Методы оценки конкурентных преимуществ
Основные стадии стратегического управления, понятие матрицы портфельного анализа. Использование цепочки ценностей М. Портера как инструмента диагностики финансового состояния организации. Использование матрицы МакКинси в портфельном анализе организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 12.04.2015 |
| Размер файла | 184,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Цепочка ценностей М. Портера как инструмент диагностики финансового состояния организации
- 2. Использование матрицы МакКинси в портфельном анализе
- 3. Практическая ситуация
- Заключение
- Список использованных источников
Введение
Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотный и продуманный стратегический менеджмент в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия.
В любой модели стратегического управления обязательно выделяются три стадии:
1) стратегического анализа;
2) стратегического выбора; и
3) реализации стратегии.
На второй из указанных стадий высшее руководство формирует и оценивает альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный анализ. Эти методы предвидения изменений повышают гибкость организации. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».
Матрицы портфельного анализа (их еще называют и матрицами стратегического выбора), которые являются предметом данной контрольной работы подверглись в последние годы критическим замечаниям. Однако, практика показывает, что непременным условием преуспевания диверсифицированной организации является сбалансированность ее портфеля. Эту задачу и призван решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента и портфельный анализ.
Цель работы - исследование методы оценки конкурентных преимуществ.
Задачи:
1) Изучить цепочку ценностей М. Портера как инструмент диагностики финансового состояния организации.
2) Изучить использование матрицы МакКинси в портфельном анализе.
1. Цепочка ценностей М. Портера как инструмент диагностики финансового состояния организации
Существует два основных подхода к описанию цепочки ценности. Первый предлагает рассматривать так называемую простую или внешнюю цепочку ценности, которая охватывает весь процесс создания продукта или услуги, начиная от проектирования и разработки и заканчивая послепродажным обслуживанием (рисунок 1). При этом не берется в расчет, какие именно хозяйствующие субъекты, в каких этапах создания ценности участвуют. Важнее, какие наиболее общие функции должны быть выполнены, чтобы конечный потребитель получил максимальную выгоду от продукта или услуги.
Рисунок 1 - Простая (внешняя) цепочка ценности
Альтернативный подход был описан Майклом Портером (рисунок 2). Он предложил представлять деятельность лишь одной организации в виде цепочки ценности:
Рисунок 2 - Цепочка ценности М. Портера
Согласно этому подходу, к рассмотрению цепочки ценности вся деятельность организации делится на два типа - основную и поддерживающую. При этом если основная деятельность может существенно отличаться от организации к организации, то поддерживающая деятельность у разных организаций практически одинаковая и включает в себя инфраструктуру фирмы, управление человеческими ресурсами, технологическое развитие и деятельность по закупкам. При таком подходе информационно-коммуникационные технологии попадают в разряд «инфраструктуры фирмы», что совпадает с трактовкой информационных технологий как инструмента изменения государственного управления, но не самоцели. Цепочка ценности активно используется в некоторых подходах к оценке ИКТ проектов. Примером может служить подход, описанный Милисом и Меркеном, которые рассматривали в ряду прочих и метод оценки ИКТ проектов, основанный на идее «стратегического соответствия».
Метод стратегического соответствия может рассматриваться также как один из наиболее важных нефинансовых подходов к оценке инвестиционных ИКТ проектов. В основу подхода положена идея цепочки ценности. С этой точки зрения инвестиции в ИКТ рассматриваются как вложения в инфраструктуру фирмы, при этом оценивается их вклад в создание для компании конкурентных преимуществ. Идея цепочки ценности (value chain) как раз позволяет связать вложения в ИКТ со стратегическими целями фирмы. Такой подход не позволяет, да и не предполагает давать финансовую оценку инвестициям в ИКТ, однако дает возможность оценить уместность этих инвестиций в контексте основной деятельности компании.
Недостатком подхода является невозможность обосновать выбор одного из двух взаимоисключающих проектов, однако он облегчает выбор между двумя разноплановыми проектами (например, между внедрением ERP системы и системы документооборота). Портер (1985) предлагает схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов/услуг покупателями/пользователями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта/услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если мы хотим достичь понимания стратегических возможностей организации.
Рисунок 3 представляет цепочку создания стоимости Портера. Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельности.
Основная деятельность группируется в пять областей.
Рисунок 3 - Структура цепочки создания стоимости
Входящие поставки: Это такие действия, как получение, хранение и распределение входящих ресурсов на продукцию/услуги.
Операции (производство): Состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п. и их основная функция - превратить входящие ресурсы в конечный продукт/услугу.
Исходящие поставки: Эта деятельность связана с распределением продукта покупателю и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление. ценность портер портфельный маккинси
Маркетинг и продажи: Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой и включает все аспекты маркетинговой деятельности.
