Принципы управления персоналом международной компании

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические основы международного менеджмента

1.1 Понятие и структура международного менеджмента

1.2 Принципы управления персоналом международной компании

1.3 Формирование персонала в международной компании

2. Анализ системы управления в организации ООО "Димарт"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ кадрового состава организации и основных этапов процесса управления персоналом

3. Предложения по совершенствованию управления персоналом в организации

Заключение

Литература

Введение

В настоящее время мы наблюдаем достаточно быстрый рост крупных отечественных корпораций. Они выстраивают сложные оргструктуры, совершенствуют методы управления, ищут баланс централизации и децентрализации.

Управление персоналом занимает центральное место в менеджменте любой организации, не является исключением и международная компания. И это не случайно. Кадры - главный стратегический ресурс любого предприятия. Знания, способности работников, их профессиональный опыт во многом предопределяют конечные результаты его работы. Поэтому руководителю любого ранга необходимо овладеть теорией управления персоналом, грамотно использовать ее узловые положения, рекомендации и выводы в своей практической деятельности, постоянно изучать передовой опыт управления персоналом ведущих российских и зарубежных компаний.

Цель данной работы - рассмотреть основные принципы управления в современных международных компаниях, рассмотреть их реализацию на примере нескольких международных компаний.

Признаюсь честно, выбрав данную тему, я не ожидал столкнуться с проблемой нехватки информации в наш век глобализации и интернета. Однако, пытаясь изучить деятельность той или иной крупной международной компании, чаще всего натыкаешься на сведения, направленные на рекламу и попытку отразить дела компании только в положительном свете. Истинное положение дел и принципы управления персоналом приходится выбирать по крупицам в газетных статьях, заметках и научных трудах непосредственных работников компании выложенных в Сеть.

1. Теоретические основы международного менеджмента

1.1 Понятие и структура международного менеджмента

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

Структура международного менеджмента включает в себя пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

* исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

* процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы);

* базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация);

* вопросы групповой динамики и руководства;

* вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального страхового обеспечения управленческих решений.

Здесь и в дальнейшем имеется в виду достаточно развитый международный бизнес, то есть соответствующий уровень глубины его проникновения в интернациональную деловую среду.

Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же мультинациональной средой.

Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация, и уж тем более технологические, не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но что касается людей, их потребностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения -- этот взгляд становится более чем спорным. И причина все та же -- необходимость учета национально-культурных факторов.

Управление персоналом международной компании следует рассматривать с двух сторон.

Во-первых, это процесс функционирования и взаимодействия менеджеров головной компании и дочерних предприятий, действующих за рубежом, а также между ними и их подчиненными. Он характеризуется системностью, непрерывностью, динамичностью, достаточной сложностью, комплексностью, многофункциональностью.

Во-вторых, управление персоналом есть система отношений между различными экономическими субъектами и в этом смысле она представляет собой совокупность объектов и субъектов управления, действующая на основе определенных принципов и методов и обеспечивающая реализацию управленческих воздействий.

Специфику управления персоналом преимущественно определяют такие факторы, как отрасль или вид деятельности, размер организации, предпочтения акционеров, влияние генерального директора, порой -- страна происхождения «материнской» компании, ее история и др.

Основные технологии управления персоналом во многих успешных транснациональных корпорациях схожи, но, безусловно, у каждой из них есть собственные находки и уникальные подходы.

Самое главное -- все крупные международные компании имеют потенциальную возможность очень быстро осваивать и транслировать по сети своих филиалов и представительств управленческие новинки.

1.1 Принципы управления персоналом международной компании

Управление персоналом международной компании следует рассматривать с двух сторон. Во-первых, это процесс функционирования и взаимодействия менеджеров головной компании и дочерних предприятий, действующих за рубежом, а также между ними и их подчиненными. Он характеризуется системностью, непрерывностью, динамичностью, достаточной сложностью, комплексностью, многофункциональностью.

Во-вторых, управление персоналом есть система отношений между различными экономическими субъектами и в этом смысле она представляет собой совокупность объектов и субъектов управления, действующая на основе определенных принципов и методов и обеспечивающая реализацию управленческих воздействий.

Система управления персоналом международной компании строится и функционирует с учетом определенных принципов:

1. Принцип обусловленности функций управления персоналом целями компании. Он предполагает приоритетность целей. Сначала определяются общие цели компании и вытекающие из них задачи, а затем определяются функции управления персоналом, необходимые для достижения целей.

2. Принцип экономичности. Его реализация предполагает оптимальные затраты, связанные с созданием организационной структуры управления персоналом и ее содержанием.

3. Принцип научности и прогрессивности. Он обеспечивает соответствие создаваемой системы управления персоналом передовым отечественным и зарубежным аналогам.

4. Принцип специализации обеспечивает структурное построение службы управления персоналом с учетом разделения труда специалистов, отвечающих за конкретный участок работы.

5. Принцип прозрачности и простоты предполагает формирование структурных звеньев управления персоналом на условиях очевидных и понятных всему персоналу.

