Текучесть кадров и пути управления ею
Понятие, сущность и причины текучести кадров как увольнения работников, которые происходят либо по инициативе самих работников, либо по инициативе администрации, недовольной их недобросовестным трудовым поведением. Анализ и управление текучестью кадров.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 04.04.2015 |
| Размер файла | 81,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Текучесть кадров и пути управления ею
СОДЕРЖАНИЕ
- ВВЕДЕНИЕ
- ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
- 1.1 Понятие, сущность и причины текучести кадров
- 1.2 Потери предприятия от текучести кадров
- 1.3 Снижение текучести кадров
- ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ПРИМЕРЕ ГОУСПО «ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»
- 2.1 Анализ кадрового состава и расчет текучести кадров
- 2.2 Управление текучестью кадров
- ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
- БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ВВЕДЕНИЕ
текучесть кадры работник трудовой
Для российского предприятия текучесть кадров является актуальной проблемой на сегодняшний день, так если в 1960-1980-е гг. среднестатистический гражданин нашей страны менял место работы максимум 5-6 раз в течение всей трудовой жизни, то сегодня - 1 раз в 2-2,5 года, а уход работника означает потери: расходы по повышению квалификации работника, деловые контакты и личные отношения работника с клиентами предприятия и др. [15, c.20] В такой ситуации особенно важным становится выявить факторы текучести кадров и ликвидировать (полностью или частично) их воздействие на работников этого предприятия - управление текучестью кадров на предприятии, разработка которого является одной из задач социального работника на производстве, так как он обязан содействовать сохранению и увеличению мотивации работника труду на данном предприятии, будучи посредником между желанием предприятия получить максимальную прибыль и желанием работника максимально возместить затраченные на производстве силы.
Объект исследования: персонал предприятия ГОУСПО «Профессионально-педагогический колледж».
Предмет исследования: текучесть персонала на предприятии.
Цель работы: проанализировать текучесть кадров и пути управления ею.
Данная цель решается с помощью решения следующих задач:
- описать теоретические аспекты текучести кадров;
- провести анализ текучести кадров на примере ГОУСПО «Профессионально-педагогический колледж»;
- привести рекомендации по снижению текучести кадров.
Структурно курсовая работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, библиографического списка и приложения.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
1.1 Понятие, сущность и причины текучести кадров
Текучесть кадров - это увольнения работников, которые происходят либо по инициативе самих работников (увольнение по собственному желанию), либо по инициативе администрации, недовольной их недобросовестным трудовым поведением [18, c.76].
Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Исходя из определения текучести кадров можно выделить два ее вида:
1. Текучести кадров, вследствие увольнения работников по инициативе самих же работников (увольнение по собственному желанию):
2. Текучести кадров, вследствие увольнения работников по инициативе администрации недовольной их недобросовестным трудовым поведением:
Текучесть может быть:
- внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
- внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.
Факторы текучести кадров - существенные обстоятельства текучести кадров - причины текучести кадров. Основной формой выявления факторов текучести кадров являются беседа с увольняющимися работниками предприятия. В результате выявляются следующие факторы текучести кадров:
1. Организация трудового процесса - неэффективное использование производственных ресурсов, а, следовательно, и возникновение нерациональных затрат труда: не соответствие оборудования: изготовление продукции (не качественная продукция или не достаточный объем продукции, вследствие не учета возможностей оборудования); требованиям технике безопасности (угроза жизни и здоровью персонала вследствие его работы на оборудовании; не соответствие персонала выполняемой работе: профессионально-классификационные, психофизиологические и социальные характеристики работников не соответствуют условиям труда, применяемой технологии, организации рабочего места, его обслуживанию и т. д. И как следствие не рационализация затрат времени на выполнение элементов операций (трудовых движений, действий, приемов и т. д.), вследствие разработки нормативов времени, выбора наиболее рациональных методов труда на основе определения фактических затрат времени и установление их структуры на протяжении рабочей смены или ее части. Организация трудового процесса не осуществляется исходя из информации, получаемой в результате исследований трудовых процессов.