Обслуживание: Эта деятельность предназначена повысить или сохранить ценность продукта/услуги, включая подготовку, ремонт, обслуживание и т.п.
Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре: материально-техническое снабжение, технологические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктуру фирмы.
2. Использование матрицы МакКинси в портфельном анализе
Альтернативный подход, который дает возможность избежать некоторых недостатков матрицы БКГ, был предложен консалтинговой компанией McKinsey для одной из самых крупных и диверсифицированных компаний мира General Electric. Попытка проанализировать довольно многообразный портфель компании General Electric привела к идее построения матрицы из девяти ячеек, основанной на двух параметрах - долгосрочной привлекательности отрасли и сильных сторон (конкурентоспособности) предприятия.
На первом этапе необходимо установить перечень показателей, по которыми будет проводиться оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия.
Критерии определения долгосрочной привлекательности отрасли включают размер и темпы роста рынка, технологические требования, остроту конкуренции, барьеры на пути входа в отрасль и выхода из нее, сезонные и циклические факторы, потребность в капитале, угрозы и возможности, которые формируются в отрасли, социальные, экологические факторы и степень их регулирования.
Факторы, которые учитываются при оценивании конкурентоспособности, включают в себя долю рынка, относительный состав удельных затрат, способность соревноваться с конкурирующими фирмами за качество продукции, знание потребителей и рынков, уровень технологического ноу-хау, квалификацию руководства и прибыльность в сопоставлении с конкурентами.
В зависимости от степени влияния на конечную оценку для каждого показателя необходимо установить коэффициент относительной значимости. Для удобства подбора этих коэффициентов рекомендуется, чтобы их сумма по каждой группе показателей составляла 1.
Для каждого показателя привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия устанавливается шкала оценки. Наиболее удобные для расчета балльные диапазоны от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов. При этом устанавливается, что наиболее низкая оценка проявления отдельного критерия будет равна 1, а высочайшая - соответственно 5 или 10 баллам.
Информация, которая характеризует привлекательность области или рынка, которая была собрана на этапах стратегического анализа, используется для проведения экспертной оценки привлекательности рынка. Использование общей суммы коэффициентов значимости, которая равняется 1 и диапазона оценки от 1 до 10 баллов, свидетельствует, что максимальная оценка привлекательности рынка может составлять 10 баллов.
Таблица 1 - Расчет общей оценки привлекательности рынка
|
Показатели |
Коэффициент весомости |
Оценка показателей |
Итоговая оценка |
|
|
1. Емкость рынка |
0,10 |
5,00 |
0,50 |
|
|
2. Темпы роста рынка |
0,05 |
8,00 |
0,40 |
|
|
3. Рентабельность операций |
0,15 |
10,00 |
1,50 |
|
|
4. Уровень конкуренции |
0,20 |
5,00 |
1,00 |
|
|
5. Стабильность спроса |
0,05 |
5,00 |
0,25 |
|
|
6. Размер необходимых инвестиций |
0,10 |
2,00 |
0,20 |
|
|
7. Риск рынка |
0,15 |
3,00 |
0,45 |
|
|
8. Доступность сырья, материалов, комплектующих |
0,05 |
7,00 |
0,35 |
|
|
9. Уровень насыщения спроса |
0,05 |
9,00 |
0,45 |
|
|
10. Государственное регулирование |
0,10 |
10,00 |
1,00 |
|
|
Итого |
1,00 |
6,10 |
Получив фактическую итоговую оценку по отдельному рынку (в нашем примере 6,1 баллов), можно рассчитать общий уровень привлекательности рынка путем деления итоговой оценки на максимально возможную оценку: 6,1/10=0.61. В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на три оценочных интервала, которые имеют такие характеристики:
|
Уровень привлекательности рынка |
Характеристика |
|
|
0,00-0,33 |
Рынок имеет низкую привлекательность |
|
|
0,34-0,66 |
Средняя привлекательность |
|
|
0,67-1,00 |
Высокая привлекательность |
Таким образом, по результатам рассмотренного примера, приходим к выводу, что рынок имеет среднюю привлекательность для стратегической ориентации предприятия.
Аналогичным образом проводится оценка уровня конкурентоспособности бизнес-единицы.
На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнес-единицы строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси обозначаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной - разные уровни конкурентоспособности бизнес-единицы.
В зависимости от полученных показателей все стратегические подразделы предприятия размещаются в соответствующих квадрантах матрицы (рисунок 4).
Рисунок 4 - Матрица МакКинзи
Для каждого квадранта матрицы установлены соответствующие общие варианты маркетинговых стратегий, которые должны быть детализированы и конкретизированы в зависимости от специализации и условий деятельности отдельных бизнес-единиц предприятия.
