузочные машины до 5 тонн.

3. Грузоподъемники до 10 тонн.

Основное назначение Энергетического хозяйства бесперебойное обеспечение производства всеми видами энергии при соблюдении техники безопасности и выполнения требований к качеству и экономичности энергоресурсов.

На заводе энергетическое хозяйство включает:

- электриков, обслуживающих силовые подставки;

- узел телефонной связи;

- сантехника;

- вакуумно-компрессорную станцию;

- теплопункт.

3.2 Производственный менеджмент на предприятии (завод "Металлолитографии")

Планирование и организация выпуска продукции определяет состав, качество и количество продукции, подлежащей изготовлению и поставке потребителям в плановом периоде. На основе плана производства определяется потребность в производственных ресурсах и экономические результаты деятельности предприятия при разработке плана производства.

Перед коллективом стоят следующие задачи:

1. Полное удовлетворение выпускаемой продукции.

2. Повышение качества изделий.

3. Улучшение использования производственных ресурсов.

4. Предприятие обязано изучать спрос на продукцию и заниматься ее реализацией.

На заводе существует планирование производства продукции которое охватывает следующие вопросы:

1. Разработка производственной программы выпуска продукции.

2. Разработка плана реализации продукции.

3. Состав баланса производственной мощности.

Разработка производственной программы на заводе рассчитывается на год или по кварталам. Производственная программа доводится до каждого подразделения. В цехах на основании производственной программы составляются программы по запуску и выпуску изделий.

На заводе трудятся люди различных специальностей и квалификации. Они работают над конкретными деталями, сборочными единицами и следят ха ходом производственного процесса.

Оперативное управление пересекается с регулированием производства. Каждый день управленческим персоналом выполняется оперативный учет, контроль и анализ хода производства. Диспетчерский контроль следит за ходом выполнения производственной программы.

На данном предприятии существует производственный отдел, задачами которого является контроль, регулирование и слежение за ходом производственного процесса.

Для производства продукции предприятие использует различное сырье и материалы. Обеспечение производства сырьем и материалами осуществляет ОМТС. То есть производство напрямую зависит от того, как своевременно будут поставлены материалы и сырье, а также от качества последних.

На заводе ежемесячно разрабатывается сводная таблица по обеспечению сырьем. В соответствии с этим определяется, какое сырье понадобится в данном месяце для целей производства, и какое количество сырья находится на центральном складе и в цеху. Затем рассчитывают отклонение между суммой остатка и итоговой суммой каждого наименования материала для производства продукции. Продукцию, которую будет изготовлять в текущем месяце определяют за счет заказов.

На предприятии основное производство осуществляется в литейно-производственном и жестебаночном цехе. В этих цехах осуществляются стадии производственного процесса от изготовления заготовок до получения крышки или банки.

Основное производство невозможно без вспомогательных хозяйств. В этих целях на заводе существует отдел главного энергетика, отдел главного механика, ремонтно-инструментальный участок, ремонтно-строительный участок, лаборатория отдела технического контроля, транспортный участок и складское хозяйство. Все эти службы необходимы для нормального хода производства.

Уровень техники и технологии, состояние организации производства, труда и управления оказывает непосредственное влияние на себестоимость продукции.

3.3 Пути совершенствования производственного менеджмента на предприятии

Одним из важных направлений в совершенствовании производственного менеджмента является совершенствование структуры управления. Настоящая структура управления завода «Металлолитография» была сформулирована во времена административно-командной системы. В настоящее время структура управления должна быть ориентированной на конечный результат (рынок). У администрации завода появилась необходимость думать о том, как сбыть товар. Следовательно, необходимо организовать себя на более мобильную и гибкую систему, согласно требованиям рыночной экономики.

Чтобы усовершенствовать организационную структуру, необходимо подчинение директору начальников различных отделов, а не заведующему генерального директора, так как это приводит к тому, что между отделами теряются взаимоотношения по поводу деятельности. Это приводит к тому, что каждый отдел работает самостоятельно, считая, что он может сделать все сам, а другие отделы, не имея информации работают не в полную силу.

Чтобы сориентировать структуру управления на рынок, должны существовать два основных мотивационных критерия:

1) заинтересованность

2) контроль.

Как и вся система, так и ее структура и непосредственно работники этих подразделений должны работать на конечный результат: увеличение объема продаж, что будет выражаться в их зарплате, других поощрениях; а также полный взаимоконтроль всех подразделений структуры в своей деятельности.

