Предмет и сущность дисциплины. Понятие, основные составляющие и принципы тайм-менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Новосибирский государственный технический университет»

Контрольная работа

Тема: Предмет и сущность дисциплины. Понятие, основные составляющие и принципы Тайм - менеджмента

Учебный предмет: Тайм-менеджмент

Выполнил: Романов В.В.

Студент группы ДЭ-260

Проверил:

Дмитриева Л.И.

Новосибирск 2015

Содержание

Введение

1. Теоретические основы тайм-менеджмента

1.1 Сущность и принципы тайм-менеджмента

1.2 Причины использования тайм-менеджмента

1.2.1 Хронометраж личного времени

1.2.2 «Поглотители» времени

1.3 Современные приемы тайм-менеджмента

1.3.1 Постановка цели

1.3.2 Классическое планирование

1.3.3 «Золотые» пропорции планирования времени

1.3.4 Делегирование полномочий

1.3.5 Контроль итогов и корректировка целей

2. Оценка и совершенствование системы тайм-менеджмента в ОАО «Мегафон»

2.1 Общая характеристика анализируемого предприятия

2.2 Оценка системы тайм-менеджмента ОАО «Мегафон»

2.3 Совершенствование системы тайм-менеджмента ОАО «Мегафон»

Заключение

Список литературы

Введение

В современных условиях тайм-менеджмент является неотъемлемой частью деятельности любой успешной компании. Под тайм-менеджментом понимается технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем - это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

тайм менеджмент планирование

1. Теоретические основы тайм-менеджмента

1.1 Сущность и принципы тайм-менеджмента

Тайм-менеджмент (управление временем) - междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности». Тайм-менеджмент - в переводе с английского означает «управление временем». Задача тайм-менеджмента так упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени.

Основные принципы тайм-менеджмента.

1) Кропотливая самостоятельная работа. Качественную, эффективную систему организации своего времени руководитель может разработать только самостоятельно. Эту важную работу нельзя поручить консультанту или секретарю. Выбрать подходящее решение и перестроить его под свои потребности сумеете только сам руководитель.

2) Индивидуальность решения. В организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который руководитель для себя находит. Если он для него комфортен, это дает максимальную эффективность. Заострить же внимание следует скорее на тех методах, которые позволяют ориентироваться даже в условиях неопределенности. Поэтому немаловажно определиться с такими параметрами, как темперамент человека, сенсорные предпочтения, биоритмы его организма, рабочие цели и т.п.

3) Необходимость отслеживания собственной эффективности. Используя хронометраж, можно выявить моменты непростительного расхода времени и обнаружить его скрытые резервы. При анализе полученных данных рекомендуется использовать метод сравнения, достигнутого с максимально возможным, а не достигнутого с запланированным, как это делается в западных технологиях тайм-менеджмента. Но главный результат использования хронометража - появление определенного умения постоянно самостоятельно отслеживать свою эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и руководитель начинает совершенно по-другому смотреть на свои действия.

4) Мышление, направленное на эффективность. Первостепенную роль играет непосредственное изменение мышления. Человек, который научился определять неэффективные процессы и совершенствовать их, стремящийся к оптимизации и повышению результативности - в силах применять имеющиеся методы, настроить их под свои нужды или разработать свои. А сами технические приемы организации времени и личной работы и непосредственное их воплощение в жизнь - это, как раз, дело техники. Единожды произошедшее изменение сознания начинает работать и приносить свои плоды в любом виде деятельности.

5) Достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Основополагающий принцип, рядом с которым несравнимы никакие технологические вопросы. Исходя из предположения, что резервы эффективности, развития и самосовершенствования не только реально достижимы, но и потенциально неисчерпаемы, поиск нужного решения и разработка необходимого метода - вопросы чисто тактические и заведомо решаемые.

