Антикризисное управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы антикризисного управления предприятием

1.1 Понятие, направления, принципы и функции антикризисного управления предприятием

1.2 Стратегия и тактика антикризисного управления промышленным предприятием

2. Анализ экономического положения

2.1 Общая характеристика ООО "Электротехника"

2.2 Оценка финансового состояния

3. Антикризисный менеджмент в ООО "Электротехника"

3.1 Предлагаемые меры для удаления "Электротехника" из кризиса

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Переход российской экономики к рыночной экономике объективно определяет необходимость внесения изменений в формах и методах управления на уровне основного экономического блока - фирм, корпораций. В нынешнем состоянии российской экономики общества ставит очень значительные требования к функционированию основных субъектов экономической деятельности.

Рыночная реформа, кризисное состояние российской экономики и внедрения процедур банкротства в практике экономической жизни в России сделали актуальной проблему эффективной организации управления бизнесом, выбор методов антикризисного управления, превратив его в важнейший рычаг предпринимательской деятельности.

В течение последнего десятилетия в связи с нынешним кризисом стабильные выплаты подавляющее большинство российских предприятий легко отвечают критериям признания их банкротства. Следует отметить, что банкротство одного промышленного предприятия никогда не происходит "локально", кризис не ограничивается предприятия. Любая достаточно большой, субъект предпринимательской деятельности, связанный различные отношения со многими другими компаниями. Поэтому требуют самого пристального внимания, в первую очередь, определение банкротства, глубокий и всесторонний анализ механизма его реализации, управления кризисной коммуникации и банкротства, причины и проявления банкротства как почти неизбежным результатом кризисных процессов на предприятиях, выработку соответствующих процедур и административных решений.

Термин "антикризисное управление" обычно используется в связи с неплатежеспособностью финансовых предприятий. Но это - далеко не полный взгляд на проблему - теория и практика антикризисного управления, чтобы определить реальное положение компании, в дополнение к оценке его платежеспособности, следует рассмотреть многие другие факторы, которые определяют его многогранные производственной деятельности, адаптированной к состоянию российской экономики, множество внутренних и внешних воздействий. Неопределенность и двусмысленность термина "кризисного управления", он создает несоответствие теоретической неопределенностью и трудности в применении для оправдания каких-либо рекомендаций по заключению делового кризиса.

Мировой опыт менеджмента свидетельствует о том, что, в общем, проблема создания эффективное антикризисное управление на предприятиях трудно в практическом плане, и требует серьезного рассмотрения в методическом плане.

Проблема применения антикризисного управления рассматривается в публикациях российских и зарубежных авторов. В этих публикациях, наиболее интересными являются работы, посвященные опыту введения антикризисного управления в целях повышения эффективности функционирования рыночной экономики в переходный период в российском обществе.

В последние несколько лет внимание было уделено проблемам антикризисного управления компаний, вопросы процедуры банкротства, анализ обстоятельств и условий, которые приводят компанию на грань банкротства, исследование роли и значения управленческого персонала в рождения и кризисных ситуациях. Представляют интерес изучение ряда российских авторов, в которых анализ экономического кризиса в России в 90-е годы и определены конкретные пути выхода из кризиса, в том числе, в качестве меры первостепенной важности, меры по совершенствованию системы управления экономические процессы. Они пришли к выводу, что упущения в развитии системы управления экономикой оказали крайне негативное влияние на развитие рыночных отношений в России.

Тем не менее, в научной литературе не виден системный подход к изучению всего комплекса теоретических, методологических и практических вопросов, которые помогут радикально изменить ситуацию в определении целей кризисного управления, а также в определении форм и методов (инструменты) кризис управления, которые уместны в каждом конкретном случае не были разработаны конкретные рекомендации по осуществлению антикризисного управления предприятием, независимо от того, в какой отрасли она есть, и то, что размер и производственные мощности. Эти и другие вопросы обсуждаются в этой статье.

Цель данной курсовой работы является разработка предложений по совершенствованию антикризисного управления промышленным предприятием в качестве примера "Электротехника".

Объект работы: антикризисного управления предприятием.

