Теоретические основы формирования структуры управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ



Содержание

Введение

1. Структура системы управления персоналом предприятия

2. Традиционная система управления персоналом и современный подход к управлению персоналом

3. Цели и функции системы управления персоналом



Введение

Организационное проектирование системы управления персоналом - процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций. Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Одним словом, система управления персоналом является костяком системы управления организацией.

Фундаментом эффективного менеджмента и успешного развития бизнеса принято считать организационную структуру фирмы, которая образует некий «скелет» организации. Однако в большинстве компаний существующая организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоззрении руководителя и не является оптимальной.

К тому же, до последнего времени методы построения системы управления, а в частности и системы управления персоналом, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Сами исходные факторы формирования структур зачастую получали слишком узкую трактовку. Например, численность персонала вместо целей организаций, увольнение персонала, вместо системы высвобождения кадров, и.т. д.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Важнейшие в их числе:

- социально-психологическая диагностика;

- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

- управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

- информационное обеспечение системы кадрового управления;

- управление занятостью;

- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

- маркетинг кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

- управление трудовой мотивацией;

- правовые вопросы трудовых отношений;

- психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. Для написания данной дипломной работы были изучены фундаментальные исследования вопросов, связанных с проектированием, организационным построением управленческих структур организаций.

Вопросы теории и практики управления персоналом, роли и значения человеческого фактора в системе управления организацией широко освещены российскими и зарубежными исследователями. Изучению данной проблемы уделено значительное внимание в работах как зарубежных ученых (М. Мескона, Х. Виссема, И. Ансофф) так и современных российских авторов (Владимировой И.Г., А.Н. Лапин, А.Я. Кибанов, А.Т. Зуб, Г.В. Атманчук, О.С. Виханский А.И., Наумов, Конокова Д.Г., Кравченко Б.Ф., Николенко, В.А. Баринов и др.

Работы этих и других авторов послужили источниками при написании дипломной работы.

Несмотря на значительное количество публикаций по управлению персоналом в организации и системы управления персоналом, большая часть работ представляет лишь общие рекомендации по найму, отбору и текущей координации деятельности работников предприятия и содержит довольно скудные рекомендации по проектированию системы управления персоналом организации. Анализ практических и теоретических исследований отечественных и зарубежных авторов выявил недостаточную разработку вопросов формирования системы управления персоналом на базе комплексного проектирования и оценки его эффективности на разных стадиях. Руководители-практики обвиняют науку в неспособности предоставить методический материал для построения такой системы управления персоналом на предприятии, которая бы обеспечивала ее поступательное развитие и совершенствование конкурентных преимуществ. Различные ученые исследуют в основном организационные и управленческие вопросы построения системы управления персоналом, в то время как ее социально-психологическая, информационная и нормативно-правовая основы остаются без должного внимания.

Недостаточно методик расчета и оценки социальной и экономической эффективности проектов создания целостной системы управления персоналом в организации, а также практических и методических рекомендаций по созданию оптимальных трудовых коллективов, обеспечивающих достижение стратегических и тактических целей развития предприятия.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена также рядом противоречий: системы управления и организационных структур большинства отечественных фирм (в том числе ОАО) современным условиям развития рынка. Необходимость использования эффективных, научно обоснованных методов проектирования структур управления фирмой для совершенствования управления в целях повышения эффективности деятельности фирмы в целом.

Данная дипломная работа будет рассмотрена на примере ОАО.

Данное предприятие является развивающимся предприятием, которое занимает ведущие позиции на рынке бурильно-кранового оборудования в России и СНГ.

Целью представленной работы является исследование системы управления персоналом и разработка основных направлений кадровой политики предприятия.

Эта общая цель конкретизируется в следующих задачах:

- рассмотреть методологические аспекты разработки системы управления персоналом предприятия;

- изучить организационную структуру ОАО;

- провести анализ организации системы управления персоналом и кадровой работы на предприятии ОАО;

- разработать концепцию усовершенствования системы управления персоналом ОАО.

Предмет исследования - организационная структура предприятия, структура системы управления персоналом.

Объект исследования - ОАО.

Теоретико-методологическая основа исследования - фундаментальные концепции и гипотезы, представленные в классических и современных трудах зарубежных и отечественных ученых, специалистов в области стратегического менеджмента и корпоративного управления, организационного проектирования, в том числе по вопросам проектирования системы управления персоналом.



1. Структура системы управления персоналом предприятия

Управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений.