1.2 Причины использования тайм-менеджмента

1.2.1 Хронометраж личного времени

Хронометраж личного времени следует проводить за несколько рабочих дней, возможно, недель, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по следующим признакам:

1) Отсутствие приоритетов при выполнении дел;

2) Спешка при выполнении объемных заданий;

3) Большой поток всевозможных рутинных дел;

4) Несвоевременное изучение деловой переписки;

5) Работа по вечерам и выходным;

6) Постоянное выполнение работы за своих коллег или подчиненных;

7) Работа не по своему профилю;

8) Непрерывные помехи в работе;

9) Уточнение сведений, постоянное переспрашивание.

После проведения хронометража необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал человек. Для этого можно использовать таблицы по распределению областей работы относительно временных затрат - реальных и теоретически достижимых, составить листок помех.

Дальнейший анализ можно вести с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. определить сильные и слабые стороны для рационального использования первых и избегания вторых.

1.2.2 «Поглотители» времени

Проведя детальный анализ основных «поглотителей» времени, можно лучше контролировать свой рабочий процесс и избежать отвлекающих моментов. Основными причинами, заставляющими нас тратить время зря, признаны:

1) Телефонные звонки по праву занимают почетное первое место, срывая рабочий настрой и не давая сосредоточиться на делах. С широким распространением сотовых телефонов проблема приобрела глобальные масштабы.

2) Посетители, приходящие в офис, отвлекают вернее телефонов, потому что их невозможно проигнорировать или выполнять параллельно другую работу.

3) Плохо организованный обмен информацией между подразделениями.

4) Проблемы с компьютерным оборудованием и офисной техникой.

5) Изменение очередности работ, навязываемое коллегами.

6) Недостаток организационного планирования.

7) Неумение слушать других людей.

8) Неудовлетворительная организационная структура.

9) Неразбериха в почте. Особенно актуальна для руководителей, корреспонденция которых несвоевременно или вовсе не проходит через секретарский фильтр определения важности писем.

10) Исправление ошибок, которых можно было бы избежать. Ошибки порождают все те же спешка, невнимательность, нежелание работать и пр.

11) Нерешительность в деловых вопросах.

12) Плохо организованные и скоординированные собрания, планерки.

13) Отвлекающие факторы на рабочем месте. Гигантский список мелочей по специфике личности каждого.

14) Чрезмерная офисная бюрократия.

15) Бесполезные дискуссии о своей работе и работе других. И просто пустая болтовня.

1.3 Современные приемы тайм-менеджмента

1.3.1 Постановка цели

Постановка цели подразумевает анализ и формирование личных целей. Цель описывает конечный результат, дает ясность о том, в каком направлении двигаться. Постановка целей - процесс временный, т.к. при смене определенных параметров происходит необходимая корректировка.

«Чтобы добиться успеха, необходимо выбирать правильные цели, промежуточные этапы помогут не свернуть с верного пути. Желательно заранее провести реестр личных ресурсов и средств для достижения целей, чтобы выяснить, какие свои сильные стороны надо поощрять, а над какими слабыми сторонами работать для дальнейшего развития своего потенциала».

Цель должна быть ясной, четкой и понятной. Конкретное формулирование практических целей важно для последующего планирования. При установке долгосрочных целей нельзя брать на себя слишком много. [1. С.78]

Еще один важный момент. При постановке целей лучше ориентироваться не на процесс деятельности, а на его результаты. Это позволяет:

1) Не только правильно делать дела, но и делать правильные дела;

2) Не просто решать дела, но и создавать творческие перспективы;

3) Не столько сохранять средства, сколько оптимизировать их использование;

4) Не просто выполнять задолженности, но и добиваться результатов;

5) Не только уменьшать затраты, но и повышать прибыль.

1.3.2 Классическое планирование

Классическая методика разработки планов и альтернативных вариантов деятельности. Означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Как показывает практический опыт, минуты, затраченные на планирование, сокращают часы на непосредственную реализацию, приводя, в конечном счете, к экономии времени в целом.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать намеченных целей, руководитель должен четко представлять свой бюджет времени. Существуют несколько основных правил планирования:

1) При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.

