Характеристика предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Введение

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Актуальность данной темы связанных с оценкой результатов деятельности персонала на предприятиях различных отраслей, обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которое все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия. В этой связи важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для её улучшения. Для достижения последней цели и предназначена система оценки персонала, призванная определить, насколько конкретный сотрудник или персонал организации в целом успешен и насколько эффективно выполняет свои обязанности.

Целью работы является обосновать важность изучения и показать возможность эффективных и успешных методик исследования и в последующей оценки результативности труда.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть значение оценки результатов, направления к изучению сущности результатов трудовой деятельности.

2. Сказать об оценке результативности труда руководителей и специалистов

3. Обозначить оценку деятельности подразделения управления персоналом

4. Исследовать систему результатов на примере ОАО «Лебединский горно-обогатительный комбинат»

Предметом исследования выступают система оценки результатов, их воздействие на персонал и на компанию в целом.

Объектом исследования является компания ОАО «Лебединский горно-обогатительный комбинат».

При написании курсовой работы использовались:

Материалы периодической печати.

Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 060800.

Информационной базой являются: годовой отчет ОАО «Лебединский горно-обогатительный комбинат» за 2010 год и 2011 год.

1. Система оценки результатов трудовой деятельности

1.1 Сущность и значение результатов трудовой деятельности

Классик управленческого консультирования Эдгар Шайн писал, что эффективный менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям своей деятельности: взаимодействию с внешней средой и совершенствованию внутренней среды организации [1,с.119]. В этом смысле оценка деятельности персонала способствует развитию внутрифирменных отношений. Поэтому повышение внимания к оценке и аттестации персонала в настоящее время не случайно. Руководители, таким образом, стремятся к укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации в неблагоприятных экономических условиях. трудовой руководитель предприятие

Оценка персонала - это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей [3,с.169].

Понятие оценки персонала следует отличать от понятия аттестации. Аттестация персонала - традиционный метод оценки персонала, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев [3,с.169].

Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.). Не всегда оценка связана со стандартами работы иногда, особенно когда речь идет о психологических характеристиках и особенностях личности, она, к сожалению, имеет со стандартами работы мало общего [4,с.10]. Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания.

В настоящее время не существует подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Можно выделить три основные концепции к оценке эффективности управления.

Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала [5,с.653]. К таким показателям можно отнести прибыль организации за год или квартал, затраты на 1 рубль продукции, уровень рентабельности, дивиденды за 1 акцию и т.д., т.е. численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, месяц). Недостатком такого подхода является то, что на деятельность персонала оказывает влияние не только фактор материального развития предприятия, но и другие:

- Средства труда - структура основных фондов, уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы и др.

- Предметы труда - стоимость покупных материалов, качество комплектующих материалов, запасы материалов на складах и др.

- Технология производства - уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства и др.

Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность и качество живого труда или трудовой деятельности [5,с.653]. К таким показателям можно отнести: производительность труда, темпы роста производительности труда, удельный вес заработной платы в себестоимости продукции, потери рабочего времени, механовооруженность труда и др. Данные показатели достаточно отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Но недостатком такого подхода является то, что он не характеризует уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. зависит больше от форм и методов работы с персоналом [5,с.654]. К критериям оценки результатов деятельности можно отнести: текучесть персонала, уровень квалификации персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, использование фонда рабочего времени, социальная структура персонала и др.

Состав показателей третьего подхода отражают организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований.

Анализ подходов свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Для предприятий можно посоветовать использовать комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.

1.2 Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления

Существует несколько методов, которые позволяют оценить результативность деятельности работников организации. К основным методам можно отнести [3,с.44]:

- установление стандартов и нормативов;

- оценка на основании письменных характеристик;

- оценочные шкалы;

- методы ранжирования;

- заданное распределение;

- управление по целям как метод оценки эффективности;

- нетрадиционные методы оценки: «360° аттестация» и психологическое тестирование.

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3.Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

В таблице 1 представлены примеры рабочих стандартов.

