Анализ методов принятия управленческих решений на ООО "АР-Строй"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. В связи с этим понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преус??ть в искусстве управления.

Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.

Предметом работы являются управленческие решения на предприятии, методы их принятия.

Объект работы - ООО «АР-Строй».

1. Теоретические аспекты методов принятия управленческие решений

1.1 Модели принятия решений

Управленческие решения, как правило, принимаются в условиях высокой неопределенности, дефицита информации, поэтому субъект управления не всегда может объективно установить критерии оценки и приоритеты их важности. Учитывая это, на практике часто используют модели, позволяющие принимать не оптимальные, а удовлетворительные решения. Такая упрощенная модель описывает важнейшие характеристики проблемы, используя ограниченное количество критериев. Преимущество предоставляется тому решению, которое уже субъектам управления известно и дало приемлемые результаты [15, с. 171].

Модель - это представление объекта или системы идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной управленческой ситуации. Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов [25, с. 223].

Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоить она много меньше настоящей.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью.

Математическая (символическая) модель - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Ричард Л. Дафт рассмотрел и выделил основные модели принятия решений в управлении. Как он говорит, все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на три типа, или три модели: классическую, административную и политическую [8, с. 526].

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Данная модель побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Административная (традиционная) модель принятия решений в организации основывается на идее о существовании одиночного, рационального предпринимателя, поступки которого направлены на максимизацию прибыли.

Политическая модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать [8, с. 527].

Моделирование широко используется в процессе принятия решений. Причинами, обуславливающими применение моделирования, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.

В науке управления используются следующие модели:

теория игр;

модели теории очередей;

модели управления запасами;

модель линейного программирования;

имитационное моделирование;

сетевой анализ;

экономический анализ.

Теория игр - одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, конкурентоспособность. Теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, которые могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира.

Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный тип моделирования помогает максимизировать прибыль при наличии одного нескольких ресурсов, каждый из которых используется для производства нескольких видов товара.

Имитационное моделирование - процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.

Сетевой анализ - из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему [5, с. 304].

Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Таким образом, для того чтобы модель принятия управленческих решений была эффективной, она должна:

быть построена на основе достоверных исходных данных;

содержать минимум информационных ограничений;

широко использоваться не только в науке, но и на практике;

быть ценной: хорошая модель принесет огромную выгоду от использования [7, с. 78].

1.2 Процесс и методы управленческих решений

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах [28, с. 218].

Технология управления принятием управленческих решений имеет следующий механизм:

- общее руководство принятия решений;

- правила принятия решений;

- планы в принятии решений;

- принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

- целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

- матричный тип взаимодействия [29, с. 112].

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Общий руководитель до принятия решения принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений или нормативы, разрабатываются и издаются самими организациями. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на: оперативные, стратегические, организационные.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям [29, с. 114].

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых организациях функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем [29, с. 117].

Таким образом, процесс принятия управленческих решений является видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции. Многие решения уникальны, и процесс их выработки не может регулироваться строгими правилами. На всех этапах процесса принятия управленческого решения обеспечивается руководство организации необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы определенные учетные процедуры и система специальной отчетности. Принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернатив и выбор из них оптимального варианта, в наибольшей степени отвечающего целям организации.

На эффективность принятия решений менеджером влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно .

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемых результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение [35, с. 445].

Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.

Определение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения которых возрос товарооборот, и, следовательно, увеличилась прибыль, можно осуществить по следующей формуле:

Эф = П*Т = П * (Тф - Тпл), где

Эф - экономическая эффективность (в тыс. грн);

П - прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. грн);

Т - прирост величины товарооборота (в млн. грн);

Тф - фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;

Тпл - плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения) [18, с. 446].

Выбор варианта решения проводится посредством системы оценок. Оценка решения производится на основе качественного, профессионального анализа промежуточных и конечных результатов. Главная цель оценки - выявить необходимость изменения в части ресурсного обеспечения, практики управления и организации выполнения принятого решения. От этих оценок во многом зависит продолжение, изменение или прекращение обсуждения вариантов решения.

Группы при выработке решения должны рассмотреть следующие вопросы:

может ли организация позволить себе внедрение предложенных вариантов решения;

какие выгоды организация приобретет от внедрения некоторых вариантов решений.

При проведении этапа анализа эффективности решений на собрание группы можно пригласить соответствующих специалистов, которые могут помочь в оценке эффективности того или иного решения [4, с. 363].