2) Документировать потраченное время, с указанием, как и на что оно было потеряно, чтобы иметь представление о его расходе.

3) Чтобы сводить все задачи воедино, необходимо иметь представление о предстоящих делах, разделить их по степени срочности.

4) Создавайте реальные планы лишь с тем объемом задач, с которым можно справиться.

5) Научиться определять темп работы и количество нужной информации для ее выполнения.

6) Если в работе регулярно возникают помехи в виде срочных, спонтанно возникающих дел - предусмотреть в плане время и на решение таких дел.

Попытка выполнения большого объёма работ и распыление сил на отдельные несущественные дела приводят к тому, что в конце дня главные проблемы остаются нерешенными. Установить приоритетность - значит разделить весь поток задач по степени важности, придать им первостепенное, второстепенное и т.д. значения.

1.3.3 «Золотые» пропорции планирования времени

Планирование времени основывается на определенных принципах. Один из самых известных сформулировал итальянский экономист Вильфредо Парето. Он рассчитан на рациональное использование времени и гласит: «Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 процентов конечных результатов достигается только за 20 процентов затраченного времени, тогда как остальные 20 процентов итога поглощают 80 процентов рабочего времени». Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие и интересные или требующие минимальных затрат времени дела. При планировании необходимо решать в первую очередь жизненно важные проблемы, а уже потом - многочисленные второстепенные.

Последовательное применение принципа Парето помогает использовать на практике технику анализа сложности задач АБВ. Она основана на разделении всего объема задач на три группы.

А. Важнейшие задачи - составляют примерно 15 процентов от общего количества всех задач и дел. Собственная значимость этих задач (достижение цели) составляет примерно 65 процентов.

Б. На важные задачи приходится в среднем 20 процентов от общего числа дел, и значимость данной категории задач составляет соответственно также 20 процентов.

В. Менее важные и несущественные задачи составляют, наоборот, 65 процентов общего числа задач, но имеют незначительную долю (примерно 15 процентов в общей «стоимости»).

Технологию анализа задач по принципу АБВ можно осуществить следующим образом:

1. Составить список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (день, месяц, квартал, год) задач.

2. Систематизировать задачи по степени их важности, установить очередность дел в соответствии с их «стоимостью» деятельности.

3. Пронумеровать задачи.

4. Оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В:

а) первые 15 процентов всех задач, относящихся к категории А, не подлежат перепоручению;

б) последующие 20 процентов - задачи категории Б;

в) остальные 65 процентов - задачи категории В.

5. Перепроверить временной план на соответствие выделенного бюджета времени значению задач: 65 процентов запланированного времени - задачи А; 20 процентов запланированного времени - задачи Б; 15 процентов запланированного времени - задачи В.

6. Провести соответствующие корректировки, ориентируя план на задачи А.

7. Оценить задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования.

1.3.4 Делегирование полномочий

«Общий смысл делегирования - перепоручение задач своим подчиненным или коллегам. Многие управленцы, считающие себя опытными и работоспособными, предпочитают сами выполнять то, что могли бы поручить другим сотрудникам, ссылаясь при этом на неопытность, необразованность, некомпетентность подчиненных. Такое явление свидетельствует, скорее, об отсутствии опыта делегирования полномочий и неумении обучить персонал необходимым функциям, нежели о высоких достоинствах управленца.

Основные преимущества делегирования:

1) У руководителя высвобождается время для более важных задач;

2) Использование и развитие профессиональных знаний и навыков работников;

3) Стимулирование раскрытия способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых;

4) Положительное воздействие на мотивацию труда сотрудников.

Для правильного делегирования необходимо придерживаться следующих правил:

· подбирать подходящих сотрудников;

· распределять сферы ответственности;

· координировать выполнение порученных задач;

· стимулировать и консультировать подчинённых;

· контролировать рабочий процесс и результаты;

· давать оценку своим сотрудникам;

· пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Передача задач или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Руководитель ни в коем случае не передает своих управленческих функций, задачи высокой степени риска и ответственности за руководство.

