Решение задания по стратегическому развитию предприятия (на примере хлебокомбината "Риат")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Решение задания по стратегическому развитию предприятия (на примере хлебокомбината «Риат»)



1. Формулировка миссии

Сегодня ООО "ХлебныйДомРИАТ" одно из молодых, но успешно развивающихся предприятий с современным отечественным импортным оборудованием и высококвалифицированными мастерами. Ежедневно предприятие выпекает до 45 тонн хлеба и хлебобулочных изделий, которые каждый день вы можете видеть на прилавках магазинов города Иваново и области. Мы представляем нашим покупателям отменное качество и максимально широкий ассортимент. А начиналось все с мини пекарни, которая была построена в 1996 году. Первой продукцией, изготовленной работниками пекарни, был батон "Подмосковный"; он и по сей день является визитной карточкой нашего предприятия. Батон "Подмосковный", производства "Риат", знаком каждому жителю города Иваново и Ивановской области, его любят и охотно покупают.

Сейчас в ассортименте Булочно-кондитерского комбината РИАТ более 50 сортов хлеба и хлебобулочных изделий. Любите ли вы нежную сдобу, или предпочитаете зерновой хлеб, придерживаетесь диеты, рекомендованной врачом, заботитесь о стройности фигуры, стремитесь снизить вес - среди продукции ООО "ХлебныйДомРИАТ" имеется хлеб на любой вкус. В 2008 году разработали и внедрили 6 сортов хлеба. Среди них - хлеб "Старорусский", приготовлен по заварной технологии в 5 стадий, из смеси ржаной и пшеничной муки, содержит солод, пряности картофельное пюре. Он не просто вкусен, но и полезен: богат витаминами и необходимыми организму минеральными веществами: железом, кальцием, калием, фторомидр. Давно доказано, что употребляя такие сортахлеба, организм получает все необходимые для полноценной жизни вещества - белки, углеводы, минералы, содержащиеся в зерне пшеницы жиры, долго сохраняет свою биологическую активность. Также хочется отметить батончик "Творожный" из пшеничной муки высшего сорта содержит натуральный творог, ароматизирован ванилином. Такой батон - настоящее лакомство и прекрасное дополнение к чаепитию.

С незапамятных времен хлеб - один из самых значительных, самых надежных видов пищи на земле. Для многих народов он олицетворяет собой жизнь. Человек употребляет хлеб и будни и в праздник, утром и вечером. Представить обед без хлеба невозможно. «Поиск нового, сохранение добрых традиций русского хлебопечения воплощенных в качество!"- вот девиз "ХлебногоДомаРИАТ".

Пусть хлеб, созданный добрыми и умными руками, помогает вам всегда сохранять красоту и крепкое здоровье. Мы искренне любим свое дело и прилагаем максимум усилий для достижения взаимовыгодности условий сотрудничества и удовлетворенности качеством нашей продукции.

Таблица. SWOT-анализ хлебокомбината для определения сильных и слабых сторон предприятия

SWOT-анализ
	Сильные стороны		Слабые стороны
1	Хорошая репутация	11	Зависимость от поставщиков сырья
2	Хорошее местоположение	12	Относительно высокая текучесть кадров
3	Использование новой техники	13	Недостаток рекламы и продвижения товаров на рынок
4	Высокое качество продуктов	14	Быстрое изнашивание оборудования
5	Широкий ассортимент товаров	15	Зависимость от налоговой системы
6	Индивидуальный подход к клиентам
7	Известность бренда
8	Ориентация на массовый сегмент потребителей
9	Большой опыт работы в отрасли
10	Наличие фирменных рецептур
	Возможности		Угрозы
1	Появление нового оборудования и технологий	7	Наличие сильных конкурентов по производству кондитерских изделий
2	Активность потребителей	8	Рост цен на энергоресурс и транспорт
3	Постоянные потребители - предприятия	9	Частое изменение вкусов покупателей
4	Выход за пределы регионального рынка	10	Возможность появления новых конкурентов
5	Постоянные поставщики
6	Повышение уровня жизни населения

Для достижения наибольшей эффективности реализации возможностей хлебокомбината, а также предотвращения развития влияния угроз и выполнения миссии, видения и поддержания девиза хлебокомбината составлено дерево целей. На вершине дерева целей стоит главная цель предприятия - получение прибыли и рост доходов через производство и реализацию качественных хлебобулочных изделий.