6. Принцип комфортности требует заблаговременного создания механизма обеспечения работников службы управления персоналом всем необходимым для выполнения своих обязанностей.

7. Принцип концентрации требует сосредоточения усилий всех работников службы управления персоналом на решение конкретных задач, их тесного синхронного взаимодействия.

8. Принцип адаптивности (гибкости) предполагает высокую степень приспособляемости службы управления персоналом к изменяющимся условиям работы всех предприятий, входящих в состав международной компании.

9. Принцип преемственности требует от руководителей учета накопленного положительного опыта работы с персоналом их предшественников.

10. Принцип непрерывности и ритмичности предполагает каждодневную работу всех подразделений службы управления персоналом с целью оказания эффективного управленческого воздействия на всех работников международной компании.

Служба управления персоналом занимает определенное место в организационной структуре международной компании. Оно определяется многими факторами и, прежде всего, организационно-правовым статусом руководителя службы, предназначением ее структурных подразделений, их ролью в общей системе управления, степенью развитости и особенностями данной компании.

Служба управления персоналом международной компании имеет соответствующую организационную структуру.

Процесс ее формирования включает ряд этапов:

* структуризация целей;

* формирование состава структурных подразделений; * определение функций применительно к каждому подразделению;

* формирование связей между подразделениями;

* определение прав, обязанностей и меры ответственности подразделений;

* определение численности структурных подразделений с учетом трудоемкости возложенных на них функций и решаемых задач;

* построение конфигурации подразделений, входящих в службу управления персоналом, определение их состава и названия.

С учетом опыта крупных зарубежных компаний в типовой состав организационной структуры данной службы могут входить следующие подразделения: условий труда и трудовых отношений, кадровой работы, подготовки кадров, юридических услуг, развития социальной инфраструктуры.

Каждое предприятие формирует данную структуру, исходя из своих возможностей, специфики деятельности, исторического опыта и воздействия факторов внешней среды.

Особенности управления международной компанией включает в себя четыре момента:

* формулирование стратегии;

* мероприятия по обеспечению стратегических планов;

* оценка результатов; * контроль.

При этом основными факторами успеха принятой стратегии выступают: - лидерство в технологии, которое определяется нововведениями в производственные процессы или новой продукцией.

И то, и другое предоставляют возможность на определённое время занять позицию монополиста;

- эффект масштаба, используемый чаще всего крупными корпорациями при выпуске продукции большими сериями с низкой себестоимостью;

- информированность позволяет успешно и эффективно проводить операции за границей;

- качество продукции и услуг по сравнению с конкурентами;

- способный менеджер глобального масштаба, понимающий международную ситуацию и наладивший эффективное функционирование коллектива местных специалистов.

Менеджер международной компании может столкнуться со следующими отличиями управления людскими ресурсами в своей международной деятельности в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании:

1. Качественная разница в рынках труда - низкоквалифицированные рабочие в развивающихся государствах и персонал высокой квалификации в индустриальных странах.

2. Проблемы перемещения рабочей силы - правовые, экономические, физические и культурные барьеры.

3. Стиль и практика управления - социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией.

4. Интернациональная ориентация - ориентация, заключающаяся в корректировке мышления персонала с узкой национальной ориентации на достижение высокой эффективности деятельности компании в глобальном масштабе.

5. Контроль - территориальная удаленность и специфика условий принимающей страны затрудняют контроль головной компании за персоналом зарубежного филиала.

6. Отношение с профсоюзами - позиции профсоюзов при обсуждении коллективных договоров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, так как ТНК используют сложную структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывезти предприятия за границу вместе с рабочими местами.

Основываясь на особенностях менеджмента необходимо обратить внимание на заинтересованность персонала в работе компании. При этом необходимо учитывать национальный фактор.

Не менее важно в международной компании уделять внимание повышению квалификации персонала. Это связано, во-первых, с повышением использования IT-технологий, внедрением новых методик управления, реструктуризацией бизнеса, и, естественно с выходом на международный рынок.

Соответственно, компания не сможет конкурировать на рынке, если будет не только нанимать неквалифицированный персонал, но не развивать систему обучения и тренингов имеющихся кадров компании.

Таким образом, служба управления персоналом международной компании призвана решать многие проблемы организационного и психологического характера.

Решение этих проблем предполагает ответ на два вопроса: во-первых, как найти нужных работников, организовать их деятельность, и, во-вторых, как обеспечить наиболее благоприятные условия для высокоэффективного труда персонала.

1.2 Формирование персонала в международной компании

международный менеджмент кадровый управление

Большое значение имеет выработка стратегии управления процессом движения персонала в международной компании. Персонал любой компании, в том числе международной, находится в постоянном движении.

Движение персонала предполагает изменение статуса работника, его положения, роли, которую он играет на предприятии, в конкретном трудовом коллективе.

Таким образом, движение персонала есть процесс. Он включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловленных этапов, характеризующихся определённым воздействием субъекта управления на его объект.