Таблица 1 Образцы рабочих стандартов

Рабочие стандарты	Условия применения
Средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы/бригады	Когда задания, выполняемые всеми индивидами, одинаковы или почти одинаковы
Средняя производительность труда (норма выработки) одного работника	Когда работники выполняют одни и те же задания, а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требуют больших затрат времени
Объем выполненной работы за единицу времени	Работы, предполагающие выполнение повторяющихся заданий
Рабочие стандарты для каждого вида работ	Разовые работы, предполагающие выполнение различных задач

Сравнение результатов деятельности работников со стандартом позволяет сравнить работников между собой, а также выявить, подходит ли работник для выполнения данных заданий или он не справляется со своей работой.

Оценка на основании письменных характеристик. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены. Учитывая, что характеристику должен готовить непосредственный руководитель сотрудника организации, подталкивает управленческий аппарат к анализу деятельности подчиненных и выявлению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности.

Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

1. Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

2. Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

3. Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.

4. Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо».

5. Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Методы ранжирования. Для руководителя важно не только сравнить результат деятельности подчиненного со стандартом, но и провести сравнение работников друг с другом. Это можно сделать, используя методы ранжирования.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

- прямое ранжирование;

- чередующееся ранжирование;

- парное сравнение.

Прямое ранжирование. Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).

Парные сравнения. При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Данный метод является наиболее громоздким, так как при большом количестве подчиненных сравнения их между собой увеличивается в геометрической прогрессии.

Метод заданного распределения. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения, оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам. Недостатком данного метода является то, что он сам по себе может оказаться ошибочным. К примеру, если в компании все сотрудники хорошо справляются со своими обязанностями, то определение тех или других подчиненных к категории «плохие работники» окажется надуманным, а потому неверным.

Управление по целям. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives) [1,с.154].

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Основными элементами управления по целям являются:

- постановка целей;

- планирование работы;

- текущий контроль;

- оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей).

Достоинствами метода постановки целей является:

1. Участие сотрудника в определении ключевых целей, что значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию.

2. Диалог с сотрудником - повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Но также есть и недостатки данного метода. Основным можно назвать то, что оценивается не полный комплекс работы подчиненного, а только степень выполнения им каких-либо заданий.

Нетрадиционные методы оценки результатов деятельности специалистов. Как было указано выше, каждый метод имеет какие-то недостатки. Поэтому за последние 15 лет стали появляться другие, нетрадиционные методы оценки деятельности персонала. К основным можно отнести метод «360° аттестация» и психологические методы оценки.

При методе «360° аттестация» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

1.3 Оценка деятельности подразделений управления персоналом

Потребности экономической деятельности предприятий последние тридцать лет свидетельствуют о поиске и эффективном внедрении методов интенсификации управленческого труда, объективной оценки трудового вклада работников в конечный результат, организации «здоровой конкуренции» между подразделениями предприятий [5,с.654]. Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности работы персонала.

В зависимости от предмета оценки существующие методики разделяют на две основные группы: методики оценки качества труда и методики оценки результатов труда.

Учитывая, что формирование экономики в современной России охватывает период за последние двадцать лет, стоит упомянуть о тех методах, которые были использованы в советское время. Некоторые из них могут быть использованы сегодня на крупных предприятиях.

Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства - рост прибыли и доходов, снижение затрат и расхода ресурсов и другие. Последние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом предприятия. За базисное значение оценочных показателей берется план или норма.

В настоящее время российская экономика отошла от плановых показателей, поэтому методы, используемые в советское время, не так эффективны. Специалисты различают традиционные и нетрадиционные методы оценки деятельности персонала.

Традиционная аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу [2,с.156].

Перед собеседованием должны подготовиться и руководитель, который будет его проводить, и сотрудник, которого аттестуют. Главными элементами подготовки руководителя являются:

- проведение взвешенной, основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период;

- осмысление плана развития сотрудника на следующий период;

- продумывание детального плана проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Специалисты в области управления персоналом различают методы оценки результатов труда специалистов и методы оценки результатов труда руководителей.

1.4 Оценка экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом

Главной задачей аппарата управления является активное воздействие на управляемый объект в целях улучшения показателей его функционирования. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

Под критерием эффективности понимают показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения. Кроме того, критерий эффективности управления не только определяется оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

Очевидно, что критерии экономической эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся, к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.

Общим критерием эффективности выступают экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своих задач при наименьших затратах.