При проведении анализа эффективности решений участникам группы необходимо учесть все возможные критерии оценки, а также факторы внешней среды, которые могут оказывать влияние на предложенные решения.

Цели и потребности системы управления определяют: ориентированность решения на пользователя, наглядность решения для пользователя, возможность многократного повторного использования.

К затратам управленческих решений относятся: информационные затраты, временные затраты, технические затраты, трудовые ресурсы, прочие затраты.

К результатам управленческих решений относятся: качество решения, обеспеченность, степень разнообразия, степень соответствия целям критериям требованиям заказчика, а также устойчивость, точность, внутренняя непротиворечивость (согласованность), возможность развития, степень усовершенствования процедуры принятия решения.

Оценка эффективности организационно-управленческих решений может включать следующую последовательность действий руководителя компании:

- определить реальные полезные результаты, которые должны быть получены в компании (в цепочке создания ценности для клиента, для бизнес-процессов управления, и др.);

- обозначить ограничения - например, интервал времени для получения организационно-управленческого эффекта или объем выделенных ресурсов;

- определить степень соответствия получаемого организационно-управленческого эффекта желаемым значениям и выбрать организационно-управленческую инновацию, которая позволит адекватно обеспечить управленческий эффект с минимальными затратами ресурсов всех видов.

Говоря об оценке эффективности управленческих решений, необходимо отметить, что она может оцениваться как качественно, так и количественно. В состав показателей эффективности управленческих решений можно включить: своевременность представления проекта решения, степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), многовариантность решений, применение информационных технологий, ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта, степень риска реализации решений, расходы, связанные с разработкой проектов решений, численность занятых в разработке решений, стоимость и сроки реализации решения, количество соисполнителей на этапе разработки решений [3, с. 447].

Таким образом, эффективность представляет соизмерение ресурсов (затрат), необходимых для достижения результатов, поэтому без глубокого анализа и оценки эффективности проектов нововведений в управлении нельзя принимать решение об их реализации.

2. Организационно-экономическая оценка состояния ООО «АР-Строй»

2.1 Организационная структура управления ООО «АР-Строй»

Рассмотрим организационную структуру управления на ООО «АР-Строй».

Тип организационной структуры управления - линейно-функциональная. Линейно -- функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях. Линейные полномочия -- это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно -- функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.

Преимущества структуры:

1.Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2.Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3.Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки структуры:

1.Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2.В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

3.Замедленная реакция на внешние изменения.

4.Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

Высшим органом управления ООО «АР-Строй» является собрание учредителей, которое назначает генерального директора на контрактной основе с определением срока его действия и условий прекращения его полномочий (рис. 1)

Рисунок 1. Организационная структура управления ООО «АР-Строй»

2.2 Анализ экономической деятельности ООО «АР-Строй»

Основные технико-экономические показатели являются обобщающими параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой и социальной сферах.

Объем реализации продукции определяется по отгрузке продукции покупателям. Может выражаться в сопоставимых, плановых и действующих ценах. Часть производимой продукции ООО «АР-Строй» направляется на собственные нужды (на строительство объектов), а часть на реализацию сторонним потребителям. От того, как продается продукция, какой спрос на нее не рынке, зависит, и объем ее производства.

Основные виды продукции, выпускаемые ООО «АР-Строй» представлены в табл. 2.

Таблица 2

Показатели объемов производства ООО «АР-Строй» за 2011-2013 гг.

Наименование товаров	Годы	Темп роста в %	Отклонение (+/-)
	2011	2012	2013	2012 г. от 2011 г.	2013 г. от 2012 г.	2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Блоки и камни стеновые мелкие из бетона, млн. усл. кирпичей	1,2	3,2	4,5	2	1,3	266,7	140,6
Блоки стеновые мелкие из ячеистого бетона, млн. усл. кирпичей	4,6	0,5	-	-4,1	-0,5	10,9	-
Блоки стеновые крупные (включая блоки стен подвалов)из бетона, млн. усл. кирпичей	2,0	1,6	1,7	-0,4	0,1	80,0	106,3
Конструкции и детали сборные ЖБ, тыс. м3	10,8	16,9	12,4	6,1	-4,5	156,5	73,4
Бетон готовый для заливки (товарный бетон), тыс. м3	4,4	6,6	7,6	2,2	1	150,0	115,2
Раствор строительный (товарный выпуск), тыс. м3	1,8	2,4	2,9	0,6	0,5	133,3	120,8
Отгружено товаров собственного производства, выполнено работ и услуг собственными силами, тыс. руб.	633430,0	727049,0	766107,0	93619	39058	114,8	105,4
Выручка от продаж, тыс. руб.	1378863,0	1362795,0	1462669,0	-16068	99874	98,8	107,3
Доля собственного производства в общей выручки, %	45,9	53,3	52,4	7,4	-1,1