Управление процессом движения персонала начинается с его формирования. Оно осуществляется с целью своевременного обеспечения международной компании квалифицированными работниками.

Формирование персонала предполагает проведение ряда взаимосвязанных и последовательно проводимых мероприятий: прогнозирование и планирование потребности в новых работниках; поиск кандидатов на вакантные должности и их набор; отбор нужных работников; прием отобранных кандидатов на работу.

Когда компания решает перевести в свои зарубежные филиалы часть своих лучших сотрудников, она, во-первых, начинает ощущать нехватку компетентных работников в своём головном (материнском) предприятии.

Мировой опыт свидетельствует о том, что лучше посылать за рубеж таких специалистов только в случаях, когда это касается ведущих менеджеров и инженерно-технического персонала.

Если же речь идёт о коммерческом персонале, то целесообразнее пользоваться местными источниками трудовых ресурсов, так как они хорошо знают культуру, обычаи, традиции и образ жизни местных потребителей.

Во-вторых, важно учитывать и тот факт, что всегда ощущается нехватка специалистов не только владеющих языком страны, где действует филиал или дочернее предприятие международной компании, но и изъявляющих готовность и желание работать и жить определённое время за рубежом чаще всего при более худших условиях, чем в свое стране.

Набором персонала в международных компаниях занимаются соответствующие кадровые органы: отдел кадров в стране базирования материнской компании, отделы (отделения) кадров в филиалах и дочерних предприятиях, расположенных в других странах мира.

В наборе персонала принимают активное участие и менеджеры соответствующего уровня.

Особая ответственность возлагается на руководителей зарубежных предприятий, так как они вместе с работниками кадрового органа комплектуют свой персонал из местных трудовых ресурсов, вступая при этом в контакт с местными органами власти, кадровыми агентствами, отдельными физическим или юридическим лицами.

Набор персонала может осуществляться из разных источников: из внешних и внутренних источников. Существует много средств и способов набора персонала.

В частности, внутренний набор часто осуществляется путем рассылки в подразделения компании или вывешивания на видном месте бюллетеня информации об открывающейся вакансии.

Например, в японской компании «Сони» еженедельно выпускается внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Могут проводиться совещания и собрания различных категорий персонала, беседы, консультации и т. д.

При внешних источниках набора кандидатов используются более разнообразные средства, т.к. это биржи труда, учебные заведения, агентства, в частности: размещение рекламных объявлений в средствах массовой информации, организация ярмарок вакансий совместно с местными органами власти, обращения в центры занятости, биржи труда, кадровые агентства и т.д.

Широко используются личные связи менеджеров профильных предприятий и организаций, учебных заведений.

Так, например, международные компании широко используют возможности учебных заведений своей страны и стран базирования филиалов и дочерних предприятий поддерживают с ними тесные деловые связи.

Обращается особое внимание на успеваемость студентов, их участие в общественной работе, спорте, наличие у студентов способностей к общению с людьми, склонности к лидерству и т.д.

В японских компаниях ведется постоянное изучение студентов профильных учебных заведений в течение 2-3 лет и с избранными проводятся специальные занятия.

Больше всего ценятся кандидаты с университетским образованием. Наиболее способные из их числа подбираются на должности менеджеров.

Как правило, на должности руководителей зарубежных филиалов и дочерних предприятий назначаются представители стран, где они действуют. Эти работники хорошо знают особенности национальных рынков, мотивации местных потребителей товаров, их обычаи, традиции.

Поэтому они могут легко найти общий язык с покупателями. Им легче завоевать их доверие.

Кроме того, у них есть связи с местными деловыми кругами. Затраты на содержание таких руководителей обходятся компании значительно дешевле, чем работников привлечённых из своей страны.

Это касается и других категории персонала, привлекаемого из местных трудовых ресурсов.

Таким образом, преимущество подобной практики очевидно. Имеет место практика найма персонала по рекомендации, при этом поручитель несет ответственность за рекомендуемого.

Число нанятых таким способом в американских компаниях составляет примерно 45 процентов. В японских компаниях преимуществом при найме пользуются кандидаты, у которых там работают родственники.

Из числа набранных кандидатов на вакантные должности осуществляется отбор наиболее достойных по соответствующим профессионально-нравственным критериям.

Процесс найма работников имеет свои особенности в разных странах. В Японии в японских компаниях с традиционной системой «пожизненного найма» стали широко применяться новые более гибкие формы найма персонала:

ь повторный найм ранее уволенных работников на новых условиях (без каких-либо гарантий и обязательств со стороны администрации предприятия),

ь временный найм, найм на неполную рабочую неделю и т.д.

Данный опыт сегодня используют некоторые российские предприятия.

Как уже говорилось выше, основные технологии управления персоналом во многих успешных международных компаниях схожи, но, безусловно, у каждой из них есть собственные находки и уникальные подходы. Самое главное -- все крупные международные компании имеют потенциальную возможность очень быстро осваивать и транслировать по сети своих филиалов и представительств управленческие новинки.