1.3.5 Контроль итогов и корректировка целей

Контроль результатов служит для оптимизации трудового процесса, он охватывает три задачи:

1. Осмысление физического состояния. Приносит ли планирование результаты, способствует ли комфорту;

2. Сравнение запланированного с максимально возможным. Необходимо регулярно анализировать деятельность, определять моменты потери времени, составлять листки помех;

3. Корректировка по установленным отклонениям. Необходимо перепроверять планы и изменять их, если они оказываются невыполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку.

Различают контроль результатов труда и контроль конкретных задач, нельзя пренебрегать ни тем, ни другим.

Таким образом, тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени. Задача тайм-менеджмента упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Основные принципы тайм-менеджмента: кропотливая самостоятельная работа, индивидуальность решения, необходимость отслеживания собственной эффективности, мышление, направленное на эффективность, достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по определенным признакам и выявить причины «поглотителей времени».

Современные приемы тайм-менеджмента: постановка цели, классическое планирование, «золотые» пропорции планирования времени (принцип Парето), делегирование полномочий, контроль итогов и корректировка целей. Изучив причины проблем со временем и используя основные приемы тайм-менеджмента, руководитель сможет добиться качественных и быстрых результатов.

2. Оценка и совершенствование системы тайм-менеджмента в ОАО «Мегафон»

2.1 Общая характеристика анализируемого предприятия

Открытое акционерное общество «Мегафон» создано в 2002 году. Наименование организации: ОАО «Мегафон». Юридический адрес: 115035, г. Москва, Кадашевская наб., 30

Основной целью деятельности ОАО «Мегафон» является оказание услуги сотовой (GSM и UMTS) и фиксированной связи физическим и юридическим лицам под одноимённой торговой маркой.

«МегаФон» действует во всех субъектах Российской Федерации, в Таджикистане, а также в частично признанных государствах Абхазии и Южной Осетии.

Компания «МегаФон» - один из трех крупнейших сотовых операторов России, оказывает весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России. В июне 2010 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», что позволило укрепить собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг. Число активных абонентов компании превышает 62 миллиона. Впрочем, привлекательность бренда «МегаФона» объясняется не только не имеющей аналогов в России зоной покрытия. Оправдывая слоган «Будущее зависит от тебя», компания старается всегда быть на шаг впереди - рынка, конкурентов, желаний клиентов.

«МегаФон» традиционно внедрял самые передовые технологии. В свое время компания стала первым общероссийским оператором сотовой связи стандарта GSM 900/1800. А сегодня МегаФон - первая в России компания, запустившая в коммерческую эксплуатацию сеть нового поколения, 4G в самом перспективном стандарте связи UMTS, делающую мобильный Интернет удобным и эффективным инструментом для пользователей. Это позволило стать лидерами по числу пользователей сетей четвёртого поколения, а также по объему выручки от реализуемых в них услуг.

Запас прочности, полученный «МегаФоном» за годы работы, и предельно консервативная политика управления финансами и заимствованиями, позволили компании не только уверенно пережить пик финансового кризиса, но и укрепить свои позиции на рынке, ответив на новые вызовы.

В 2010 году «МегаФон» стал победителем в категории «Оператор сотовой связи» по результатам всенародного голосования «Марка №1 в России 2010», а генеральный директор «МегаФона» Таврин Иван Владимирович был признан лучшим руководителем телекоммуникационных компаний России в ежегодном рейтинге «ТОП-1000 российских менеджеров».

2.2 Оценка системы тайм-менеджмента ОАО «Мегафон»

По оценкам аналитиков и самих операторов, рынок сотовой связи - один из самых быстроразвивающихся в России. При этом конкуренция на нем, как и положено на развитом рынке, очень высока: основные игроки идут, как правило, «ноздря в ноздрю», и поэтому нельзя давать себе ни малейшей поблажки. Нельзя упускать ни единой возможности быть хоть в чем-то эффективнее и лучше других. Нужно находить ресурсы, которыми можно управлять, чтобы добиться результата, успевать впереди конкурентов, контролировать время.