В группу более частных локальных критериев входят:

а) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

б) наименьшие затраты материальных ресурсов;

в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;

г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов;

д) наименьшие издержки;

е) наивысшая рентабельность.

К группе качественных критериев относятся:

а) высокий уровень технической оснащенности предприятия
(организации);

б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников;

в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

г) высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установленной нормы;

д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

е) экологическая чистота.

Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть:

быстрый сбор необходимой информации для принятия
управленческих решений;

способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

оперативность доведения решений до исполнителей;

обеспечение четкого выполнения решений;

комплексный контроль за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

Выводы

Оценка деятельности персонала способствует развитию внутрифирменных отношений, а следовательно к повышению устойчивости работы организации в неблагоприятных экономических условиях.

Оценка результативности труда персонала приводит к выявлению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности.

Результатом эффективности управления персоналом является максимальное увеличение объемов производства и получение прибыли.

2. Общая характеристика ОАО «Лебединский горно-обогатительный комбинат»

2.1 Полное и сокращенное наименование предприятия

Открытое акционерное общество «Лебединский горно-обогатительный комбинат» (ОАО «ЛГОК»).

2.2 Организационно-правовая форма

Лебединский горно-обогатительный комбинат является акционерным обществом открытого типа. Открытое акционерное общество было учреждено 2.11.1992г. и зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Губкина Белгородской области № 1175 от 2.11.1992г.Полномочия единоличного исполнительного органа ОАО «Лебединский ГОК» переданы по договору управляющей организации - Обществу с ограниченной ответственностью Управляющая компания «МЕТАЛЛОИНВЕСТ», место нахождения: Россия, 141070, Московская область, г. Королев, ул. Циолковского, д. 14/16, офис VI; ОГРН 1065018030120. Размер вознаграждения управляющей организации определен в договоре об осуществлении полномочий единоличного исполнительного органа, заключенном между ОАО «Лебединский ГОК» и ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ». ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» в 2011 году акциями ОАО «Лебединский ГОК» не владело. ОАО «ЛГОК» создано в ходе реализации программы приватизации отечественной промышленности. Размер Уставного капитала ОАО «Лебединский ГОК» составляет 934 935 рублей 20 копеек, которые поделены на 18698704 обыкновенных акции. Номинальная стоимость одной акции составляет 5 коп.

2.3 Управленческая структура

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Наблюдательный совет осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. Выборы Наблюдательного совета осуществляется Общим собранием акционеров кумулятивным голосованием. Руководство текущей деятельностью осуществляется Генеральным директором, избираемым Общим собранием акционеров сроком на 5 лет. Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной деятельностью Общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия в количестве 7 человек сроком на 5 лет.

Генеральному директору непосредственно подчиняются: главный бухгалтер, зам. генерального директора по имуществу, зам. генерального директора по экономике и финансам - финансовый директор, главный инженер, зам. генерального директора по персоналу и социальным вопросам, юридическое управление.

Финансовому директору подчиняются: финансовое, экономическое, аналитическое управления, отдел цен, управление по закупкам, управление сопровождения продаж.

Зам. генерального директора по персоналу и социальным вопросам подчиняются: управление по кадрам, управление социального развития, управление делами.

Главному инженеру подчиняются: заместители главного инженера по перспективному развитию, по горному комплексу, по фабричному комплексу, по производству, по автотранспорту, по железнодорожному транспорту, главные механик, электрик, начальник управления капитального строительства и ремонтов, начальник управления охраны труда и промышленной безопасности.

2.4 Миссия предприятия

ОАО «Лебединский ГОК» является законным пользователем недр. Он имеет соответствующие лицензии на право добычи железистых кварцитов и нерудных полезных ископаемых, эксплуатацию горных производств, ведение маркшейдерских работ, строительную деятельность, изготовление и применение промышленных взрывчатых веществ, ремонтные работы механического и энергетического оборудования и ряд других видов деятельности, которых по основному производству на предприятии насчитывается более 70.

2.5 Характеристика продукции

Продукция ЛГОКа - железорудные окатыши и концентрат - является гордостью отечественной черной металлургии, служит отличным сырьем для производства лучших сортов проката и стали и отвечает всем требованиям современного рынка черных металлов. По своим качественным показателям (содержанию железа и отсутствию вредных примесей) железорудная продукция комбината является одной из лучших в Европе.