Как видно, из представленных данных значительная доля отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг собственными силами занимает значительную долю в общей выручки от продаж (около 50 %). Вместе с тем, показатель увеличился в 2013 г. по сравнению с 2011 г. (на 6,5 %), но не достиг значения уровня 2012 г. (на 1,1%).

Основные производственные фонды (ОПФ) занимают основной удельный вес в общей сумме основного капитала предприятия. От их количества, стоимости, технического уровня, эффективности использования во многом зависят конечные результаты деятельности предприятия: выпуск продукции, ее себестоимость, прибыль, рентабельность, устойчивость финансового состояния. Степень (эффективность) использования ОПФ характеризуется показателями фондоотдачи и фондоемкости (табл. 3).

Таблица 3

Эффективность использования основных производственных фондов

ООО «АР-Строй» за 2011-2013 гг.

Показатель	Годы	Отклонение (+; -)	Темп роста, %
	2011	2012	2013	2012 г. от 2011 г.	2013 г. от 2012 г.	2012 г. от 2011 г.	2013 г. от 2012 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от реализации, тыс. руб.	1378863	1362795	1600613	-16068	237818	98,8	117,5
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	36871,5	46586	50962	9714,5	4376	126,3	109,4
Стоимость основных фондов на начало периода, тыс. руб.	33934	39809	53363	5875	13554	117,3	134,0
Стоимость поступивших основных фондов, тыс. руб.	15078	16423	5383	1345	-11040	108,9	32,8
Стоимость выбывших основных фондов, тыс. руб.	1015	2869	10185	1854	7316	282,7	355,0
Стоимость основных фондов на конец периода, тыс. руб.	39809	53363	48561	13554	-4802	134,0	91,0
Среднегодовая численность персонала, чел.	734	801	797	67	-4	109,1	99,5
Амортизация, тыс. руб.	9845	10324	11638	479	1314	104,9	112,7
Коэффициент обновления	0,379	0,308	0,105	-0,070999	-0,203	81,3	34,1
Коэффициент выбытия	0,030	0,072	0,141	0,0421581	0,069	240,9	195,7
Коэффициент годности	0,733	0,778	0,777	0,0453968	-0,001	106,2	99,9
Коэффициент износа	0,267	0,222	0,223	-0,045397	0,001	83,0	100,4
Фондоотдача	37,40	29,25	27,97	-8,14	-1,28	78,2	95,6
Фондовооруженность труда	50,2	58,2	65,6	7,93	7,45	115,8	112,8
Фондоемкость	0,027	0,034	0,036	0,01	0,06	127,8	104,6
Фондорентабельность	114,1	192,4	83,5	78,33	-108,9	-	-

Данные табл. 3 показывают, что за отчетный год техническое состояние основных средств ООО «АР-Строй» несколько ухудшилось за счет менее интенсивного их обновления, коэффициент обновления в 2013 г. составил 0,105, что в 2 раза меньше значений предыдущего периода.

Коэффициент выбытия повысился в 2013 г. по сравнению с 2012 и 2011 гг. и составил 0,141 пункта, это связано с тем, что устаревшее оборудование было списано. Все это отражает положительную динамику, и говорит о том, что руководство предприятия уделяет должное внимание обновлению оборудования и его модернизации (в сравнении с 2012 и 2011 гг.).

По данным табл. 3 фондоотдача ООО «АР-Строй» снизилась на 1,28 руб. и составила в 2013 г. 27,97 руб. на 1 рубль выручки, что соответственно отразилось на фондоемкости, которая в 2013 г. увеличилась на 0,002 руб. и составила 0,0036 рубля.

Показатели оборачиваемости ООО «АР-Строй» за 2011-2013 гг. представлены в табл. 4.

Таблица 4

Показатели оборачиваемости ООО «АР-Строй» за 2011-2013 гг.