Руководство компании пришло к пониманию, что нужно как можно более эффективно использовать ресурс - время. Этот ресурс нужно направлять в первую очередь на достижение стоящих перед компанией целей. Руководитель ОАО «Мегафон» с компанией «Организация Времени» сделали несколько заметных проектов, провели тренинги и консультации, с тем, чтобы внедрить идеи ТМ в организации.

«Временем нельзя управлять в одиночку». Эти методики в первую очередь, с точки зрения своего личного управления временем, рассматривал руководитель компании. Ежедневно перед руководителем стоит множество задач. Поэтому руководитель рассматривал ТМ именно в применении к себе, потому что есть как личные дела, так и дела компании, на которые нужно время. И уже потом, когда началось внедрение этой системы, стало ясно, что нужно решать задачи вместе со всем рабочим персоналом.

Компания «Мегафон» использует Microsoft Exchangе Server и ведение календарей в Outlook. Теперь руководитель может видеть, где находятся и где будут находиться в течение ближайших трех месяцев коллеги, и может планировать встречу с ними. Время - это такая категория, где нельзя управлять одному, все должны действовать совместно.

Контроль поручений. Для того, чтобы система тайм-менеджмента работала в рамках всей компании, нужно было в первую очередь настроить систему управления поручениями на Outlook в управлении делами руководителя. Сегодня в компании есть четкая система поручений и контроля. Поручения даются устно, по электронной почте или на бумаге, и все попадают в единый список, по которому отслеживаются сроки исполнения. Если что-то не исполняется вовремя, руководитель получает уведомления, и на их основе секретариат запрашивает дополнительную информацию, почему случился сбой. Далее исполнитель отчитывается перед руководством, и принимается решение: либо перенести срок, либо предпринять что-то еще. Главное в том, что ни одно поручение не теряется, не забывается - потому что оно находится под контролем, что очень важно.

Следующий шаг после налаживания системы контроля поручений - внедрение единых стандартов тайм-менедмжента в компании. Календари и задачи, хранимые на Exchange-сервере, синхронизировались с мобильными терминалами. Например, руководителю нужно назначить встречу. Он берет свой коммуникатор, смотрит числа, находит «окно» - и называет время. Эта информация сразу поступит на Exchange-сервер. Если какая-то встреча назначается не руководителем, то секретарь планирует ее, выбирая свободное время, а руководитель видит это обновление в своем календаре и уже знает, когда и с кем предстоит встретиться. Соответственно можно дать поручения своим подчиненным подготовить материалы к этой встрече. Таким образом, время не расходуется впустую. Все четко, все расписано, время каждого человека используется максимально эффективно. И самое главное - вся информация хранится на сервере. Если раньше почта скапливалась в личных ноутбуках и могла быть случайно удалена, то теперь все лежит в одном месте, на Exchange-сервере. Это значит, что электронное письмо не потеряется - оно стало полноценным документом.

Данную модель управления можно проиллюстрировать:

1. Руководитель распределяет задачи по подчинённым, расставляя приоритеты и разделяя их по проектам. А значит, нет необходимости держать всё в голове; модификации выполняются просто и в каждый момент времени есть актуальная версия происходящего.

Рисунок 1 - Модель журнала изменений состояния задач

При необходимости руководитель наглядно видит, как ход работ по проекту, так и загруженность конкретного сотрудника. Как итог - существенно экономится время всех сторон, но особенно - руководителя, а эффективность работ при этом повышается.

2. В случае, когда общая картина ясна и наглядна, повышается качество расстановки и изменения приоритетов, а значит - выполняется меньше лишней работы или работы, сделанной не вовремя. 3. Вся история по ходу работ сохраняется автоматически, а значит, разбор и анализ конфликтной ситуации требует минимум времени и является объективным для обеих сторон.