2.6 Цель предприятия

Цель предприятия: рыночные условия, в которых работает комбинат, потребовали перехода кадровой службы на новые кадровые технологии, начинающие с выработки кадровых решений высшими управленческими органами комбината.

Основной целью политики Комбината в области управления персоналом в 2011 году являлось внедрение корпоративных программ обучения с целью повышения квалификации сотрудников, обеспечивающих выполнение поставленных целей и задач, а также обучение персонала, входящего в кадровый резерв.

Численность работников ОАО «Лебединский ГОК» на 31 декабря 2011 года составила 10 142 человек. В том числе: рабочих 7 599 чел. (74,9 % от общей численности) руководителей, специалистов и служащих 2 543 чел. (25,1 % от общей численности). Средний возраст работников составляет 39 лет. Лебединский горно-обогатительный комбинат является акционерным обществом открытого типа. Открытое акционерное общество было учреждено 2.11.1992г. и зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Губкина Белгородской области № 1175 от 2.11.1992г.

2.6 Анализ факторов внешней среды

Анализ внешней среды строится с учетом конъюнктуры внутреннего и внешнего рынка железорудного сырья. Конъюнктура на внутреннем рынке железорудного сырья определяется главным образом тем фактором, что баланс спроса и предложения железной руды неодинаков в разных центрах черной металлургии. Общие геологические запасы железной руды в России оцениваются в 13 750 млн.т., в том числе в Северном и Северо-западных районах - 1 550 млн.т., Центрально-Черноземном - 9 860 млн.т., на Урале - 1 740 млн.т., в Сибири- 600 млн.т.

2.7 Потребители

Основное направление сбытовой политики - продажа железорудной продукции в соответствии с принятыми планами производства и реализации, заключенными договорами и контрактами на продажу продукции на наиболее выгодных для ОАО «Лебединский ГОК» условиях, отгрузка железорудной продукции с соблюдением требований потребителя и системы менеджмента качества международного стандарта ИСО 9001:2008.

Основными целями реализации железорудной продукции являются:

увеличение объёмов отгрузки за счёт эффективного использования внутренних ресурсов и подвижного состава;

увеличение доли поставок на растущие рынки (Китай, Ближний Восток) при сохранении устойчивых отношений с традиционными потребителями на внутреннем и внешнем рынках;

увеличение в структуре производства и, соответственно, продаж доли продукции с более высокой добавленной стоимостью - окатыши железорудные, железо горячебрикетированное (брикеты железной руды), концентрат железорудный (сушеный).

Особенности условий продаж 2011 года:

восстановление спроса на железорудную продукцию со стороны металлургических предприятий после кризиса, рост спроса на растущих рынках (Китай);

ввод в эксплуатацию новых металлургических мощностей на российских предприятиях (ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ОАО «НЛМК»);

стабильный спрос на поставки брикетов железной руды со стороны российских и зарубежных предприятий;

рост отгрузки железорудной продукции через морские порты Украины, России и Балтийского моря для последующей отгрузки на экспорт.

2.8 Конкуренты

Основными конкурентами ОАО «Лебединский ГОК» на внутреннем рынке являются ОАО «Стойленский ГОК», ОАО «Качканарский ГОК «Ванадий», ОАО «Карельский окатыш».

Основные конкуренты на внешнем рынке - АО «Соколовско-Сарбайское ГПО» (Казахстан), горно-обогатительные комбинаты Украины.

Для оценки возможностей и угроз со стороны различных экономических, политических и других факторов, проведем анализ факторов косвенного воздействия.

Таблица 2 Анализ факторов косвенного воздействия (макросреда)

Фактор	Возможности	Угрозы
1. Экономические	Стабильное положение в стране, экономический рост, что позволит успешно развиваться	Кризисы, высокие темпы инфляции, что повлечет трудность в сбыте продукции и уменьшение инвестиций
2. Правовые	Добиться льгот по начислению налогооблагаемых сумм.	Повышение налоговых ставок, отмена льгот.
3. Политические	Страхование от политических рисков	Снижение стабильности в обществе
4.Социально- демографические	Поддержание уровня вложений на повышение квалификации работни-ков	Рост мобильности населения, снижение уровня образования.
6. НТП	Создание более производительного и экономичного оборудования.	Слишком дорогое оборудование и технологии.