2. Анализ системы управления в организации ООО "Димарт"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Димарт" осуществляет свою деятельность с 2000 года.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещённые законом. Фактически общество занимается оптовой торговлей спиртными напитками, на что имеется соответствующая лицензия.

Исполнительным органом ООО "Димарт" является генеральный директор. Генеральный директор руководит текущей деятельностью общества и решает все вопросы, которые не отнесены уставом и законом к компетенции общего собрания участников общества. Он действует от имени Общества без доверенности, в том числе представляет его интересы и совершает сделки.

Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. То есть, помимо линейных связей на предприятии организовано функциональное взаимодействие между сотрудниками, находящимися на различных уровнях.

Например, технические исполнители имеют несколько функциональных руководителей в зависимости от того, какой вопрос они решают в тот или иной момент времени.

Так, линейным руководителем менеджера по сбыту является директор по коммерческим вопросам, но при решении вопроса по отгрузке товара покупателем он консультируется у заведующего складом и у главного бухгалтера (по вопросам взаиморасчётов).

Основным характеризующим деятельность предприятия показателем является величина получаемой прибыли. Общая оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия дана в таблице 2.1.

Рост в 2008 году товарооборота привёл к росту коммерческих расходов, а также расходов, не связанных с реализацией товара, что в конечном итоге вызвало ещё больший убыток по сравнению с 2007 годом. В 2009 году товарооборот снизился.

Также снизилась себестоимость проданного товара. Но на фоне снижения данных показателей произошёл рост коммерческих расходов, причём их рост не связан с изменением объёмов реализации.

Логически было бы предположить, что снижение объёмов реализации продукции должно вести к снижению общих затрат, но на предприятии наблюдается обратная картина - коммерческие расходы с каждым годом растут.

Таблица 2.1 - Общая оценка финансово-хозяйственной деятельности ООО "Димарт" в 2007 - 2009 годах

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	2009 год в % к 2007 году
1.Выручка от реализации товаров, работ, услуг без НДС, тыс. р.	27164	38210	21556	79, 36
2.Себестоимость реализа-ции товаров	21133	30061	16232	76,81
3.Коммерческие расходы, тыс. р.	4256	7223	4722	110.9
4.Прибыль от реализации, тыс. р.	1775	926	602	33,9
5.Сальдо доходов и расх-одов внереализационных операций, тыс. р.	-1582	-852	-	0
6.Сальдооперационных доходов и расходов, тыс. р	-102	-902	-359	351,96
7. Балансовая прибыль, тыс.р.	91	-828	243	267,03

Как положительный момент можно выделить рост балансовой прибыли в 2009 году. Это говорит о том, что не всегда большой объём товарооборота приносит большую прибыль.

Необходимо постоянно изыскивать такой уровень товарооборота, при котором предприятие будет получать большую прибыль (оптимизация прибыли). Более того, причина роста прибыли - преднамеренная политика предприятия по оптимизации затрат и разумному сокращению.

2.2 Анализ кадрового состава организации и основных этапов процесса управления персоналом

Штатное расписание ООО "Димарт" представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Штатное расписание ООО "Димарт"

Наименование структурного подразделения	Наименование должности	Количество штатных единиц	Должностной оклад (руб.)
ИТР	Генеральный директор	1	15000,0
	Исполнительный директор	1	10000,0
	Главный бухгалтер	1	8500,0
	Директор по коммерческим вопросам	1	8000,0
Специалисты	Заведующий складом	1	7500,0
	Кладовщик	2	6500,0
	Инспектор по кадрам	1	7000,0
	Менеджер-консультант	1	6000,0
Технические исполнители	Менеджер по сбыту	3	7000,
	Водитель	3	7000,0
	Грузчик	3	4600,0
	Сторож	4	4600,0
	Рабочий по складу	3	5600,0

Как видно из таблицы, основная доля работников - это технические исполнители.

Проанализируем структуру персонала предприятия. Под структурой персонала предприятия понимается соотношение численности персонала по различным категориям (образование, возраст, стаж работы и др.). Этот анализ даёт нам возможность сделать выводы о влиянии той или иной категории персонала на общие результаты работы предприятия.

В таблице 2.3. представлена структура персонала ООО "Димарт" по возрасту.

Таблица 2.3. - Структура персонала ООО "Димарт" по возрасту

Возрастной интервал (лет)	От 25 до 29	От 30 до 34	От 35 до 39	От 40 до 44	От 45 до 49	От 50 и выше
Количество работников	5	2	5	7	2	4
Структура%	20	8	20	28	8	16

Таким образом, большинство персонала предприятия входит в возрастную категорию от 40 до 44 лет.

Половая структура персонала предприятия представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Половая структура персонала ООО "Димарт"

Пол	М	Ж
Количество персонала	5	20
Структура %	20	80

Как видно из таблицы, на предприятии преобладает женская часть коллектива. В основном это работники, занятые в бухгалтерии, кадровой работе, руководстве складом и т.д.