На каждом предприятии, в том числе и на заводе «Металлолитография», от качества поступающих на предприятие сырья, материалов, комплектующих изделий, энергетических ресурсов, покупного оборудования и технологической оснастки («вход» системы) зависит качество «процесса» в системе ее «выхода» (выпускаемой продукции).

В последнее время замечено снижение спроса на изготовляемую продукцию.

Это произошло в основном из-за двух причин:

1) увеличение себестоимости

2) появление подпольных производств крышки.

Конечно у данных подпольных организаций себестоимость крышки ниже, но и качество не соответствует установленным требованиям. Несмотря на это многие потребители учитывают при покупке лишь фактор низкой стоимости товара.

Поэтому предприятию необходимо задуматься о снижении себестоимости. Чтобы снизить себестоимость, можно поступить следующим образом:

1) повысить технический уровень производства,

2) совершенствовать организацию производства и труда,

3) изменение объема производства и структуры выпускаемой продукции,

4) отраслевые и прочие факторы.

От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки зависит эффективность системы управления производством. Необходимо создание банка и базы данных, которые являются хранилищем информации.

Необходимо создание сети ЭВМ для межмашинного обмена информацией. На заводе многоуровневая система управления производством, значит надо создать вычислительные комплексы в целях и на производственных участках.

Они включают в себя автоматизированные рабочие места специалистов по управлению производством.

В целях совершенствования управления производством необходимо:

- осуществить переподготовку кадров функциональных служб предприятия, цехов;

- брать на работу больше молодых специалистов, которые обладают большими знаниями в условиях рыночной экономики;

- организовать и укомплектовать аппарат квалифицированными кадрами, чтобы это способствовало повышению эффективности производства и управления;

- устранить непроизводительные потери времени рабочих и служащих.

Так как на предприятии организуется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно чтобы цель была известно каждому рабочему в такой форме, которая позволяет проверить ее достижение и тем самым измерить результативность и эффективность работы коллектива.

Задачи каждого производственного подразделения могут быть различны, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: Безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.



Заключение

Громадная роль совершенствования производительности связана настойчивостью, стремлением к обновлению и предприимчивостью менеджеров, функционирующих в роли катализаторов производительности. Современное технологическое общество состоит из сложных организаций, которые стремятся использовать эффективный менеджмент. Через решение сложных задач менеджеры могут совершенствовать производительность на своих предприятиях. Сложность вопросов громадна, но и выигрыш общества значителен.

Основными факторами развития производственных структур предприятия являются: регулярное изучение достижений в области проектирования и развития производственных структур; оптимизация количества и размеров производственных подразделений предприятия; обеспечение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями; обеспечение конструктивной однородности выпускаемой продукции: рациональная планировка подразделений и генерального плана предприятия; повышение уровня автоматизации производства и др.

Производство, главным образом, должно быть представлено движением «партия за партией» в рамках системы MRP и пополнением запасов в системе DRP. Оно должно обеспечивать движение материального потока малыми партиями с необходимой частотой, подчиняясь ограничениями, определяемым величиной и временем заказов и транспортными затратами.

Обе системы, MRP и DRP, при правильном использовании могут представлять эффективный путь, ведущий к снижению запасов и одновременно повышающий степень удовлетворения покупательских запросов.

Все организационные вопросы обслуживания производства следует рассматривать системно и комплексно, так как от качества поступающих на предприятие сырья, материалов, комплектующих изделий, энергетических ресурсов, покупного оборудования и технологической оснастки ("вход" системы) зависит качество "процесса" в системе и ее "выхода" (выпускаемой продукции.

К основным задачам организации обслуживания производства (материально-техническое обеспечение, энергетическое, инструментальное, ремонтное, транспортное и складское хозяйство и контроль качества) относятся: определение места данного подразделения в системе обслуживания производства и системе менеджмента: определение целей деятельности подразделения; формирование заданий и работ по выполнению целей: разработка структуры подразделений и определение их функций; определение факторов и показателей деятельности подразделений; разработка и реализация стратегических, тактических и оперативных планов работы подразделений: обеспечение контроля и мотивация выполнения планов; анализ эффективности работы подразделений.

На примере завода «Металлолитография» было рассмотрено применение на предприятии производственного менеджмента. приведенный анализ деятельности завода показал, что у завода имеется достаточный потенциал реформирования, дающий ему возможность выжить в высококонкурентной рыночной экономической среде.