Показатель	Годы	Отклонение (+; -)	Темп роста, %
	2011	2012	2013	2012 г. от 2011 г.	2013 г. от 2012 г.	2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.
Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	1378863	1362795	1600613	-16068	237818	98,8	117,5
Среднегодовая сумма оборотных средств, тыс. руб.	243821	377261,5	511726	133440,5	134464,5	154,7	135,6
Чистая прибыль, тыс. руб.	42054	89623	51218	47569	-38405	213,1	57,1
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	5,7	3,6	2,5	-2,1	-1,11172	-	-
Продолжительность оборота, дней	63,7	99,7	144,0	36,0	44,3	-	-
Рентабельность оборотных средств, руб.	0,172	0,238	0,056	0,066	-0,182	-	-

По данным табл. 4 можно сказать о следующем: скорость оборота всех оборотных средств ООО «АР-Строй» снижается в 2013 г.: если в 2011 г. оборотные активы совершили 5,7 оборота, то в 2012 г. 3,6 оборота, а в 2013 г. количество совершенных активами оборотов снизилось на 1,1 оборота за год.

Снижение коэффициента оборачиваемости увеличило продолжительность одного оборота в днях за 2013 г. по сравнению с 2011 г. на 80,3 дня и в сравнении 2012 г. на 44,3 дня. Т.е. продолжительность 1 оборота больше аналогичного показателя в связи с ростом оборотных активов на 55 % при приросте выручки на 7,3 %.

Вместе с тем, значительный рост чистой прибыли предприятия (2012 г. по сравнению с 2011 г. в 2 раза) при меньшем росте среднегодовой стоимости оборотных средств (за тот же период на 62,3 %) привел к увеличению рентабельности на 13,3 % за анализируемый период.

Обеспеченность ООО «АР-Строй» трудовыми ресурсами представлена в табл. 5.

Таблица 5

Трудовые показатели ООО «АР-Строй» за 2011-2013 гг.

Показатели	Годы	Отклонения (+, -)	Темпы роста, %
	2011	2012	2013	2012г. от 2011г.	2013г. от 2012г.	2012г. от 2011г.	2013г. от 2012г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем деятельности, тыс. руб.	1378863	1362795	1600613	-16068	237818	98,8	117,5
Среднесписочная численность, чел.	734	801	797	67,0	-4	109,1	99,5
В том числе - рабочие, чел.	624	688	677	64,0	-11	110,3	98,4
Расходы на оплату труда, тыс. руб.	146278,0	173550,4	189849,2	27272,4	16298,8	118,6	109,4
Выработка на 1 работающего, руб.	1878,6	1701,4	1835,2	-177,2	133,9	90,6	107,9
Средняя зарплата, тыс. руб.	16607,4	18055,6	19850,4	1448,2	1794,8	108,7	109,9
Коэффициент опережения на 1 работающего	-	-	-	-	-	0,833	0,981

Из представленных данных табл.5 можно сделать следующие выводы: за 2011-2012 гг. происходило увеличение численности персонала: с 734 до 801 чел. Однако, в 2013 г. в связи со снижением объемов деятельности среднесписочная численность персонала сократилась на 4 чел.

Примечательно, что численность рабочих сокращается быстрее, чем численность ИТР. При этом размер среднемесячной заработной платы в 2013 г. увеличился на 1794,8 руб. по сравнению с 2012 г. и на 3243 руб. по сравнению с 2011 г.

По данным табл.5, видно, что производительность труда в 2013 г. увеличивается в сравнении с прошлым годом на 7,9 %, что связано с превышением темпов прироста выручки от реализации против темпов прироста среднесписочной численности.

Финансовое состояние ООО «АР-Строй» зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. (табл.6 и рис.2).

Таблица 6

Оценка платежеспособности ООО «АР-Строй» за 2011-2013 гг.

Показатель	Нормативное значение	2011 г.	2012 г.	2013 г.
		на нач. года	на нач. года	на нач. года	на конец года
Коэффициент абсолютной ликвидности	от 0,1 до 0,7	0,52	0,44	1,13	1,12
Коэффициент текущей ликвидности	не менее 2	1,16	1,27	1,40	1,85
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,1-0,5	0,67	0,73	0,59	0,68
Коэффициент маневренности		0,38	0,39	0,36	0,44
Уровень собственного капитала	0,5-0,8	0,84	0,87	0,78	0,82

Рисунок 2. Динамика показателей ликвидности ООО «АР-Строй»

за 2011 - 2013 гг.