Для более глубокого анализа структуры персонала проведём анализ его качественных характеристик.

В качестве оценочных показателей будем использовать такие показатели, как стаж работы и уровень образования.

Структура персонала предприятия по уровню образования наглядно представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Структура персонала предприятия по уровню образования

Уровень образования	Высшее	Средне-специальное	Среднее
Количество работников	11	12	2
Структура %	44	48	8

Можно рассчитать средний уровень образования персонала предприятия. Примем высшее образование за 3 единицы, средне специальное - за 2, а среднее - за 1. Найдём среднее значение уровня образования:

Ср. ур. обр. = (3*11+2*12+1*2)/25 = 2,36

Это средний уровень показателя. Хорошим считается уровень, приближающийся к значению 2,8.

Структура персонала предприятия по стажу работы представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Структура персонала предприятия по стажу работы

Стаж работы (лет)	менее 5	от 5 до 9	от 10 до 14	от 15 до 19	от 20 до 24	от 25 до 29	от 30 до 35
Количество работников	4	5	3	4	3	4	2
Структура %	16	20	12	16	12	16	8

Посчитаем средний стаж работников путём нахождения среднеарифметической (сложение стажа и деление его на количество работников). Средний стаж равен 15,64 лет.

Если брать максимальный стаж в 35 лет, а минимальный в один год, то полученная величина стажа свидетельствует о том, что она находится на уровне чуть ниже среднего (35/2 = 17,5 - средний уровень), то есть, это свидетельствует о благоприятной обстановке в вопросах преемственности кадров.

Кроме этого, как видно из таблицы (таб. 6), все категории стажа представлены, практически, равномерно.

Итак, структура работников предприятия является приемлемой, и ей можно дать положительную оценку.

Так, практически равномерно представлены все возрастные категории персонала, что говорит о хорошей почве для преемственности, когда более опытные работники служат примером для молодых специалистов. Но, тем не менее, вызывает тревогу высокий уровень среднего возраста персонала. В будущем это может отрицательно сказаться на структуре персонала. Кроме этого, высокий уровень среднего возраста персонала может стать причиной отсутствия новаторских идей.

Процесс обучения и повышения квалификации персонала на предприятии не имеет системы. В основном обучение происходит по собственной инициативе работников в средне-специальных и высших учебных заведениях.

Адаптация персонала является одним из главных направлений в системе управления персоналом предприятия. Новые работники, которые попадают в коллектив предприятия, нуждаются в определённой адаптации к условиям коллектива и труда. Во время адаптации за новым сотрудником назначается наставник из числа опытных работников. Адаптация происходит во время испытательного срока - 3 месяца.

Система формирования кадрового резерва на предприятии отсутствует.

Система аттестации и оценки персонала также практически не налажена. Аттестация персонала проводится редко и только по инициативе руководства, когда определённый сотрудник не справляется с возложенными на него задачами. Важным элементом анализа системы управления в организации является оценка мотивационных стимулов самими работниками. Руководство должно представлять, какие стимулы, и в какой мере заставляют персонал выполнять свои служебные обязанности. Исходя из этого, необходимо разрабатывать мероприятия по мотивации труда.

Анализ системы мотивации на предприятии означает изучение и оценку существующих мотивационных стимулов и степени адекватной реакции на них со стороны персонала. Анализируя систему мотивации, которая существует на предприятии, мы будем исследовать механизмы стимулирования персонала и их эффективность.

В качестве мотивационных стимулов принято рассматривать следующие стимулы:

1) уровень зарплаты;

2) степень признания;

3) чувство необходимости выполняемой работы для общества;

4) зависимость оплаты труда от его результатов;

5) творческий подход в работе;

6) степень ответственности;

7) работа, которая способствует развитию способностей человека;

8) степень самостоятельности в работе;

9) сложность работы;

10) степень интереса к работе.

Для начала рассмотрим экономические стимулы.

Оплата труда на исследуемом предприятии организована на основании окладов, которые устанавливаются при приёме сотрудников на работу. Следует отметить, что на предприятии система премирования не налажена. Премии выдаются, но система их выдачи отсутствует.

Оклады определяются генеральным директором в зависимости от уровня подготовки специалиста и стажа его работы. Оклады постоянно пересматриваются. В качестве недостатка экономической мотивации персонала, можно отметить отсутствие других мотивационных экономических стимулов, например, системы премирования в зависимости от результата работы (качество работы).

Таблица 2.7 - Результаты анкетирования

Порядковый номер работника	Порядковый номер показателя и его место 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1	2 1 8 9 3 10 4 5 6 7
2	10 8 7 9 6 5 1 2 3 4
3	7 8 3 1 2 9 4 5 10 6
4	5 6 10 1 2 3 9 4 7 8
5	3 8 9 5 2 10 4 6 7 1
6	4 5 8 6 2 7 3 9 10 1
7	2 5 8 3 4 9 7 10 6 1
8	2 5 9 1 8 6 7 10 4 3

Далее определим, как реагирует коллектив на существующую на предприятии систему мотивации персонала, и какие мотивы для них наиболее существенны.