2. Анализ внешних условий формирования стратегии

Стратегические зоны бизнеса

Всю продукцию хлебокомбината РИАТ можно сгруппировать на 4 стратегические зоны хозяйствования.

CЗБ хлебзавода РИАТ:

СЗБ1-ХЛЕБ (пшеничный хлеб и ржаной хлеб)

СЗБ2 - кондитерские изделия

СЗБ3-мелкоштучные изделия (булочные и сухарно-бараночные изделия)

СЗБ4 - продукты диетического питания

Для характеристики выделенных СЗБ, мы провели анализ внешней среды предприятия, и установили общую ситуацию на данном рынке.

Анализ внешней среды предприятия по СЗБ:

Факторы	Ситуация на рынке
1.Экономические	+ Снижение безработицы (Удешевление ресурсов на рынке труда) + Рост реальных доходов населения (2011г.10%, Увеличение платежеспособного спроса) - высокий уровень инфляции (2012г.-9%, Рост цен на отдельные виды сырья)
2.Политические	+ В рамках внешней политики Ивановской области устанавливаются квоты поставок выпускаемой продукции предприятиям г. Иваново и Ивановской области. Данные действия способствуют росту объемов продаж продукции предприятий на внутреннем рынке. - Отсутствие льгот, строгое законодательство - Строгий контроль государства за качеством продукции (ФЗ №29 от 02.01.2000г. «О качестве и безопасности пищевых продуктов»).
3.Технологические инновации	+ Освоение новой, высокопроизводительной техники сочетается с внедрением прогрессивной технологи и производства. - Низкая доля затрат на НИОКР - 1,5% расходов бюджета.

Для оценки привлекательности СЗХ, был проведен портфельный анализ по рассчитанным показателям.



Портфельный анализ СЗХ:

Факторы	СЗБ 1 Хлеб	СЗБ 2 Кондитерские изделия	СЗБ 3 Мелкоштучные	СЗБ 4 Продукты диетического питания
Объем реализации 2012г (тонн)	3160	513	1180	135
Объем реализации 2011г (тонн)	2971	603	1141	95
Темп роста (доля)	1,06	0,85	1,03	1,42
Доля рынка «РИАТ»	14	12	9	7
Доля рынка «Хебзавод№3»	12	5	13	3
Относительная доля рынка	1,16	2,4	0,69	2,3
Доля продукции в общем объеме (%)	63,4	10,2	23,7	2,7

Оценка привлекательности СЗХ:

Результаты количественной оценки привлекательности каждой из выделенных СЗХ экспертным путем (по шкале от -5 до 5) приведены в таблице. Более высокая оценка соответствует более привлекательной тенденции в изменении фактора.

Перспективы роста (G)	СЗХ-1 Хлеб	СЗх-2 Кондитерские изделия	СЗХ-3 Мелкоштучные	СЗХ-4 Диетические продукты
Темп роста отрасти	1	0	2	2
Географическое расширение рынка	0	0	11	1
Степень устаревания продукции	-1	1	2	4
Степень обновления продукции	1	3	0	4
Степень обновления технологии	2	4	11	2
Уровень насыщенности спроса	1	2	11	3
Государственное регулирование	-2	-1	-1	-2
Общая оценка	2	9	6	14