По данным табл. 6 и рис. 2 видно, что коэффициент абсолютной ликвидности ООО «АР-Строй» показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть покрыта наиболее ликвидными оборотными активами - денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями. Поскольку значения показателя за анализируемый период находятся в пределах от 0,52 до 1,12, делаем вывод, что денежных средств и краткосрочных обязательств достаточно для погашения краткосрочной задолженности.

Вместе с тем, коэффициент текущей ликвидности не принял рекомендуемых значений за период 2011-2013 гг., что часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами ООО «АР-Строй» в анализируемом периоде характеризует положительную тенденцию, т.к. у предприятия высок удельный вес собственных оборотных средств в общей сумме оборотных средств.

Уровень собственного капитала ООО «АР-Строй» находится в пределах нормативных значений (с 0,74 в 2011 г. до 0,84 в 2013 г.), что доля собственного капитала в источниках финансирования активов достаточно высока.

3. Анализ методов принятия управленческих решений на ООО «АР-Строй»

3.1 Методы принятия решений в ООО «АР-Строй»

Основной метод используемый при принятии решений в ООО «АР-Строй» - метод экономического анализа. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы организации, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. Примером является модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений здесь связан с определением точки, когда суммарный доход ООО «АР-Строй» сравняется с общими расходами, т. е. когда работа организации перестает быть убыточной и начинает приносить прибыль.

Оптимальной деятельности ООО «АР-Строй» способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых ООО «АР-Строй» действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем.

Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы или признаки возникающей проблемы. Если данный менеджерам ООО «АР-Строй» процесс удалось обнаружить на ранних стадиях, то возможностей предотвращения негативного развития событий значительно больше. Работа на данном этапе ведется в так называемом проблемном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед предприятием проблемы.

На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Менеджеры ООО «АР-Строй» стараются его не затягивать, так как может быть упущено драгоценное время для решения проблемы.

Третий этап -- выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если внешнее окружение оказывает несущественное влияние на выработку и реализацию рационального решения, то менеджеры ООО «АР-Строй» рассматривают внутренние возможности.

На четвертом этапе выработки рационального решения в ООО «АР-Строй» осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы и из них выбираются наиболее реальные. Здесь главное -- найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему.

В случае, если проблема верно сформулирована, оценена, альтернативные варианты отброшены, менеджер в ООО «АР-Строй» окончательно приходит к выводу, что следует остановить свой выбор на данном рациональном варианте решения. Такой выбор не обязательно преследует максимум полезности и даже не оптимальное достижение результата. Как правило, менеджеры организации ориентируются на решение, удовлетворяющее все заинтересованные в разрешении этой проблемы стороны.

Пятый этап -- это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно в ООО «АР-Строй» осуществляется путем визирования документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы.

И, наконец, заключительный шестой этап -- это утверждение решения высшим руководителем ООО «АР-Строй». Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. Тот, кто несет ответственность за эти средства, тот и утверждает решение. После этого начинается реализация рационального решения.

При анализе проблемы при принятии решений менеджеры ООО «АР-Строй» зачастую оставляют неясности, что недопустимо, ибо могут «всплыть» новые причины, породившие проблему. Всегда необходимо разобраться в проблеме до конца и точно ее сформулировать.

К ограничениям внутреннего порядка, ограничивающих принятие рационального решения проблемы в ООО «АР-Строй» следует отнести ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации, этические соображения и т. д. Кроме этого, менеджеры организации могут выработать и реализовать рациональное решение лишь тогда, когда руководитель предоставит им соответствующие полномочия.

управленческий решение основной фонд

3.2 Совершенствование методов принятия решений в ООО «АР-Строй»

Для оценки вариантов решений в ООО «АР-Строй» рекомендуется применять систему взвешенных критериев, которая при определенных условиях обеспечивает неплохой результат. Рассмотрим возможности такого подхода к выбору наилучшего варианта на примере.

Допустим, перед ООО «АР-Строй» стоит проблема выбора фирмы -- поставщика материалов, необходимых для производства готовой продукции. Имеется несколько фирм, производящих нужные материалы, и все они, как показали предварительные переговоры, высказали свое согласие сотрудничать с данной организацией, однако предлагают разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т.д. Эти фирмы могут рассматриваться как возможные альтернативные решения проблемы поставок. Для выбора самого подходящего поставщика руководитель ООО «АР-Строй» должен произвести сравнительный анализ предлагаемых вариантов, используя для их оценки критерии, которые имеют для нее наибольшее значение. Предположим, что в рассматриваемом случае в качестве критериев выбора приняты следующие показатели:

1) цена за единицу поставляемого материала,

2) размер минимальных поставок,

3) условия предоставления скидок и льгот,

4) качество материала,

5) географическое расположение фирмы-поставщика,

6) статус фирмы.