В этих целях проведём анкетирование восьми работников из разных категорий (выбор случайный). Анкета представлена в приложении 1. Результаты анкетирования отобразим в таблице (см. таб. 2.7).

Задача анкетирования - выявление трёх наиболее важных и трёх наименее важных мотивационных стимулов для персонала предприятия.

Чтобы определить место каждого показателя в общей оценке, необходимо сумму оценок по каждому показателю разделить на число опрашиваемых (см. таб. 2.8).

Учитывая среднюю величину, распределим места, которые заняли показатели (см. таб. 2.8).

Первые три места разделили показатели №№ 5, 10, 1 и 4. Последние три - показатели №№ 9, 6 и 3.

Это следующие показатели:

Для первых трёх мест:

1) показатель № 5 - творческий подход к работе (первое место);

2) показатель № 10 - степень интереса к работе (второе место);

3) показатель № 1 - уровень зарплаты (третье место);

4) показатель № 4 - зависимость оплаты труда от его результатов (третье место).

Таблица 2.8 - Расчёт суммы и средней величины по характеристикам

Порядковый номер показателя и его место	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Сумма	35	46	62	35	29	59	39	51	53	31
Средняя величина	4,37	5,75	7,75	4,37	3,62	7,37	4,87	6,37	6,62	3,87
Место показателя	3	5	9	3	1	8	4	6	7	2

Для последних трёх мест:

1) показатель № 9 - сложность работы (седьмое место);

2) показатель № 6 - степень ответственности (восьмое место);

3) показатель № 3 - чувство необходимости выполняемой работы для общества (девятое место).

Для определения корректности результата анкетирования, посчитаем число работников, поставивших соответствующие характеристики на первые три и последние три места, и сравним эти цифры с количеством работников.

Это позволит нам определить уровень ценностно-ориентационной объединённости по показателям.

Расчёт будем производить путём деления количества сотрудников, давших соответствующие характеристики на определённые показатели на общее число сотрудников. Результат занесём в таблицу 2.9.

Таблица 2.9 - Расчёт коэффициента

Порядковый номер показателя	5	10	1	4	9	6	3
Сумма сотрудников	5	4	4	4	2	4	6
Коэффициент	0,62	0,5	0,5	0,5	0,25	0,5	0,75

Если коэффициент меньше 0,5, то данную характеристику для анализа можно упустить, так как это мнение меньшего числа сотрудников. Если коэффициент = 0,5, то показатель можно принимать с оговоркой, так как это мнение всего половины сотрудников.

Поэтому, для правильной оценки результатов анкетирования будем считать, что показатели 10, 1, 4 и 6 принимаются нами во внимание с оговоркой, а показатель 9 вообще исключим из дальнейшего анализа.

Для подсчёта общего уровня ценностно-ориентационной объединённости сотрудников, найдем общий коэффициент (среднее арифметическое):

К = (0,62+0,5+0,5+0,5+0,5+0,75) / 6 = 0,56

Таким образом, ценностно-ориентационная объеденённость коллектива низкая (чуть выше среднего).

Поэтому, необходимо исключить из анализа показатели, имеющие значение коэффициента, равное 0,5.

Тогда получаем общий коэффициент по показателям № 5 и № 3 =

(0,62 + 0,75)/2 = 0,69, что говорит о степени точности проведённого анализа, то есть, большая половина персонала придерживается данного мнения.

Проведя анкетирование и анализ полученный данных, можно сделать вывод о том, что наиболее важным для персонала организации мотивом в работе является творческий подход к работе, а наименее значимым - чувство необходимости выполняемой работы для общества.

Такой результат анкетирования заставляет задуматься над эффективностью существующей на предприятии системы мотивации. Практика показывает, что система мотивации считается качественной, если персонал ставит на одно из первых мест экономические мотивы.

В нашем случае экономические мотивы на первые три места поставило всего половина персонала.

Конечно, хорошо, когда для работника главным мотивом является творческий подход к работе, но это не устойчивый мотив, и наиболее эффективным он будет при его подкреплении экономическим стимулом.

Особую тревогу вызывает отсутствие у большинства персонала (75 % работников) чувства необходимости для общества выполняемой ими работы. Если работник считает свой труд не нужным для общества, то он не получает от него необходимого удовлетворения.

Опасность заключается ещё и в том, что отсутствие чувства необходимости сложно заменить другим мотивом, даже экономическим. Всё-таки самым главным для человека является ощущение важности для общества выполняемого им труда, что помогает ему самоутвердиться.

3 Предложения по совершенствованию управления персоналом в организации

В ходе анализа системы управления персоналом ООО "Димарт" выявлены следующие недостатки:

1) отсутствует система обучения и повышения квалификации персонала на предприятии;

2) не налажена система аттестации и оценки персонала;

3) отсутствие связи между результатами работы и уровнем заработной платы.