Перспективы рентабельности (R)	СЗБ1 Хлеб	СЗБ2 Кондитерские изделия	СЗБ3 Мелкоштучные	СЗБ4 Диетические продукты
Колебания рентабельности	3	3	2	-3
Колебания объемов продукции	3	3	2	-3
Колебания цен	5	4	4	4
Цикличность спроса	5	3	2	3
Расходы на НИОКР	5	4	4	-2
Общая оценка	21	17	14	-1

Уровня нестабильности (T)	СЗБ1 Хлеб	СЗБ2 Кондитерские изделия	СЗБ3 Мелкоштучные	СЗБ4 Диетические продукты
Экономическая нестабильность	4	4	4	4
Технологическая нестабильность	5	3	5	2
Социально-политическая	3	4	4	3
Общая оценка	12	11	13	9

Привлекательность

СЗХ = aЧG+bЧR-cЧT

где a,b,c - коэффициент весомости фактора, устанавливается менеджерами и в сумме равны1.

СЗХ-1=5,4

СЗХ-2=6,2

СЗХ-3=3,5

СЗХ-4=1,1



Как видно из расчетов выделенные СЗХ неодинаково привлекательны для предприятия. Наиболее привлекательной для хлебокомбината ''РИАТ'' является СЗХ: «кондитерские изделия» и «хлеб», менее привлекательной - СЗХ: «сухарно-бараночные изделия» и самый маленький коэффициент привлекательности получился у СЗХ ''диетическиепродукты''.

Сформулированы возможные дополнительные СЗХ - "новые"зоны:

-- производство и реализация хлопьев -- хлопья являются промежуточным продуктом при производстве муки;

-- производство и реализация комбикормов -- возможность перерабатывать отходы, получаемые при производстве муки и крупы;

-- производство и реализация макаронных изделий -- прямая интеграция;

-- реализация в качестве полуфабриката готового теста.

3. Анализ циклов спроса

Чтобы проанализировать цикл спроса СЗБ предприятия использовалась модель кривой спроса по Гомпарту. Кривая разделена на отрезки, характеризующие следующие состояния СЗБ:

1) зарождение (Е) -- бурный период становления новых видов производства или услуг, когда несколько предприятий, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой;

2) ускорение роста (G₁) -- период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

3) замедление роста (G₂) -- период, когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос;

4) зрелость (М) -- насыщение спроса достигнуто, и имеются значительные избыточные мощности;

5) затухание (D) -- снижение объема спроса (иногда до нуля), обусловленное или определяемое устареванием продукта (услуги), или уменьшением его потребления, или другими экономическими и демографическими причинами.

Темпы роста организации по трем из четырех СЗБ положительные, т.е. спрос на продукцию хлебного дома «РИАТ» увеличивается, но одновременно с тем относительная доля рынка по преимущественной в объеме реализации продукции показывает проигрышную позицию по отношению к конкуренту. Из этого можно сделать вывод, что СЗБ1 и СЗБ3 находятся на стадии зрелости спроса. Это объясняется тем, что хлеб и хлебобулочные изделия компании «РИАТ» завоевали своего потребителя и стабильно радуют их своей продукцией. Однако необходимо усовершенствовать эти зоны путем улучшения качества или расширения ассортимента, чтобы увеличить относительную долю на рынке в этих стратегических зонах по отношению к конкурентам.

Кондитерские изделия теряют свою привлекательность, но сохраняют преимущество в этой зоне по отношению к конкурентам. Следовательно, эта зона находится на этапе затухания спроса. В данной ситуации необходимо либо прекратить выпуск кондитерских изделий, либо произвести тщательное исследование желаний потребителя и нацелиться на выполнение заказов, максимально удовлетворяющих потребителей, чтобы вернуть зону на этапе рождения и быстрого роста.

Продукты диетического питания активно увеличивают темп роста, а вместе с тем и относительную долю рынка. Это означает, что СЗБ4 находится на стадии стабильного роста (между этапами на графике «ускорение роста» и «замедление роста»). Стратегическая зона является перспективной для развития.