Исходя из поставленной цели, мы можем определить следующие проблемы, которые необходимо решить в ходе работы:

· рассмотреть теоретические основы антикризисного управления в настоящее время;

· анализ финансово-экономического состояния "Электротехническое и ка" и выявление проблем его деятельности;

· разработка предложений по преодолению негативных эффектов

В качестве теоретической основы для осуществления данной работы были использованы источники литературы, материалы периодической печати.

1. Теоретические основы антикризисного управления предприятием

1.1 Понятие, направления, принципы и функции антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление (управление кризис) стала одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В некоторых случаях, под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса economy5, другие - управление фирмой, накануне банкротства, третьи, связанные с понятием деятельности антикризисных управляющих кризис в судебных процедурах банкротства, Некоторые авторы считают, что антикризисные меры должны быть приняты, когда финансовое положение компаний, работающих на рынке становится грустно. В режиме реального, основываясь на этом, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства в ранние этапы ее происхождения, и сосредоточить внимание только на "лечение" кризиса. Другие, однако, считают, что это подход неприемлем. Например, в своей книге "Справочник кризисного управляющего" профессор Уткин Э.А. писал: "Такой подход - это было бы как" ставить телегу впереди лошади. "Главное в области кризисного регулирования. - Обеспечение условий, когда финансовые трудности не могут иметь постоянный стабильным в этом банкротство такой подход не должно быть, должна быть создана как инструмент управления для решения возникающих проблем раньше, пока они не стали необратимыми."

Некоторые из тех же авторов, в противоположность этому, только обратить внимание на мерах по диагностике кризиса и механизмы банкротства и полностью забыть о методах управления кризисными ситуациями.

По мнению автора диссертации, лучше всего системный подход к антикризисному управлению, где антикризисное управление рассматривается как совокупность мер по предварительному диагнозу кризиса до методов по его устранению и преодолению it.Based на это. Наиболее правильное определение является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязнова в своей книге "Антикризисное управление": "Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных последствий бизнеса за счет использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы стратегического характера, позволяющие удалить временные трудности, сохранить и приумножить позиции на рынке при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы. " 3

Необходимо рассмотреть принципы, на которых система основана антикризисное управление. Основные принципы:

1. Ранняя диагностика кризиса в финансово-хозяйственной деятельности компании. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет на акне памяти само существование предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность кризиса должна быть диагностируема на ранней стадии, чтобы обеспечить своевременную возможность нейтрализации.

2. Адекватность реагирования на степень реальной угрозы для финансового равновесия.

3. Полная реализация внутреннего потенциала предприятия из кризиса. В борьбе с угрозой банкротства, компания должна быть прочитана с д-ром исключительно на внутренних финансовых возможностях.

Вышеуказанные принципы являются основой организации антикризисного управления.

Антикризисное управление является предметом влияния - факторов кризиса.

Кризисы различны и управление также может быть по-другому. Это разнообразие проявляется в системе и процессах управления (решения управления развитием алгоритмов) и особенно в контроле. Не все рычаги дают желаемого эффекта.

Система управления кризисом, должны иметь особые свойства:

· гибкость и адаптивность, которые часто характеризуется матрицей системы управления;

· снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие вопросы;

· укрепление интеграционных процессов.

Антикризисное управление имеет особенности в плане своей технологии:

· мобильность и динамизм в использовании ресурсов,

· Повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, т.е., осуществление своевременных действий по динамике ситуации;

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства включает в себя следующие основные направления:

1. Мониторинг финансового состояния компании

2. Определение степени кризисной ситуации на предприятии;

3. Изучение основных факторов, вызывающих кризис

4. Создание и реализация антикризисного плана.

Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые отражают тему управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что делать, чтобы успешно управлять всеми этапами кризиса. Есть 6 вариантов:

1. Управление До кризиса

2. Управление в условиях кризиса

3. Управление процессом выхода из кризиса

4. Стабилизация нестабильных ситуациях

5. Минимизация потерь и упущенных возможностей

6. Своевременное принятие решений.

Таким образом, антикризисное управление - диагностика причин кризиса в экономике и финансовых компаний; Комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование, финансовое оздоровление; разработка процедур по антикризисному управлению и контроль за их выполнением. Проблема антикризисного управления несостоятельных предприятий вытекает из самой природы экономической реформы.