Важная роль в совершенствовании системы управления персоналом предприятия должна отводиться повышению качества исполнения управленческих решений, которое прямым образом зависит от уровня образованности сотрудников фирмы.

В бизнесе существует два вида знаний и умений - функциональные и психологические.

Первые охватывают области финансов, маркетинга, логистики и так далее, вторые относятся к сферам лидерства, творчества, ведения переговоров, управления временем и др.

Соответственно, система обучения и повышения квалификации должна быть ориентирована именно на эти два основных направления.

Для выбора программы обучения и повышения квалификации необходимо для начала определить ключевые факторы стоимости бизнеса на всех уровнях управления, а также перечень знаний и навыков, необходимых для оптимизации этих факторов.

Определяя бюджет программы краткосрочного обучения, надо не забывать о том, что расходы на обучение являются не издержками, а инвестициями, доходность которых при правильной организации является одной из самых высоких среди альтернативных проектов.

Далее необходимо провести максимально тщательный и подробный сбор информации о предлагаемых краткосрочных программах обучения.

Здесь необходимо понимать, что ни одна специализирующаяся на краткосрочном обучении компания не способна предоставить весь спектр необходимых знаний, поэтому, к сотрудничеству, как правило, привлекается несколько обучающих фирм, в зависимости от их специализации.

Исходя из стоящих перед ООО "Димарт" задач, можно предложить следующие направления обучения и повышения квалификации персонала предприятия, которые в настоящее время действительно актуальны:

1) Искусство переговоров;

2) Эффективное взаимодействие с клиентами;позиционирование в продажах;

4) Работа с возражениями и противостояние манипуляции;

5) Телемаркетинг: деловая коммуникация по телефону;

6) Таймменеджмент (управление рабочим временем);

7) Развитие управленческих навыков;

8) Создание управленческого решения;

9) Деловая коммуникация и корпоративная культура;

10) Конфликты в организации и методы их разрешения.

Для эффективного обучения персонала необходимо составить график, по которому каждый сотрудник в течение года должен иметь возможность хотя бы один раз проходить курсы обучения и повышения квалификации с учётом специфики его работы.

Основным элементом современной системы управления персоналом организации является его аттестация на предмет соответствия занимаемой должности.

Проведение аттестации необходимо осуществлять каждые пять лет.

Цель разработки системы аттестации - наиболее рациональное использование работников, повышение эффективности их труда и ответственности за порученное дело, дальнейшего улучшения подбора и развития кадров, повышение их деловой квалификации.

Задачи разработки системы аттестации:

1) оценка квалификации, профессиональных навыков и деятельности каждого отдельного работника и всего коллектива в целом;

2) выявление скрытых внутренних кадровых резервов для интенсивного развития предприятия;

3) стимулирование работников повышать свой профессиональный уровень и укреплять трудовую дисциплину.

Этапы проведения аттестации.

Подготовительный этап

На этом этапе выбирается группа специалистов подлежащих аттестации, анализируются должностные обязанности каждого работника, а также документы, регламентирующие работу предприятия (Устав, Правила внутреннего распорядка, Правила Техники Безопасности, отраслевые нормы и стандарты и т.д.), определяется методика проведения аттестации и разрабатывается пакет аттестационных документов.

Для проведения аттестации предлагается выбрать "трехступенчатый" метод. По этой методике, процесс оценки персонала состоит из трех ступеней:

1) Оценка личности. Психологическое тестирование, направленное на составление психологического портрета сотрудника, выявление его способностей к работе.

2) Оценка квалификации. Собеседование или экзамен по вопросам профессиональной компетенции.

Цель - выявить, является ли сотрудник достаточно компетентным для занимаемой им должности, либо его квалификация недостаточна. Кроме того, исследуется написанное аттестуемым резюме.

3) Оценка деятельности. Собеседование с сотрудником по проделанной им работе за аттестационный период. Цель - выяснить, как справляется сотрудник с возложенными на него обязанностями, есть ли резерв для увеличения эффективности его труда.

На этапе подготовки к проведению аттестации разрабатывается пакет аттестационных документов. Пакет аттестационных документов - это документы, необходимые для проведения аттестации.

Аттестационные документы должны иметь единую форму для всех аттестуемых сотрудников, занимающих одинаковые должности. К аттестационным документам можно отнести:

1) Положение о проведении аттестации. Положение - это главный документ, регламентирующий проведение аттестации на предприятии. Положение должно соответствовать действующему законодательству РФ.

2) CV (резюме) сотрудника. Необходимо разработать единую форму составления CV для всех сотрудников.

3) Единые формы отчета сотрудника о проделанной работе за аттестационный период и отзывов руководителя о работе сотрудника.

4) Аттестационный лист - это документ, в котором будут отражены все оценки сотрудника во время аттестации. Необходимо разработать единый стандарт аттестационного листа.

5) Составление вопросника для оценки квалификации сотрудников (если требуется).

Также во время подготовки к аттестации необходимо составлять психологический тест.