4. Анализ жизненных циклов продукции

Наиболее удовлетворяющей спрос является продукция стратегического питания. На графике изображен её жизненный цикл.

Тип выбранной технологии для продукции диетического питания - плодотворная. Несмотря на то, что конкуренция со стороны хлебозавода №3 на данном этапе мала, новейший продукт специализированной компании с наилучшими показателями может захватить рынок. Поэтому хлебокомбинату необходимо поддерживать уровень качества продукции в соответствие с современными инновациями и технологиями производства. Диетическое питание - это мода на ведение здорового образа жизни, что является большим стимулом к развитию. Следовательно, чтобы сохранить лидирующие позиции по данному виду продукции, предприятию необходимо также придерживаться плодотворной технологии.

Ранее была построена матрица БКГ, где речь шла о четырех основных СЗБ. Результаты матрицы показали, что все четыре СЗБ имеют место быть и развиваться дальше, каждая в своем направлении. Поэтому предприятие РИАТ намерено действовать в рамках четырех СЗБ.



5. Анализ технологии

Для роста фирмы необходимо рассматривать следующие элементы: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Технологии фирмы на современном этапе являются наработанными, кроме того внедряются новые эффективные и наукоемкие технологии.

Положение фирмы внутри отрасли выгодное относительно конкурентов. Фирма выигрывает по ряду показателей (предыдущие работы).

Отрасль: хлебопекарная промышленность является одной из главных отраслей пищевой индустрии. Данная отрасль уже достаточно старая, но не теряет своей значимости.

Рынок: Исключительная значимость хлеба и хлебобулочных изделий как продуктов наиболее важных для жизни человека относит их к товарам стратегического назначения, а для граждан -к продуктам первой необходимости и постоянного неотлагаемого спроса. Поэтому рынок демонстрирует стабильность, предсказуемость и позволяет его игрокам продолжать развитие своего бизнеса.

Матрица Бостонской консультативной группы

Рассмотрим положение и условия СЗБ:

1) СЗБ1 - «хлеб» категория «дойных коров» с относительно постоянным темпом роста.

Условия:

- спрос постоянен

- сильная конкуренция

- не требует дополнительных инвестиционных вложений

- налаженная технология производства

2) СЗБ2 - «кондитерские изделия» В матрице БКГ занимают квадрат «дойные коровы».

Условия:

- высокий спрос;

- умеренная конкуренция;

- требуются небольшие инвестиционные вложения;

- налаженная технология производства.

3) СЗБ3 - «мелкоштучные изделия» занимают квадрат матрицы «дикие кошки». цикл спрос стратегия реализация

Условия:

- постоянный спрос;

- умеренная конкуренция;

- требуются инвестиции;

- совершенствующиеся технологии производства.

4) СЗБ4 - «продукты диетического питания» занимают квадрат матрицы «звезды».

Условия:

- высокий спрос;

- слабая конкуренция;

- требуются инвестиции;

- совершенствующиеся технологии производства.

На основе данных можно сделать вывод, что предприятию «РИАТ» следует развивать в данной отрасли и постепенно усиливать позиции на существующем рынке с данным товаром. То есть следовать стратегии концентрированного роста.

Направление стратегии: осваивать новые сегменты рынка: другие отрасли, связанные с хлебными изделиями (производство макарон, реализация ПФ видеться, как самостоятельного товара, производство комбикорма).

Осваивать новые географические направления, открывать филиалы;

Осваивать новые пути сбыта. Продажи не только через магазины, ларьки и лотки, но и оптовый сбыт в различные точки общественного питания.