В матрице МакКинзи размер отрасли отображают в виде круга определенного диаметра и с определенными координатами центра, а частью в круге отображают долю бизнес-единицы (организации) на рынке.
Для «Победителя 1» характерны высокая степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.
«Победитель 2» характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей в своей отрасли и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшения слабых позиций.
Положение «Победитель 3» присущее организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на таком рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества, противостоять влиянию конкурентов.
«Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ на рынке. Необходимо искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.
«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Эта отрасль бизнеса непривлекательна. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать как серьезного конкурента.
«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Следует воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.
Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные вдоль диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Такие виды бизнеса могут как развиваться (при определенных условиях), так и сокращаться.
Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:
1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
3) прекращение данного вида бизнеса.
Виды бизнеса организации, состояние которой определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации, называют производителями прибыли. В таком состоянии управлять инвестициями нужно с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, так как в любое время в отрасли может возникнуть коллапс. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.
Главным недостатком матрицы МакКинзи является то, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру портфеля. Ответ на этот вопрос лежит вне зон аналитических возможностей данной модели.
3. Практическая ситуация
Известно, что экономические возможности покупателей определяются способностью навязывать продавцам условия сделки. Приведите примеры четырех основных ситуаций, когда влияние покупателей имеет большую степень.
Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:
1)-- отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
2)-- число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;
3)-- продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;
4)--покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.
Например, в российской практике влияние покупателей велико на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой - переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.
Заключение
Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 60-70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.
Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.
Можно выделить четыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического управления:
1) Во второй половине XX века число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не подлежат решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX века.
2) Множественность задач наряду с расширением географических рамок национальных экономик приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.
3) Возрастает роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствует условиям решения возникающих задач.
4) Усиливается нестабильность внешней среды, что повышает вероятность стратегических неожиданностей, внезапных изменений, их непредсказуемость.
Исключительно важным становится использование гибкого управления, которое обеспечит адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде.
Своевременное реагирование на возникающие изменения достигается посредством стратегического управления развитием предприятия.
Список использованных источников
1 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.
2 Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая дитература, 2008. - 768 с.
3 Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2000. - 288 с.
4 Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. - 2007. - № 6 - с. 40-49.
5 Уваров М. Мы создали собственный курс МВА.//БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). - 2009. - № 6 - с. 72-73.
6 Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность и значение портфельного анализа, его основные цели и этапы. Достоинства и недостатки портфельного анализа. Анализ на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы. Краткая характеристика организации "Ренди". Пример применения матрицы.
курсовая работа [128,8 K], добавлен 26.06.2014Цели, сущность и содержание, стратегические составляющие портфельного анализа диверсифицированной компании. Матричные методы оценки с помощью матрицы БКГ, Mc Kincey. Анализ стратегических позиций организации "Бест-ти" на рынке с помощью матрицы БКГ.
курсовая работа [299,3 K], добавлен 15.01.2014Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 16.10.2014История формулирования концепции цепочки ценностей Майклом Портером. Рассмотрение возможностей оценки существующих в организации видов деятельности, которые нацелены на получение прибыли. Место цепочек ценностей в стратегическом анализе издержек.
презентация [941,1 K], добавлен 14.04.2015Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.
курсовая работа [67,5 K], добавлен 20.12.2010Формирование и использование модели пяти сил конкуренции. Сущность и основные подходы к определению понятия конкуренция. Анализ конкурентных преимуществ предприятия. Анализ факторов внешней среды. Формирование матрицы конкуренции по М.Е. Портеру.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 17.07.2014Характеристика метода SWOT-анализа, структуры и графического вида матрицы. Использование оптимистического и пессимистического анализа, соединенного с экспертным опросом для определения сильных и слабых сторон организации (на примере Банка "Возрождение").
курсовая работа [111,9 K], добавлен 20.11.2010- Проектирование управленческих решений в области стратегии развития организации на примере ООО "Теща"
Сущность и цели исследования систем управления. Оценка конкурентных преимуществ ООО "Теща" с использованием экспертного метода. Проектирование управленческого решения в области товарной политики с использованием корреляционного анализа и матрицы БКГ.
дипломная работа [557,3 K], добавлен 16.10.2010 Принципы и методы формирования операционной стратегии компании на примере ООО "Аптека Семейная". Процесс операционного стратегического управления. Использование инновационных подходов как условие развития бизнеса и реализации конкурентных преимуществ.
курсовая работа [552,5 K], добавлен 21.09.2015Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.
дипломная работа [379,5 K], добавлен 27.10.2015