По своему значению для организации они не одинаковы, поэтому их необходимо «взвесить» по отношению к главному критерию. Предположим, что это цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой, и результат такого «взвешивания» отражают данные табл. 7.

Таблица 7

Взвешивание критериев

Критерии выбора	Вес
Цена за материал	10
Размер минимальных поставок	4
Скидки и льготы	8
Качество материала	7
Дальность расстояния	10
Статус фирмы	2

Они показывают, что наряду с ценой за поставляемый материал организация придает такое же значение географическому расположению фирмы-поставщика, что связано с высокими транспортными тарифами на грузовые перевозки. На втором месте по значимости стоит критерий скидок и льгот, которые предлагают фирмы при определенных условиях поставок, третье место в этой «табели о рангах» досталось качеству поставляемой продукции. В ООО «АР-Строй» не очень озабочены по поводу размера минимальных поставок (вес этого критерия равен четырем) и не придает решающего значения статусу поставщика, хотя и принимает его во внимание в процессе отбора.

По выбранным и взвешенным критериям менеджерам ООО «АР-Строй» следует оценить все возможные варианты решений. Предположим, что в данном случае рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые условно назовем буквами А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не рассматриваются по тем или иным причинам, о которых знают менеджеры ООО «АР-Строй», принимающие решения. На этом этапе следует произвести сравнительную оценку каждой фирмы по каждому критерию (результат представлен в табл. 8).

Таблица 8

Взвешивание вариантов по критериям выбора

Критерии выбора	А	Б	В	Г
Цена за материал	10	4	6	8
Размер минимальных поставок	10	10	3	2
Скидки и льготы	1	2	10	6
Качество материала	7	10	5	9
Дальность расстояния	2	4	6	10
Статус фирмы	10	8	4	16

Так, наивысшую оценку по критерию цены за поставляемую продукцию получила фирма А (в данном случае максимальная оценка установлена равной 10), по условиям поставок фирмы А и Б оказались наилучшими, фирма В предлагает наивысшие скидки и льготы, а фирма Г получила оценку 10 по критерию дальности расстояния. Если суммировать все оценки, полученные фирмами по критериям, то результат окажется следующим: суммарная оценка фирмы А равна 40, фирмы Б -- 38, фирмы В -- 34 и фирмы Г --37. Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую» категорию каждого критерия, и только после этого можно сделать выбор той фирмы, которая окажется предпочтительной.

Результаты этого этапа представлены в табл. 9, и они приводят к несколько неожиданному выводу: наивысшие суммарные оценки получила фирма Г, которая на предыдущем этапе расчетов не была в числе лидеров.

Таблица 9

Суммарное взвешивание вариантов по критериям выбора

Критерии выбора	А	Б	В	Г
Цена за материал	100	40	60	80
Размер минимальных поставок	40	40	12	8
Скидки и льготы	8	16	80	48
Качество материала	49	70	35	63
Дальность расстояния	20	40	60	100
Статус фирмы	20	16	8	12
Суммарная взвешенная оценка	237	222	255	311

Использование такого подхода к выбору оптимального решения построено на концепции рациональности и на предположении, что руководство ООО «АР-Строй» мыслит логически и объективно, имеет четкую цель и в процессе управления предпринимает действия, направленные на ее достижение (оптимизацию). Предполагается также, что имеется возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они носят постоянный характер, так же как и весовые значения, приданные им. При этих условиях выбирается варианте максимальной оценкой. Но эти исходные условия резко существуют в реальной деятельности, поэтому применение рассмотренного подхода должно быть строго обосновано.

Так, выбор в качестве возможного поставщика фирмы Г должен подтвердиться детальным анализом последствий реализации этого решения с точки зрения воздействия на такие параметры, как прибыль, складские запасы, загрузка автотранспорта и др. Нелишне также продумать вопрос о тех проблемах в отношениях с другими организациями, которые могут наступить после того, как вы измените поставщика материалов.

Заключение

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Размещено на Allbest.ru