Для формулировки стратегических целей для каждого СЗБ построим таблицу

Цели СЗБ по областям

	Маркетинг	Производство	Технология	Финансы
СЗБ1 (хлеб)	Усиленное рекламирование товара, проведение дегустаций, осуществление гибкой ценовой политики	Поддержание объемов производства	Разработка технологий, по снижению затрат и отходов	Умеренное финансирование, поддержание сложившихся финансовых позиций
СЗБ2 (кондитерские изделия)	Обновление ассортимента, совершенствование товара и упаковки	Сохранение объемов производства, ориентация на спрос	Разработка и модернизация существующих технологий	Небольшие финансовые вложения, для поддержки положения товара
СЗБ3 (мелкоштучные изделия)	Освоение новых путей сбыта (географические, тематические), гибкая ценовая политика	Увеличение объема производства	Разработка и модернизация существующих технологий	Финансовые вложения для развития товара
СЗБ4 (продукты диетического питания)	Совершенствование товара и упаковки. Стимулирование сбыта. Разработка новых рекламных направлений, усиленное продвижение товара в рекламе	Увеличение выпускаемой продукции	Внедрение новых технологий производства	Финансовые вложения для развития товара

6. Выработка новых целей и стратегий

Можно сформулировать следующие долгосрочные цели ОАО «РИАТ»:

ь сохранить лидирующие позиции на рынке хлебопечения;

ь ввести в структуру управления предприятием отдел маркетинга;

ь повысить уровень фондовооруженности труда (около 10%) и сократить затраты рабочего времени (на 5%);

ь повысить качество выпускаемой продукции.

На основе долгосрочных целей можно определить краткосрочные цели по функциональным подразделениям ОАО «РИАТ»:

7. Выбор стратегии роста

Стратегия адаптации. Наиболее привлекательной стратегической зоной бизнеса была СЗХ «Кондитерские изделия». Исходя из вышеизложенных целей СЗХ, предлагаем применить стратегию оборонительной адаптации. Безусловно, сегмент требует развития и не соответствует полному «законсервированию», а лишь определяет поддержание объемов производства. Развития и нововведения сегменту необходимы, но не настолько активные и координальные, чтобы прибегать к опережающей стратегии.

Стратегия конкуренции. Несколько лет назад Хлебокомбинат РИАТ провел диверсификацию своей продукции, вследствие чего стали производиться отличительные от всего производства по технологии диетические продукты питания. Диверсификация прошла успешной СЗХ «Диетическое питание» находится на стадии роста. В дальнейшем предлагаем применить для этой СЗХ стратегию сосредоточения (фокусировки). Данный сегмент является наиболее интересным в отрасли, поскольку отвечает современным модным тенденциям ведения здорового образа жизни. Сегмент обеспечивает хлебокомбинату прибыль (пусть и не самую большую долю), в условиях наличия интереса к данному сегменту и у конкурентов. Данная стратегия позволит предприятию быть более чувствительным и к потребителю и проявлять неподдельный интерес к его мнению, управляя в то же время ценой товара. Безусловно, фокусировка на данной СЗХ не должна исключать внимание к другим СЗХ с большей долей в производстве. Доказано, что СЗХ «Диетическое питание» привлекательна имеет потенциал как тивному развитию.

Международная стратегия выбрана по СЗХ - 1 хлеб. Хлебокомбинат РИАТ несколько лет назад внедрил несколько новых сортов хлеба, которые изготавливаются по особой технологии. Они непросто вкусны, но и богаты витаминами и необходимыми организму минеральными веществами, к тому, же имеют характерные и запоминающиеся названия, которые могут отличить их не только на отечественном рынке, но и за рубежом. За несколько лет реализации на региональном рынке, эти сорта хлеба доказали заинтересованность потребителя в себе. Поэтому мы предлагаем хлебокомбинату РИАТ выходить на внешний рынок именно с этой СЗХ, причем искать иностранные инвестиции сотрудников из-за рубежом можно уже сейчас.

Безусловно, хлеб этот продукт, который приятно потреблять наиболее свежим, поэтому производить экспорт продукции не имеет смысла. Импортировать технологию ни к чему (ведь у нас своя собственная), следовательно, сырье и материалами иностранные нам не нужны (ведь гораздо выгоднее приобретать отечественные). В рамках международного сотрудничества перспективным выглядит экспортирование технологии изготовления отдельных сортов хлеба, при условии сохранения оригинальных названий изделий. Как когда-то появились на российских прилавках французские багеты и немецкие батоны, так и могут появиться на зарубежном рынке старорусские хлеба, изготовленные по технологии ОАО «РИАТ».