Система управления персоналом включает:

- подсистему общего и линейного руководства;

- подсистему планирования и маркетинга персонала;

- подсистему найма и учета персонала;

- подсистему трудовых отношений;

- подсистему условий труда;

- подсистему развития персонала;

- подсистему мотивации поведения персонала;

- подсистему социального развития;

- подсистему развития организационных структур управления;

- подсистему правового обеспечения;

- подсистему информационного обеспечения.

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми ресурсами включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования. Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся орг.структуры управления, проектирование новой орг.структуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой орг. структуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом включает в себя: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

2. Традиционная система управления персоналом и современный подход к управлению персоналом

Традиционная система управления персоналом.

Чтобы рассмотреть данную систему управления персоналом необходимо перечислить основные элементы традиционной системы управления персоналом.

А. Иерархическая структура организации;

Б. Основная структурная единица организации - рабочее место;

В. Основные отношения в организации - отношения начальник-подчиненный.

Все эти элементы играют свою положительную роль особенно в командно-административной системе. В свое время они привели к тому, что управление персоналом все-таки встало в одну шеренгу с такими областями управления, как производство, финансы и маркетинг. Произошло значительное повышение эффективности труда работников за счет использования систем найма, обучения, вознаграждения, карьерного роста, построенных именно на этих принципах. На принципах, когда руководитель подразделения - и бог, и царь, и герой по отношению к своим подчиненным, по сути, вассалам или рабам, или, если хотите, крепостным.

Именно он назначает подчиненным размер вознаграждения, решает уволить или наградить, стоит ли отправить на обучение, когда предоставить отпуск. Только его виза, резолюция, служебная записка вышестоящему начальству, согласие подчас приводят в движение бюрократическую машину относительно решения вашей судьбы.

В иерархической структуре все подчинено принципу продвижения вверх по служебной лестнице, не считаясь со средствами. Достижение высших ступеней иерархии, невзирая на попрание моральных и этических норм. Вся система строится на анализе содержания работы конкретного рабочего места. Огромная роль при этом отводится должностной инструкции. И при найме на работу, и при обучении, и при аттестации, и при назначении оклада.

Однако в современных условиях такая система начинает давать сбои. Она не обеспечивает требуемого Компаниям уровня эффективности. И именно благодаря использованию этих традиционных элементов управления персоналом большинство современных Компаний оказываются не способными использовать потенциал своих работников, объединить и направить их усилия на достижение стратегических целей организации, выполнение миссии Компании.

Современный подход к управлению персоналом.

Смысл этого подхода заключается в том, что руководитель компании совершает сознательный и порой мучительный переход от постановки во главу угла вопроса: «Что должен делать сотрудник?», ответ на который обычно дается в должностных инструкциях, к более точному в современных условиях вопросу: «Каким должен быть сотрудник?». И здесь на помощь руководителю приходит метод компетенции.

Компетенция - это способность сотрудника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации.

Компетенция включает в себя три элемента: знания, поведенческие навыки и мотивацию, причем каждый из этих элементов является необходимым условием для демонстрации требуемого производственного поведения.

Отсутствие компетенции это последствия того, что отсутствуют знания, либо отсутствие поведенческих навыков, либо элементарного желания (мотивации) работать.

Рассмотрим, как строится современная система управления персоналом.

Ее можно представить в виде четырех уровней.

Первый уровень (I) включает в себя методы управления персоналом компании. К этим методам относятся:

1) метод подбора персонала (набор, отбор, адаптация);

2) метод оценки персонала (аттестация);

3) метод развития персонала (обучение, планирование карьеры, создание кадрового резерва);

4) метод вознаграждения персонала (система материального и морального стимулирования, система социальных льгот).

Сейчас мы будем воспринимать эти методы как некие сигналы, как молчаливые знаки, которые руководитель компании подает своим подчиненным. Надо лишь научиться понимать их. Действительно, пусть, например, в компании практикуется продвижение по служебной лестнице, карьерный рост именно «своих» сотрудников.

Т. е., сотрудников, работающих в компании - тогда это дополнительный стимул для персонала.

Сотрудники при этом понимают, что напряженная работа на благо компании будет вознаграждена. Рост старательности и лояльности - вот награда за эту систему подбора персонала. Но, такого поведения от сотрудников компании не стоит ожидать в случае, когда при заполнении вакантных должностей преимущество отдается кандидатам «со стороны».

Самое главное, какие методы управления персоналом изберет руководитель компании, такие знания, навыки, мотивация и будут сформированы у персонала компании.