1.2 Стратегия и тактика антикризисного управления промышленным предприятием

В развитии любого предприятия, есть вероятность кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисы могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, упадок).

Формирование стратегии управления экономического кризиса в несколько этапов:

- Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;

- Анализ компании в кризисных ситуациях;

- Пересмотр миссии и целей предприятия.

Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием денежного потока и расходов, формируя кредиторские задолженности. В этой связи включают в себя следующие основные направления управления денежными потоками.

1. Предоставление достаточных средств.

Есть различные способы для определения количества денежных средств, поступивших для компании в плановом периоде.

Интегрированный метод является более простым, но и обеспечивает грубый результат, как на основе статистических данных платежных отгруженной продукции за отчетный период. Метод не ограничивает возможность оценки денежных потоков на более короткие периоды.

Экспресс мере времени. Он основан на использовании данных бухгалтерского учета. Оцениваются только средства, поступающие в виде доходов за проданные продукты.

DPL = (OPpl: SPRI) * JEM - Apol + Apol.sr

Где DPL - средства, поступающие на предприятие в виде выручки от продаж в период, равный планируемой, в последние годы, руб;.

JEM - средства (в среднем), поступающие на предприятие в виде выручки от продаж в период, равный планируемой, в последние годы, руб;.

OPpl - объем отгруженной продукции клиентам в плановом периоде, руб.;

SPRI - средний объем отгруженной продукции для клиентов в течение периода, равного запланированного, в последние годы, руб;.

Апология - авансы, полученные от покупателей в предыдущий период, руб;.

Apol.sr - среднее значение достижений, полученных в течение периода, равного запланированного, в последние годы, руб.

По ст. 819 Гражданского кодекса банк или другое кредитное учреждение (кредитор) по кредитному договору обязуется предоставить денежные средства (кредит), а заемщик обязуется возвратить сумму денег и уплатить проценты на нее. Кредитное соглашение должно быть заключено в письменной форме (ст. 820 Гражданского кодекса), в противном случае он является недействительным.

Управление дебиторской задолженностью

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль оборачиваемости капитала в расчетах.

Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей.

Реструктуризация компании

Реструктуризация - глубокая трансформация структуры производства и управления организацией через предприятия, компании, фирмы, или всей отрасли, экономики страны.

Цель полного технического, экономического и финансового оздоровления - повышение эффективности предприятий. На практике, реструктуризация российских предприятий с помощью инструментов, таких, как распределение отдельных единиц в качестве независимых единиц продукции и передачи функций самоуправления, слияние с другими компаниями или даже полной ликвидации.

2. Анализ экономического положения

2.1 Общая характеристика ООО "Электротехника"

ОАО "Электротехника", созданная в соответствии с Гражданским кодексом и Федеральным законом от 08.02.1998g. №14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" в редакции, и другие правила, регулирующие создание и деятельность предприятий в Российской Федерации.

Промышленная установка находится в Санкт-Петербурге. В компании работает около 486 человек. Оборот компании в 2013 году составил более 250 млн. Рублей. Компания имеет дочерние компании и торговые представительства в Москве, Екатеринбурге и Славгороде. ОАО "Электротехника" основана в 1998 году.

Основными направлениями производства компании являются:

· Интегрированный КРУ 6 (10) -35kV кВ (в целом и в анализе и сейсмостойких конструкций);

· низковольтные устройства связи 0,4 кВ;

· автоматические вакуум выключатели 6-10;

· монтаж и наладка электрооборудования у заказчика.

· Устройства защиты TEMP из СК "Breynt";

· поддержка и втулки, а также измерения трансформатора р Maintenace напряжение тока системы отображения и заземление производство "Энергетик".

ОАО "Электротехника" - динамично развивающаяся компания, которая реагирует на постоянно растущие потребности рынка на оборудование и технологии. Это позволяет создавать новые инженерные решения для удовлетворения потребностей клиентов и уже удовлетворения потребностей, которые могут возникнуть у потребителей в будущем.

Целью создания "Электротехника" является реализация самостоятельной экономической деятельности и получения прибыли.