8. Реализация стратегии

Организационная структура

На сегодняшний день численность хлебозавода составляет 380 человек, из нихрабочих - 335 человек, служащих - 40 человек. В аппарате управления ООО «Хлебозавод РИАТ» на должностях специалистов преобладают работники с высшим образованием. Следует отметить, что опыт работы большинства специалистов превышает 10лет. Организационная структура данного предприятия линейно-функциональная.

Действующая организационная структура хлебозавода ОАО «РИАТ»



Во главе всего хлебозавода стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности РИАТа, действует от имени комбината, представляет его интересы.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер, главный инженер, финансовый директор, начальник производства, заместитель директора по качеству.

В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих.

Финансовый директор осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику.

Начальник производства отвечает за производственные цеха предприятия, отдел упаковки, склад и лабораторию.

Достоинствами данной организационной структуры являются:

ь Эффективна в тех организациях, где аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций;

ь Посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Можно отметить, что хлебозавод работает достаточно долгое время на рынке хлебопекарных предприятий и зарекомендовал себя с наилучшей стороны. Положительная деятельность хлебозавода связана со слаженной работой подразделений и проявленными достоинствами существующей организационной структуры.

При этом существуют недостатки организационной структуры:

ь невосприимчивость к изменениям;

ь медленная передача и переработка информации из-за множества согласований и, следовательно, замедляются процессы принятия управленческих решений.

Соотнеся недостатки и достоинства оргструктуры с тем и предложенными нами ранее стратегиями, мы пришли к выводу, что необходимо усовершенствовать существующую организационную структуру. При этом изменения должны быть направлены не только на оптимизацию деятельности, но и на модернизацию самой структуры.

Основные недостатки линейно-функциональной структуры связаны с ограниченностью процесса передачи информации, а также невосприимчивостью к изменениям внешней среды. В связи с этим можно предложить внедрить элементы проектной организационной структуры.

Предполагается, создание проектных групп, которые состояли бы из специалистов различных служб: инженеров, технологов, экономистов, менеджеров, маркетологов. Работа проектной группы будет направлена на изучение специфики конкретной группы изделий, предпочтений определенной группы потребителей, а также поиск наиболее оптимальных способов решения возникающих проблем. В нашем случае это работа над международной стратегией - разработка продукта «старорусский хлеб» и выход с ним на внешние рынки. Также проектные группы необходимы для работы над стратегией адаптации для кондитерских изделий. Между тем, сотрудники, включенные в состав группы, формально остаются, закреплены за своим структурным подразделением. Это позволит снизить "бумажнуюволокиту", а по окончании проекта спокойно вернуться на свое рабочее место или в новую проектную группу.

Следующее приоритетное направление совершенствования организационной структуры хлебозавода связано с такой разработанной нами стратегией, как повышение конкурентной активности для СЗБ «Диетическое питание». Для осуществления поставленной задачи необходимо для начала выделить маркетинговый отдел как отдельную функциональную единицу, подчиняющуюся директору, но тесно связанную коммуникацией с гл. инженером, начальником производства и зам. по качеству. В подчинение к начальнику отдела маркетинга необходимо отнести отдел МТС (это обусловлено схожестью задач этих отделов). Изначально при составлении SWOT-анализа, мы определили, низкую рекламную и маркетинговую деятельность РИАТа как слабую сторону. Поэтому выделение в оргструктуре данного отдела как самостоятельного подразделения позволит повысить как эффективность распространения и реализации продукции, так и позволит анализировать и использовать конкурентные преимущества, имеющиеся у компании.

Естественно для этой реструктуризации потребуются соответствующие материальные ресурсы, но эти затраты будут вполне окупаемы и рациональны.