Второй уровень (II) - сформированная компетенция персонала - есть прямое следствие первого.

Третий уровень (III) - производственное поведение - неразрывно и однозначно связан со вторым, а именно: какова компетенция персонала, таково и демонстрируемое им производственное поведение. Ни больше, ни меньше. А вот производственное поведение ведет (или не ведет) к достижению общих целей организации, а это уже четвертый уровень (IV) современной системы управления персоналом.

Итак, можно сделать вывод, что смысл управления персоналом, какую бы систему не использовали, состоит именно в достижении целей организации.

Совершенно ясно, что руководитель компании обладает лишь двумя возможностями.

Первая - это возможность влияния. Он может благодаря гибкому использованию методов управления персоналом (I) влиять на изменение параметров только второго уровня (II).

Вторая - это возможность сравнения. Руководитель может сравнивать запланированные цели организации с фактически достигнутыми целями, причем достигнутыми именно благодаря воздействию сформированного производственного поведения, т. е., воздействию третьего уровня (III) на четвертый (IV). При этом руководитель компании анализирует это воздействие. И здесь у него опять есть лишь две возможности. Если цели организации достигнуты, то система управления персоналом сбалансирована, методы управления (I) оптимальны. Если же нет, то включается «обратная связь» с первым уровнем (I), т. е., возникает необходимость совершенствования либо системы подбора персонала, либо системы оценки, обучения или вознаграждения с целью такого изменения компетенции персонала, которое приведет к соответствующему изменению его производственного поведения и, в конце концов, к достижению поставленных перед организацией целей.

Базисные компетенции XXI в.:

1) Ориентированность на изменения;

2) Освоение и использование новых знание и навыков;

3) Постоянное рационализаторство;

4) Эффективное взаимодействие и сотрудничество;

5) Ориентированность на потребности клиентов;

6) Нацеленность на результат.

Итак, можно образно говорить о «круговороте управления персоналом в компании», общую систему которого можно представить себе в виде растущего дерева.

Почва, из которой оно произрастает - миссия, цели Компании. Корни и ствол - организационная структура. Его кора - кадровое делопроизводство. Ветви этого дерева - методы управления персоналом.

А воздух, окружающий дерево - морально-психологический климат компании, ее корпоративная культура.

Если все эти элементы функционируют слаженно, если со стороны руководства компании, владельца компании обеспечен надлежащий уход за этим деревом, то оно растет и взрослеет и, соответственно, зеленеет и хорошеет его крона - неуклонно развивается бизнес этой компании, причем это справедливо для любой отрасли, для любой деятельности, для любой организации.



3. Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:

1. Экономические;

2. Научно-технические;

3. Производственно-коммерческие;

4. Социальные.

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом:

- Экономическая цель - получение расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

- Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

- Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т. п.);

- Социальная цель-достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Он ограничен целями, выделенными по понятийному признаку декомпозиции, и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку. Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно:

1. Организация перспективных научно-технических разработок;

2. Сокращение длительности цикла «исследование - производство»;

3. Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса;

4. Обеспечение высокого качества труда;

5. Маркетинг научно-технических разработок;

6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации;

7. Маркетинг продукции или услуг;

8. Соответствие производственной программы и производственной мощности;

9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения;

10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса;

11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления:

- планирования (т. е., координации ожидаемых результатов и способов их получения);

- организации и регулирования (т. е., координации фактических действий по достижению результатов);

- учета и контроля (т. е., обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов);

- стимулирования (т. е., распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос:

- «Какие условия она стремится для этого создать»;

- «Какие цепи по использованию персонала ставит перед собой администрация».

Очевидно, эффективность управления персоналом, зависит от, того, в какой степени, указанные группы целей будут совпадать.

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т. е., труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом.

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей и человека на производстве.

Система целей это основа, которая определяет состав функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схематично можно показать взаимосвязь объектов и носителей функций управления персоналом.

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений.

Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства.

Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организаций, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, Что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии я практики управления персоналом.

Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

- способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в, определенной сфере и т. п.);

- мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т. п.);

- свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

- через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;

- через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

- через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом в области персонал - маркетинга).

Табл. - Этапы процесса управления персоналом:

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение потребности в персонале	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения



При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. Такого рода задачи:

- охрана труда и техника безопасности;

- расчет и выплата заработной платы;

- оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

- широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения; кадровый управление персонал

- интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы, в общий мировой процесс.

Размещено на Allbest.ru