2.2 Оценка финансового состояния

В результате смены собственника контрольного пакета акций в компании началась смена руководства. Частая смена руководства привела к тому, что снизилась оперативность в принятии решений и четким контролем ситуации в компании упали профессионализм менеджеров. Показатели финансового состояния начали ухудшаться.

Чтобы выявить, насколько близко компания подошла к неплатежеспособной категории, необходимо проанализировать его финансовое состояние и устойчивость. Для этого рассмотрим наиболее важные факторы для компании.

Коэффициент текущей ликвидности

2012 = 375612/318907 = 1178 2013 = 443216/263516 = 1682

Таким образом, мы приходим к выводу, что на один рубль текущих обязательств приходится 1178 рублей. (В 2012 году). И 1682 рублей. (В 2013 году) оборотных активов предприятия. Значения отношения (> 2) не выполняется. антикризисный менеджмент управление

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

2012 = 64947/383868 = 0,169 = 2013 188267/463545 = 0,406

Коэффициент соответствует стандарту.

Коэффициент критической ликвидности

2012 = 142143/318907 = 0,446 = 2013 168806/263516 = 0,641

Коэффициентное значение не соответствует, рекомендуется (0,7-0,8).

Коэффициент абсолютной ликвидности

2012 = 13283/318907 = 0042 2013 = 15801/263516 = 0,06

Это отношение с 2012 по 2013 значительно (0,018) возросла, но она не соответствует рекомендуемым значениям (0.2-0.3). Это означает, что компания не в состоянии собрать деньги, чтобы покрыть краткосрочную задолженность.

Анализ ликвидности показывает, что коэффициенты ликвидности всех типов не соответствуют нормативным значениям и небольшое увеличение в течение периода исследования не говорит об изменениях к лучшему, так как это не было связано с увеличением в ликвидные активы компании и снижением краткосрочной задолженности.

Анализ ликвидности предприятия может быть дополнен изучением его платежеспособности, т.е. определить, является ли он способен погасить наиболее срочные обязательства. Вы можете определить сальдо платежного (отсутствие) для каждого вида актива, расчет которого приведен в таблице 1.

Таблица 1 Определение платежного баланса (дефицита) по типу актива.

Актив	В beginning.period	В stake.period	Ответственность	В beginning.period	В stake.period	Платежного баланса (отсутствие)
						в beginning.period	в stake.period
Наиболее ликвидные активы	13283	15801	Наиболее срочные обязательства	290191	230833	-276908	-215032
Быстрый активы	128860	153005	Текущие обязательства	5000	26858	123860	126147
Медленно реализуемые активы	241725	294739	Долгосрочные пассивы	0	0	241725	294739
Неликвидные активы	2196715	2181922	Постоянные пассивы	2261669	237670	-64954	-194148
Баланс	2580583	2645467	Баланс	2580583	2645467	х	х

Наличие отсутствия платежей показывает, что предприятие не может немедленно погасить SVR-долгосрочные обязательства и удовлетворить требования всех кредиторов в случае ликвидности.

Коэффициент автономии

2012 = 2261662/2580583 = 0,876 2013 = 2370189/2645467 = 0,896

Коэффициент маневренности

2012 = 64947/2580583 = 0025 2013 = 188267/2645467 = 0,071

Значения этого коэффициента является довольно низкими, что свидетельствует о низкой маневренности капитала инерции основных производств.

Отношение подвижных и неподвижных активов

2012 = 383868/2196715 = 2013 = 0,174 463545/2181922 = 0,212

После анализа всех расчетов можно сделать вывод, что достаточно низкое значение коэффициента маневренности собственного капитала. Компания не в состоянии погасить большую часть своей краткосрочной задолженности, долгосрочной задолженности оно не имеет. Компания не является финансово стабильным и относится к IV "кризис" типа финансовой устойчивости. Расчет данных для определения типа финансовой устойчивости представлены в таблице 2.

Таблица 2 Расчет данных для определения типа финансовой устойчивости.