Модернизированная организационная структура ОАО «РИАТ».

В связи с изменением оргструктуры возникает вопрос о перераспределении ответственности за решение конкретных задач и перестройке руководства высшего звена.

В настоящее время руководство РИАТ оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений, а также осуществляет жесткий контроль за их выполнением. Поэтому оргструктура предприятия имеет высокий уровень централизации как вытекающий из этого недостаток - перегрузку высшего руководства.

Мы считаем, что особое внимание на предприятии следует уделить делегированию полномочий. Обычно решения принимается по схеме сверху вниз, т.е. разрабатывается высшим руководством, затем передается для исполнения должностным лицам, которые берут на себя ответственность за их выполнение. И у руководителя предприятия часто возникает стремление вмешаться в непосредственную работу подчиненных, что существенно затрудняет участие персонала в принятии и исполнении решений. Поэтому директор очень сильно перегружен, а исполнение поручений происходят в более длительные сроки, хотя квалификация специалистов достаточно высока, чтобы им не доверять. Поэтому наше предложение - отдать процесс разработки решений руководителям функциональных подразделений, а руководителю только лишь утверждать или корректировать их, т.е. действовать по схеме снизу вверх.

Оргкультура

При проведении SWOT - анализа одной из слабых сторон была обозначена относительно высокая текучесть кадров. В различных случаях уход сотрудников с хлебокомбината обусловливался по-разному.

Одной из причин было изменение организационной культуры и ухудшение микроклимата в рабочих цехах хлебозавода и между подразделениями. Силой изменения оргкультуры «РИАТа» стало появление новой технологии в производстве. Это повлекло за собой привлечение новых сотрудников - квалифицированных специалистов, которые работали непосредственно с внедренным оборудованием. Последовательно возник вопрос о приобретении новых ценностей и методов работы с оборудованием.

Повышение уровня оргкультуры необходимо начать в соответствие с видением всего хлебозавода, в котором говорится о стремлении привнести в ассортимент новинки.

Такая стратегическая цель как совершенствование организационной структуры обладает социальным характером и может сопровождаться улучшением морально-психологического климата на хлебокомбинате «РИАТ», укреплению корпоративного духа, сплочению команды.

Предлагаемые изменения предполагают увеличение координации внутри организации, расширение коммуникационных связей между различными подразделениями хлебокомбината. Следовательно, работа сотрудников станет качественнее и сможет принести удовлетворенность для каждого отдельного сотрудника.

К тому же, предлагаемая модернизация организационной структуры должна поспособствовать повышению гибкости компании и улучшению реакции при изменении внешней среды. Это произойдет благодаря работе временных подразделений, которые будут следить за изменением внешней среды и осуществлять своевременные ответные мероприятия.

Таким образом, предполагаемый эффект от реализации стратегии изменения оргкультуры хлебозавода «РИАТ» оказывается многосторонним и характеризуется с положительной стороны.

Другие проблемы

Также в соответствие со SWOT - анализом обозначенная слабая сторона «Быстрое изнашивание оборудования» и одна из указанных возможностей «Появлениенового оборудования и технологий» выявляют необходимость решения критической проблемы посредством технического перевооружения. Это позволит не только улучшить экономические показатели предприятия, но и заинтересует сотрудников в повышении эффективности труда. Желание попробовать что-то новое и современное, а также повысить уровень мастерства и начать зарабатывать больше за счет оптимизации технологического процесса привлекает каждого сотрудника крупного предприятия, действующего на рынке более 15 лет.

В соответствие с международной стратегией ранее мы отмечали, что искать дополнительные иностранные инвестиции в квалифицированных сотрудников можно уже сейчас. Это может стать переломным моментом в развитии и хлебозавода, поскольку выведет его на качественно новый уровень и раскроет новые горизонты поиска экономической выгоды. Продажа технологии изготовления отдельных видов хлеба с сохранением их оригинальных названий, а также позиционирование фирменной символики станет залогом международного успеха компании и деловой интеграции с аналогичными предприятиями.