Рисунок 2 - Модель журнала изменений задач

3. Однажды введённая информация может использоваться многократно. К примеру, в одной форме - для определения хода работ по проекту, в другой - для анализа загрузки сотрудников, в третьей - для подготовки отчётности по проекту.

Рисунок 3 - Модель журнала изменения задач

В результате, сокращается время на непроизводительный труд, и больше ресурсов остаётся для самого проекта.

4. Введение простейших регламентов на ввод и представление информации по проекту, а также автоматически накапливаемая системой история по ходу работ позволяют легко переключать сотрудников между задачами, уменьшать или увеличивать количество исполнителей.

«Мегафон» используя такую систему управлению, наиболее эффективно распределяет рабочее время руководителей и сотрудников компании.

2.3 Совершенствование системы тайм-менеджмента ОАО «Мегафон»

В компании «Мегафон» возникают неожиданные вопросы и проблемы, которые сбивают график, нарушая выполнение важной работы, вынуждают терять концентрацию, отвлекаясь на них. К каждому из них, автором предлагается несколько вариантов решений. При этом не просто авральное реагирование, а упредительные процедуры, которые нужно заранее провести, чтобы потом успешно справляться с неожиданностями.

1.Телефонные звонки. Требуется выработать быструю категоризацию этих звонков. Чтобы сразу, с первых секунд знать, какой сценарий применить к «входящему». Далее предлагаем ряд категорий входящих звонков и сценариев реагирования.

Личные Звонки:

· Попросить говорить по короче

· Просить перезвонить в другое время

· Выделить время для личных звонков, и предупредить всех близких людей, чтобы они звонили в предоставленные окна.

· Установить автоответчик

Профессиональные звонки:

1) Звонки от Руководства

· Фраза: «Извините, я сейчас разговариваю с клиентом»

· Фраза: «Я говорю по межгороду»

2) Звонки от Коллег

· Отложить звонок

· Быстро понять суть темы и перенести разговор на другое время

· Выделять зоны для общения (когда лучше вам звонить)

· Предлагаемые варианты, два окна утром и вечером

· Потребовать структурировано изложить суть

3) Звонки от Клиентов

· Высказать просьбу перезвонить: «вызывают к начальству на ковер…»

· Структурировано выслушать, быстро отвечать

· «Я понял задачу, перезвоню в такое-то время…»

· Принять звонок, зафиксировав на бланке входящих и передать уполномоченному лицу

2. Внезапно приходит человек. Это самая распространенная проблема в открытых офисах. Когда постоянно все, кто не занят и кому скучно отвлекают своих соседей, либо рядом сидящих людей. Также снижают эффективность работы посетители, которые нагрянули нежданно негаданно. К данным «похитителям времени», возможно применить следующие ветви решений.

1) Рекомендуется вести разговор стоя, чтобы быстрее завершить общение

2) Сигнализаторы занятости: флажки, таблички, кепки и т.д.

3) Создать гостевую комнату, где расположена мини библиотека, видеотека, чтобы пришедший ждал с пользой

4) На входе заполняется список вопросов. Некая анкета клиента, в которой он помечает с чем пришел. Формализация вопросов ускоряет общение

5) Переориентация его активности в ваше русло, на ваши цели

6) Перенаправить на другого человека: «дежурный менеджер», «дежурный по пространству»

7) На визитке указывать время работы офиса: с... по… Тем самым, ограничив посетителей в неудобное вам время

8) График приема (телефон многоканальный, чтобы легко дозвониться):

9) Совмещать встречи с обедом. Деловые обеды, «путешествие на обед»

3. Внутрифирменные проблемы. В этот раздел помещены прерыватели задач по горизонтали и вертикали. То есть, речь пойдет о начальниках, подчиненные, и коллегах. В компании «Мегафон» по традиции сложились внеплановые совещания и сессии «стратегических летучек» и вопросов на 15 минут, которые затягиваются на часы. При регулярном, рваном графике продуктивность работы снижается и выполнить запланированное практически нереально.