Финансовые показатели	В начале этого года	В конце года
Источники собственных средств	2261669	2376070
Основные средства	2196715	2181922
Наличие оборотного капитала	64954	194148
Долгосрочные кредиты и займы	0	0
Функционирующий капитал	64954	194148
Краткосрочные кредиты и займы	5000	26858
Общая стоимость основных источников средств для формирования запасов и затрат	69954	221006
Общая стоимость акций и расходов	233469	274410
Профицит (+), недостаток (-) собственных оборотных средств	-168515	-80262
Профицит (+), недостаток (-) собственных оборотных и долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат	-168515	-80262
Профицит (+), недостаток (-) общей величины основных источников средств для формирования запасов и затрат	-163515	-53404
Trihkomponentny индикатор типа финансовой устойчивости	(0; 0; 0)	(0; 0; 0)

3. Антикризисный менеджмент в ООО "Электротехника"

3.1 Предлагаемые меры для удаления "Электротехника" из кризиса

1) Реструктуризация компании:

1. Распределение подразделений, занимающихся неключевыми операциями, экономя компании технологические семинары.

Эти устройства включают в себя: услуги по ремонту, энергетический центр, транспортные услуги.

Приведенные выше единицы должны быть зарегистрированы в качестве самостоятельных юридических лиц, которым будут переданы все производственные мощности, в том числе здания, сооружения, машины, оборудование и инфраструктуры. Ремонтная мастерская должна включать в себя: услуги электриков и монтажников. Этот подход является новым и необычным для многих российских промышленных предприятий, но имеет большие преимущества.

Кроме того, мы можем рассмотреть вопрос о выделении независимого предприятия транспортного отдела, в результате чего баланс электротехники "по крайней мере, транспортных средств на транспортные услуги в рамках предприятия и чрезвычайных ситуаций.

2) Разработка антикризисной маркетинговой стратегии.

Один из способов увеличить прибыль предприятия - является увеличение доходов за счет увеличения производства за аналогичный период и расширение существующих рынков. Поэтому очень важно, чтобы компания была хорошо известна маркетинг служебной деятельности, что развивает эти и другие важные вопросы для компании. Особое внимание должно быть уделено созданию новой маркетинговой стратегии, так как существующие найдены следующие недостатки:

· Реклама на многих продуктах отсутствует или ненадежна;

· Низкая маневренность в управлении производством в связи с большими размерами РД, предприятий и низкой скорости реакции на изменения рынка

· Стоимость маркетинга и рекламы в ОАО составляет более 1% от стоимости продукции.

3) Антикризисная инвестиционная политика.

На ОАО "Электротехника" разрабатывается и поддерживается развитие различных инвестиционных проектов. В 1998 году качество деятельности антикризисного управления была разработано и предложено ввести около 20 инвестиционных предложений, срок окупаемости 10 месяцев до 3,5 лет. Из предложенных проектов и в предыдущие годы, на сегодняшний день, многое уже реализованы или находятся в стадии разработки.

В настоящее время инвестиционная активность промышленных предприятий резко сократилась.

Заключение

Антикризисное управление - это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Антикризисное управление, в качестве термина, может применяться в двух значениях, в широком и узком смысле. В широком смысле антикризисное управление - это системное управление кризисным или иным объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису. В узком смысле антикризисное управление - это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая, в случае ее затяжного непреодолимого характера, нейтрализуется через процедуру банкротства.

В условиях углубления кризиса экономики антикризисное управление предприятиями должно занять ведущее место в системе государственного регулирования рыночных преобразований. Это предопределило необходимость разработки современной теории и анализа практики антикризисного управления несостоятельными предприятиями. Недостаточная разработанность экономической теории и отсутствие методик антикризисного управления приводят к потере стратегической инициативы экономических реформ, невысокой результативности государственного регулирования в сфере приватизации и управления собственностью, ослабляют действенность института банкротства предприятий, осложняют практическую деятельность арбитражных управляющих и, в конечном счете, ведут к реальному снижению эффективности экономики страны.