Оригинальные подходы

Для того, чтобы компания могла совершить стратегический выбор необходимо понимание того, в каком состоянии она находится на данный момент. Поэтому ранее мы определили положение хлебокомбината, формализовали для самих себя нашу текущую стратегическую платформу.

Определение нынешней стратегической платформы предполагает выделение трех аспектов: маркетинговая платформа компании (положение компании на рынке), конкурентная платформа (насыщенность разного рода ресурсами конкурентной борьбы) и организационная платформа (структура осуществления функций компании). Напоминаем, что в своем анализе мы использовали данные инструменты, которые позволили нам в практической плоскости исследовать интересные нам явления и получить надлежащие результаты. Нами были сформулированы следующие стратегии по направлению и общая стратегия предприятия. Теперь необходимо приступить к реализации стратегии:

Реализация стратегии посредством оригинальных подходов:

В области маркетинга

Для СЗБ1:

ь Проведение выставок и дегустаций разных сортов хлеба.

ь Продвижение данного товара в рекламе, в рамках русских традиций.

Для СЗБ2:

ь Производство кондитерских изделий необычной формы.

ь Постоянное отслеживание тенденций - к каждому празднику производство и продажа необычных изделий. Так как многим покупателям не хочется отдельно заказывать торты и кондитерские изделия они будут рады, если на прилавках появится «тематическая» выпечка.

ь Модернизация упаковки: например, более удобная упаковка для переноса торта, вдобавок красивый декор.

Для СЗБ3:

ь Модернизация упаковки.

ь Расширение ассортимента: добавление в мелкоштучные изделия разных начинок и пикантных заправок.

Для СЗБ4:

ь Продвижение продукта в рекламе, в аспекте здорового питания. Популяризация продукта, при помощи рекламы с медийными лицами.

ь Выход на магазины спортивного и диетического питания, а также аптеки.

ь Поскольку продукт находится на начальном этапе и необходимо стимулирование сбыта, то можно использовать маленькие упаковки с продуктом. Чтобы покупатели брали продукт для начала «напробу» и убеждались в качестве и полезности товара.

В области производства:

В производстве большую роль играет персонал, который на нем работает. Поэтому для стимулирования к работе возможно использование схем поощрения за деятельность на производстве.

За хорошее качество работы, снижения браков работник может быть простимулирован как морально, так и материально. Доски почета, рассказ о лучшем работнике по радио на производстве, а также премии за отличное выполнение планов.

В области технологий:

Поиск новых технологий заграницей, посредством международного сотрудничества. Привлечение на работу неординарных и способных специалистов для разработки новых технологий и модернизации существующих.

В области финансов:

ь Проведение финансовых операций по перераспределению внутренних ресурсов.

ь Привлечение инвесторов посредством участия в тендерах и проектах.

Дополнительные действия предприятия по реализации стратегии:

Отдельно хотелось бы выделить коммуникационную политику, так как сейчас на предприятие нуждается в неординарных подходах по продвижению товара компании.

Электронная реклама:

ь На телевиденье и в сети Интернет

ь Наружная реклама: банеры, Плакаты, а также работа людей в костюмах в виде хлебобулочных изделий.

ь Стимулирование сбыта: вкладыши в упаковку о полезности и питательности продукта, проведение дегустаций и организация экскурсий на производство.

ь Пропаганда: участие в телевизионных шоу с приготовлением особенных видов хлеба, например, старорусского или творожного.

ь Назначение группы исследователей, которые будут проводить бенчмакинг, т.е. проводить исследования на других предприятиях - конкурентах. С помощью исследований у конкурентов руководство будет в курсе, того, что предпринять для совершенствования системы коммуникаций на предприятии, что наиболее выгодно предпринять, а что наоборот не следует рассматривать.

Размещено на Allbest.ru