Таким образом, можно отметить, что предприятию целесообразно разработать стратегию по удержанию своих позиций на рынке, которая поможет избежать или, хотя бы быть готовым, к возникновению предполагаемых угроз, вовремя суметь использовать имеющиеся возможности.

Проанализируем сильные и слабые стороны ОАО «Лебединский ГОК» пользуясь таблицей 3

Таблица 3 Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	Наличие резервов повышения производственных мощностей предприятия; Высокий уровень качества продукции.	Неполное использование мощности предприятия; значительный износ оборудования; тяжелые условия труда на некоторых участках предприятия.
Кадры	Высококвалифицированный коллектив.	Незначительный вес молодых специалистов.
Организация	Годами отработанный механизм управления кадрами; эффективное распределение должностных обязанностей между руководителями.	Отсутствие эффективной маркетинговой службы на предприятии.
Технология	Наличие высокой технологии; опытный коллектив технологической службы.	Нехватка денежных средств на разработку новых видов продукции; отсутствие нового технологического оборудования.
Финансы	Финансовая независимость от кредиторов.	Критическая нехватка собственных оборотных средств.

Таблица 4 Анализ факторов непосредственного окружения

фактор	возможности	угрозы
1.Потребители	Увеличение объема продаж за счет привлечения новых потребителей	Предпочтение других производителей
2. Поставщики 2.1 Энергоносителей 2.2 Финансовые 2.3 Кадров 2.4 Информации	Бесперебойная поставка электроэнергии Предоставление недорогих кредитов, увеличение инвестиций в данное предприятие. Привлечение высококвалифицированных специалистов. Четко отлаженные информационные потоки, легкость в получении необходимой информации	Повышение цен на электроэнергию Ухудшение инвестиционного климата в стране, отказ в предоставлении кредитов Переманивание конкурентами особо ценных кадров. Высокая доля недостоверной информации.
3. Конкуренты	Возможность завоевания большей доли рынка.	Установление более низких цен на свою продукцию предприятиями - конкурентами
4. Контактные аудитории	Создание привлекательного имиджа предприятия и, тем самым привлечения большего числа покупателей	Негативное мнение может повлечь как потерю клиентов, так и снижение инвестиций в предприятие.

Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что ОАО «Лебединский ГОК» имеет большие возможности для успешной работы.

Произведенный анализ позволяет установить сильные и слабые стороны предприятия.

Подведем итог анализа сред предприятия в таблице 5

Таблица 5 Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

Возможности	Угрозы
1.1 Увеличение объема продаж за счет привлечения новых потребителей.	2.1 Предпочтение других производителей
1.2Привлечение высококвалифицированных специалистов.	2.2 Ухудшение инвестиционного климата в стране, отказ в предоставлении кредитов.
1.3 Предоставление недорогих кредитов, увеличение инвестиций в данное предприятие.	2.3 Переманивание конкурентами особо ценных кадров.
1.4 Создание привлекательного имиджа предприятия и, тем самым привлечения большего числа покупателей.	2.4 Высокая доля недостоверной информации.
1.5 Возможность завоевания большей доли рынка.	2.5 Негативное мнение может повлечь как потерю клиентов, так и снижение инвестиций в предприятие.
1.6 Четко отлаженные ин-формационные потоки, легкость в получении необходимой информации.	2.6 Установление более низких цен на свою продукцию предприятиями - конкурентами.
Сильные стороны	Слабые стороны
3.1 Наличие резервов повышения производственных мощностей предприятия.	4.1 Неполное использование мощности предприятия; значительный износ оборудования.
3.2 Высокий уровень качества продукции.	4.2 тяжелые условия труда на некоторых участках предприятия.
3.3 Высококвалифицированный коллектив.	4.3 Незначительный вес молодых специалистов.
3.4 Годами отработанный механизм управления кадрами; эффективное распределение должностных обязанностей между руководителями.	4.4 Отсутствие эффективной маркетинговой службы на предприятии.
3.5 Наличие высокой технологии; опытный коллектив технологической службы.	4.5 Отсутствие эффективной маркетинговой службы на предприятии.
3.6 Финансовая независимость от кредиторов.	4.6 Критическая нехватка собственных оборотных средств.