Рассматриваемое в работе ООО "Электротехника" находится в недопустимо неустойчивом финансовом состоянии. Ему необходимо предпринимать меры по улучшению финансовой устойчивости. Анализ финансовых коэффициентов позволяет сделать вывод об общем ухудшении финансового состояния предприятия. Это говорит о низкой платежной возможности предприятия при условии своевременных расчетов в дебиторами и реализации, в случае необходимости, материальных оборотных средств. В такой ситуации акции и облигации предприятия неликвидны. Основная проблема, стоящая перед предприятием - нехватка в анализируемый период перманентных источников формирования запасов, что может привести к остановке производства, которая проявилась в ухудшении типа финансовой устойчивости предприятия до недопустимо неустойчивого положения.

В результате комплексного анализа финансово-экономической деятельности с использованием специальных финансовых моделей был сделан вывод о глубоком финансовом кризисе и о высокой вероятности наступления банкротства. Для ООО "Электротехника" были определены цели и задачи антикризисного управления, решение которых позволит улучшить финансово-хозяйственное положение исследуемого предприятия. Также были предложены мероприятия, направленные на устранение негативного влияния факторов, обуславливающих кризисное развитие.

Список используемой литературы

1. Абрютина, М.С. Как расшифровать бухгалтерский баланс. - М,: Дело и Сервис, 2012. - 160 с.

2. Алексеева, К.С. Методика анализа финансово - хозяйственной деятельности предприятия // Справочник экономиста. - 2012. - №1. - С. 14-25.

3. Алтухова, А.В. Как провести анализ финансового состояния предприятия // Справочник экономиста. - 2011. - №6 (96) - С. 14 - 23.

4. Алтухова, А.В. Мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия // Справочник экономиста. - 2011. - №9 (99) - С. 14 - 21.

5. Антикризисное управление: учебник / под общ. ред. А.И. Кушлина, А.М. Марголина. - М.: Изд. РАГС, 2010. - 286 с.

6. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 432 с.

7. Артеменко, В.Г., Беллендир, М.В. Финансовый анализ: учебное пособие. М.: Изд-во "ДИС", НГАЭиУ, 2011. - 128 с.

8. Богатырева, О.В. Реализация стратегического подхода к финансовому оздоровлению кризисных предприятий в современной экономике России // Экономический анализ: теория и практика, 2010. - №19. - С. 56 - 63.

9. Батьковский, М.А., Булава, И.В., Мингалиев, И.Н. Анализ финансового состояния предприятия и внутренние механизмы его оздоровления // Экономический анализ: теория и практика, 2009. - №31. - С. 18 - 25.

10. Вишневская, О.В. Антикризисное управление предприятием / О.В. Вишневская. - Ростов н/Д.: Феникс, 2013. - 313 с.

11. Волнин, В.А. Ликвидность компании // Справочник экономиста. - 2011. - №6 (96) - С. 24 -34.

12. Деникаева, Р.И. Механизм антикризисного управления в российской экономике и в зарубежных странах // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №4 (109). - С. 39 - 45.

13. Дягель, О.Ю., Энгельгардт, Е.О. Диагностика вероятности банкротства организаций: сущность, задачи и сравнительная характеристика методов // Экономический анализ: теория и практика, 2008. - №13. - С. 49 -57.

14. Ермолович, Л.Л., Савчик, Л.Г., Толкач, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / под общей ред. Ермолович Л.Л. - Мн.: Интерпрессервис, 2006. - 576 с.

15. Захаров, В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие / под ред. В.Я. Захарова. - 2-е изд., переаб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 - 304 с.

16. Зуб, А.Т., Панина, Е.М. Антикризисное управление организацией: учеб. пособие. - М.: ИД "ФОРУМ": ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

17. Колтович, С.П. Критерии, стратегии и методы финансового оздоровления предприятий // Финансовый менеджмент, 2009. - №3. - С. 136 - 144.

18. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / И.А. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева, Л.И. Ушницкий. - М.: КНОРУС, 2010. - 672 с.

19. Мингалиев, К.Н., Булава, И.В., Батьковский, М.А. Анализ и прогнозирование развития предприятия в условиях кризиса // Экономический анализ: теория и практика, 2010. - №1. - С. 12 - 21.

20. Орехов, В.И., Балдин, К.В., Орехова, Т.Р. Антикризисное управление: учебное пособие. - 2-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 540 с.

21. Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник / Р.А. Попов. - М.: Высш. шк., 2012. - 429 с.

Размещено на Allbest.ru