Руководителю назначили «внезапное совещание»:

1) Участвовать в совещании по телефону

2) Проводить совещание стоя. К примеру, в компании Билайн имеется комната для совещаний, где нет стульев. При данной организации все вопросы решаются оперативно. Не возникает желания водить вилами по воде, поскольку все хотят по скорее уйти, в более комфортные условия.

3) Разработать список совещаний, которые летучками не решаются. В итоге: реестр совещаний, напротив каждого из которых список решаемых вопрос.

4) Сегментировать время проводимого совещания. Ставить маркеры времени, ритмоводители, в виде таймера на 10-15 минут. Каждый отрезок времени сверять с повесткой для ускорения продвижения к цели.

5) Договориться о формате проводимых совещаний. К примеру, в компании «PPE Group» на стенах висят постеры: «10 правил совещаний». Это помогает совещающимся придерживаться установленных регламентов, стимулирую качественное и быстрое решение вопросов.

6) В корпоративном руководстве прописать, что повестка на совещание высылается не позднее 24 часов до времени начала совещания. По определению, «внезапные совещания» исчезают и у вас есть сутки, чтобы подготовиться к ним.

7) Ввести правило защиты от совещаний. Описать, когда вы имеете право «отклонить приглашение на совещание»

8) Вести протокол и проводить совещание по протоколу. При этом должен быть ведущий, который следит за регламентом поднимаемых вопросов.

9) Проводить совещание перед обедом: в таком случае каждый участник стремиться говорить по конструктиву, поскольку задержка оборачивается для него запозданием обеда и его укорачиванием.

Внеплановое распоряжение начальства (помехи со стороны руководства):

1) Организовать Референта, который распределяет поручения от руководителя подчиненным в определенные окна

2) Дать руководителю обратную связь в виде тренинга, к чему приводят внеплановые «дергания» персонала

3) Получать у руководителя «интервал ответственности». Промежуток времени, в течение которого руководитель не вмешивается в работу сотрудника.

4. Сбой техники. В компании «Мегафон» сложная система, поэтому высока вероятность, что она выйдет из строя. В связи с тем, что современный темп жизни не позволяет отказаться от техники, нужно быть готовыми к сбоям. Решения этих мелких и крупных технических неприятностей описаны в этой части.

Сбои техники:

1) Составить график контроля техники (регулярный техосмотр).

2) Инструкции по исправлению проблем

3) Продумывать дублирующие функции (сканер, копир, цифровой фотоаппарат).

4) Провести учебные тревоги, отработка экстренных ситуаций

5) Создавать Когнитивные карты. Описание инфраструктуры в радиусе офиса. Где что можно купить напечатать и т.д.

«Не доходит почта»:

1) Иметь резерв в виде бесплатных серверов

2) Уметь быстро найти и переслать требуемое письмо.

3) Настроить почтовый клиент на быстрый доступ к недавно отправленным e-mail

5. Личные проблемы. В этом разделе собраны персональные причины «неожиданных» срывов рабочего графика. Сюда относятся как пробки, так и проблемы с тонусом организма, нашествие родственников и природные катаклизмы.

Пробки:

1) Хорошее решение - параллельная деятельность

2) Сделать серию коротких звонков

3) Используя фри-хендс провести ряд длинных звонков

4) Требуется знать транспортный трафик. В какое время бываю пробки, варианты объезда. Планировать поездки в «беспробочное время»

5) Научиться использовать веб-камеры. Проводить виртуально встречи вместо поездок на порядок дешевле

6) Использовать «смешанный» способ передвижения по городу

7) Если нужно что-то привезти/отвезти и не обязательно требует личного присутствия, то можно воспользоваться курьерской службой

Внезапные личные проблемы с самим собой (заболел, недомогание):

1) Держать одного сотрудника в курсе проекта. Строить работу в парах (кластерная модель)

2) Предусмотреть возможность «виртуальной работы, домашний офис

3) Регулярно принимать витамины, полноценно высыпаться, заниматься физической активностью.