Исходя из изученных возможностей и угроз деятельности предприятия, руководству следует уходить от слабых сторон или их исправление и по возможности поддержание сильных сторон.

После подведения итогов и проведения детального анализа внутренней среды предприятия результаты сводятся в таблицу, т.е. в SWOT - анализ (таблица 6)

Таблица 6 SWOT- анализ

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	кроме того 1.5 кроме того 1.1 3.4 кроме того 1.4 3.6 кроме того 1.3	однако 2.6 однако 2.1 однако 2.3 3.6 однако 2.2
Слабые стороны	4.3 но 1.2 4.4 но 1.4 4.6 но 1.3	4.2 к тому же 2.3 4.5 к тому же 2.5 4.6 к тому же 2.2

3. Диагностика проблем на ОАО «Лебединский ГОК».

На основе проведенного анализа, построим «дерево целей», показывающее разделение общих (генеральных) целей на подцели, последних - на подцели следующего уровня и т.д. (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 «Дерево целей» ОАО «ЛГОК»

Для определения приоритетности проблем, используется матрица проблем, при помощи которой определяется причинно-следственные связи между проблемами (табл.8).

Таблица 8 Матрица проблем

Проблема	1	2	3	4	5	6	Сумма причин
1.Не соответствие плана производительным мощностям	Х	3	4	4	4	5	20
2.Противоречия между линейными и масштабными подразделениями		Х	4	3	3	4	14
3. Замена устаревшего оборудования	5	4	Х	4			13
4.Недостатки в разработке стратегии	4	3		Х			7
5.Медлительность в работе		4	5		Х		9
6. Недостаточная информированность руководителей	4	4				Х	8
Сумма следствий	13	15	13	11	7	9

На вопрос какую проблему решить в первую очередь помогает ответить граф-проблем, где размер круга графа, выражает важность данной проблемы, как причины появления других проблем. Соединительные стрелки означают направленность причины связи.



Рис.2. Граф проблем.

Граф проблем показывает, что в первую очередь нужно обратить внимание на решение проблемы №1. А это в свою очередь окажет положительное влияние на решение всех остальных проблем, т.к. они тесно связаны между собой.

4. Принятие решения на ОАО «Лебединский ГОК»

Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видом проблем. Если проблема носит управленческий характер, то и решение должно быть управленческим. Решение управленческих проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения. Таким решением может служить направление инвестиций на перспективное развитие производства новых видов продукции, а также разработка стратегического плана, который включает такие элементы, как предложение о тенденциях развития и характере конкуренции, об изменениях внешней среды; анализ сильных и слабых сторон организации; ее миссию и важнейшие цели; план действия по созданию конкурентных преимуществ. Конкурентными преимуществами могут служить качество, высокий объем производства. Вероятность успешного развития предприятия будет определяться ситуацией в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и уяснить свои преимущества и недостатки. Принятие решения на ОАО «Лебединский ГОК» позволяет достичь следующих целей:

1. Сконцентрировать ресурсы компании на основном бизнесе, повысив его экономическую эффективность;

2. Улучшить управляемость непрофильными подразделениями;

3. Развить внутреннее предпринимательство в компании, стимулируя инициативу дочерних предприятий;

4. Повысить чувствительность структуры управления бизнесом к рыночным изменениям;

5. Улучшить финансовые результаты и увеличить акционерную стоимость основного бизнеса.

Заключение

Исходя из вышеизложенного можно сделать следующие выводы: Оценка работы персонала - важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Анализ действующей схемы оценки персонала в ОАО «Лебединский ГОК» показал, что применяемые традиционные методы оказываются эффективными, т.к. они учитывают необходимость оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: инициативность, стрессоустойчивость, гибкость, умение работать в команде и т.

Список литературы

1. Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении: Учеб. пособие/В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин; Под ред. А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2008. 368 с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие / Е.Е. Вершигора. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2010. 281 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: Учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2009. 527 с.

4. Ефремов В.С. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций / В.С. Ефремов, И.А. Ханыков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 5. - С. 26-37.

5. Менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Единство, 2010. 359 с.

Размещено на Allbest.ru