Кроме того, на этом этапе формируется аттестационная комиссия. В состав аттестационной комиссии должны входить:

1) генеральный директор предприятия и его заместители;

2) наиболее опытные сотрудники.

Кроме этого, желательно провести семинар - тренинг для членов аттестационной комиссии с целью ознакомления их с действующим законодательством, регулирующим процедуру аттестации, а также с целью ознакомления их с методикой проведения аттестационных собеседований и правильного составления аттестационных документов.

Непосредственно аттестация

После того, как проделаны все подготовительные мероприятия, проводится непосредственно аттестация.

Сначала сотрудники и руководители заполняют необходимые аттестационные документы.

Для сотрудников это CV (резюме) и отчет о проделанной работе. Кроме этого, необходимо подготовить отзывы руководителей о работе работника. Также работники проходят психологическое тестирование.

Затем, в заранее назначенную дату, аттестационная комиссия собирается для оценки квалификации сотрудника и оценки его деятельности за аттестационный период.

Данный вид аттестации можно провести в виде собеседования и/или экзамена.

Заключение аттестационной комиссии

После собеседования, экзамена и анализа документов аттестационная комиссия выносит свое заключение по итогам аттестации каждого сотрудника в отдельности. По итогам аттестации принимается решение об изменение/не изменении должности сотрудника, увольнении, перевода в кадровый резерв.

Также выносится решение о разработке индивидуального плана развития каждого сотрудника (повышение квалификации, переподготовка, самообучение) и индивидуального плана работы сотрудника на следующий аттестационный период. Решения аттестационной комиссии обязательно доводятся до сведения сотрудников.

Также обязательно объявляется дата следующей аттестации. Эти мероприятия необходимы еще и для того, чтобы укрепить у работников мнение о том, что аттестация - это важный механизм оценки их деятельности и квалификации, а не какая-то "карательная" мера с целью отделаться от неугодных сотрудников.

Для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо разработать должностные инструкции, которые позволят на локальном уровне закрепить обязанности разных работников и в дальнейшем контролировать их исполнение.

Отсутствие утверждённых должностных инструкций снижает уровень ответственности за выполняемую работу. Отсутствие должностных инструкций делает организационную структуру и структуру управления предприятием не эффективной, так как фактически не установлены элементы обязанностей и ответственностей, которые обязательны для установления нормальных связей между структурными единицами.

В качестве мер, направленных на повышение уровня мотивации работников предприятия можно предложить следующее.

Система мотивации персонала должна быть связана тесным образом с системой его оценки. Именно по результатам оценки должны уставляться надбавки к заработной плате и размер премии.

Необходимо наладить оперативный контроль за работой каждого работника в отдельности, то есть, контроль должен осуществляться не только во время аттестации сотрудника, а постоянно в процессе его работы.

Здесь можно предложить введение форм оперативной отчётности, которая должна в установленный срок (ежеквартально, по итогам полугодия) предоставляться руководству. Получая данные оперативные отчёты, руководство предприятия будет иметь представление о качестве работы того или иного сотрудника.

Любая оценка подразумевает установление определённых её критериев. Главная цель коммерческого предприятия - получение прибыли.

Поэтому критерии оценки в первую очередь должны быть экономическими, а именно, чем больше вклад сотрудника в производство или реализацию продукции, тем выше надбавки к зарплате и тем выше уровень премии.

Каждому критерию оценки должен быть присвоен балл. Данная процедура поможет привязать систему оценки персонала к системе его мотивации. Чем выше оценочный балл - тем выше оплата труда того или иного работника.

Что касается дополнительных затрат, то они должны оправдать себя в будущем, так как от того, как работник выполняет свою работу, зависит общий результат деятельности предприятия

Заключение

Управление персоналом само по себе достаточно сложный и многогранный вопрос, а управление в крупной международной компании требует поистине огромных знаний и умений, которые должны опирать на опыт поколений управленцев. Мы рассмотрели различные аспекты управления персоналом.

Основные особенности управления международной компанией лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и мультинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом широком значении этой категории.

Это, в свою очередь, означает, что всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, -- абсолютное условие успешности международного менеджмента.

На работу с персоналом международной компании влияет огромное количество факторов, как психологических, экономических, так и административных. И задача эффективного менеджера - учитывать все эти факторы ежеминутно в процессе своей деятельности.

Список литературы

1. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 2006.

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 2007. -- 528 с.

3. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. -- М.: Академический Проект, 2000. -- 352 с.

4. Международные экономические отношения: Учебник/ Под ред. В.Е. Рыбалкина.- М., 2008.

5. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. -- Издание 2-е, исправленное и дополненное. СПб: Питер, 2006. --576 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 702 с.

7. Мировая экономика: Учебник / Под ред. проф.А.С. Булатова. - М.: Экономистъ, 2007.

8. Павлуцкий А. Люди и организация: технология усовершенствования компаний //Управление персоналом. - 2008. - №3. - С. 70-73

9. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2007. -- 304 с.

Размещено на Allbest.ru