Нашествие Родственников и/или друзей:

1) Оговорить с близкими людьми ситуации, когда стоит звонить, а когда лучше подождать

2) Обозначить явным образом что срочно, что важно

Заключение

Тайм-менеджмент - это учет и оперативное планирование времени. Задача тайм-менеджмента упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Основные принципы тайм-менеджмента: кропотливая самостоятельная работа, индивидуальность решения, необходимость отслеживания собственной эффективности, мышление, направленное на эффективность, достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по определенным признакам и выявить причины «поглотителей времени».

Современные приемы тайм-менеджмента: постановка цели, классическое планирование, «золотые» пропорции планирования времени (принцип Парето), делегирование полномочий, контроль итогов и корректировка целей. Изучив причины проблем со временем и используя основные приемы тайм-менеджмента, руководитель сможет добиться качественных и быстрых результатов.

Последней тенденцией стало внедрение системы тайм-менеджмента на предприятиях (корпоративного тайм-менеджмента). Тайм-менеджмент - это новое направление в управлении предприятием.

В корпоративном тайм-менеджменте выделяют три направления:

· корпоративный тайм-менеджмент предприятия;

· корпоративный тайм-менеджмент отдельных подразделений;

· индивидуальный тайм-менеджмент ведущих специалистов.

Корпоративный тайм-менеджмент предприятия, прежде всего, ориентирован на формирование эффективной системы взаимодействия между подразделениями и должностными лицами предприятия. Он предполагает широкое применение локальных сетей и информационных технологий в процессе общения.

Таким образом, применение системы корпоративного тайм-менеджмента на предприятии окажется эффективным только в случае комплексного подхода к процессу управления временем в отдельно взятой организации.

Список литературы

1. Адамс, Б. Время: секреты управления. - М.: АСТ Астрель, 2004. - 304 с.

2. Азарова, О.Н. Тайм-менеджмент за 30 минут. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. - 160 с.

3. Архангельский, Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент. - М.: Альпина бизнес бук, 2006. - 286 с.

4. Архангельский, Г.А. Организация времени. - СПб.: Питер. - 2006. - 448 с.

5. Вронский, А.И. Как управлять своим временем. - Ростов н/Д.: Феникс, 207, - 224 с.

6. Горбачев, А.Г. Тайм-менеджмент. Время руководителя: 24+2. - М.: ДМК-пресс, 2007. - 128 с.

7. Горемыкин, В.А., Богомолов, А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности. - М.: 1997. - 420 с.

8. Гупалов, В.К. Управление рабочим временем на предприятии. - М.: Полярис, 2001. - 192 с.

9. Добротворский, И.Л. Самоменеджмент: эффективные технологии. Практическое руководство для решения повседневных проблем. - М.: Приор-издат, 2003. - 272 с.

10. Друкер, П. Задачи менеджмента в ХХI веке. - М.: Вильямс, 2000. - 272 с.

11. Зайверт, Л. Ваше время в ваших руках: советы деловым людям как эффективно использовать рабочее время. - М.: Интэрэксперт, 1995. - 208 с.

12. Захаренко, Г.В. Тайм-менеджмент. - СПб.: Питер, 2004. - 128 с.

13. Калинин, С.И. Тайм-менеджмент: практикум по управлению временем. - СПб.: Речь, 2006. - 341 с.

14. Керженцев, П.М. Борьба за время. - М.: Экономика, 1965. - с. 280

15. Кинан, К. Управление временем. - М.: Эксмо, 2006. - 80 с.

16. Мерзлякова, Е.Н. Эффективный тайм-менеджмент для офисного работника. СПб.: Речь, 2007. - 240 с.

Размещено на Allbest.ru