2. Условия, охрана и содержание труда
3. Перспективы роста и продвижения по службе представляют собой отсутствие организации продвижения работников по ступеням должностного и квалификационного роста, что обеспечивает невозможность развития и реализовать их профессиональные знания и навыки в интересах фирмы (эффективное использование в трудовой деятельности работников) и для удовлетворения потребностей самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости), т.е. отсутствие планирования карьеры работников: неознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультации по индивидуальному повышению квалификации; не регулярное (или отсутствие) информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам; не систматическое перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного и служебного роста; горизонтальное перемещение (ротация); понижение.
4. Отношения с коллегами по работе или руководством [5, c.123].
Причины текучести кадров:
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):
F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.
Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.
Основные и главные причины ухода персонала следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты; несправедливая структура оплаты; нестабильные заработки; продолжительные или неудобные часы работы; плохие условия труда; деспотичное или неприятное руководство; проблемы с проездом до места работы; отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста; работа, в которой нет особой нужды; неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов; неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией); изменяющийся имидж организации; работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура); прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние: неконкурентоспособные ставки оплаты; несправедливая структура оплаты труда; нестабильные заработки; плохие условия труда; деспотичное или неприятное руководство; работа, в которой нет особой нужды; неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов; неадекватные меры по введению в должность; работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании); имидж компании; прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.
1.2 Потери предприятия от текучести кадров
Текучесть персонала является предметом специального анализа службы управления персоналом, так как увольнения работников требуют их замены и сопряжены с материальными издержками и организационной. дестабилизацией фирмы. Эта работа проводится совместно с линейными службами и профсоюзной организацией. Основу специального анализа текучести кадров на предприятии, службой управления кадрами данного предприятия, составляет определение уровня текучести кадров на этом предприятии [3, c.87].
Уровень текучести персонала (Утек) определяется по соотношению общего числа работников, уволившихся по собственной инициативе или по инициативе администрации (ОЧтек), со среднесписочной численностью занятых (ЧЗср). Этот показатель может рассчитываться как для всей фирмы, так и для отдельных ее подразделений:
Утек =
Специалисты оценивают уровень текучести в 3-5 %, как величину, соответствующую естественному обновлению персонала. Если же уровень текучести превышает 10-12 %, то ситуация должна вызывать озабоченность руководства предприятия, так как данное предприятие несет здесь невозбновляемые потери, связанные с увольнениями работников [8, c.92].
Эти потери предприятия можно разделить на два типа:
1. прямые (непосредственные) потери предприятия, связанные с увольнением работников предприятия
Включают в себя:
1) потери рабочего времени - временной интервал между увольнением работника и принятием на работу нового, в течении которого незаполненное рабочее время не производит продукцию;
2) потери, вызванные проведением процедуры увольнения рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнения и других работников, задействованных в данной процедуре, а так как рабочее время оплачивается в итоге и материальные затраты на оплату труда данных работников;
3) потери, связанные с судебными издержками связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;
4) потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место: затраты на поиск кандидатов (объявление в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.); затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры); затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление и финансовые затраты на эту процедуру); прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций осуществляющих подбор кадров.
5) Затраты на обучение принятого на работу сотрудник - затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
6) Затраты на обучение с отрывом от производства: снижение производительности труда работников, решившихся уволиться по сравнению с данными качественно проведенной аттестации кадров; затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом - в настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры формирования командного духа «сплочения» коллектива организует для своих сотрудников, проведения праздников и те средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.
Данные о прямых потерях предприятия, вызванные уходом работника, полученные в результате опроса руководителей московских предприятий (с числом работающих от 200 до 3500 человек) и российских филиалов инофирм выглядят следующим образом: 25-30% годовой зарплаты на одного работающего - для российских предприятий; 55-60% - для инофирм.
Потери предприятия при уходе работника тем больше чем выше его уровень. Например, потери предприятия, при уходе финансового директора, могут превысит 10000 долларов США [10, c.156].
2. косвенные (опосредственные) потери предприятия, связанные с увольнением работников предприятия
Косвенные потери предприятия оценить значительно труднее, поскольку к ним относятся: деловые контракты и личные отношения работника с клиентами, личные связи, перспективные наработки и многие другие нюансы, имеющие большое, а иногда и определяющее значение для бизнеса и работы - размер этих потерь может исчисляться десятками, а иногда и сотнями тысяч долларов США.
Таким образом, данные потери предприятия ведут к снижению эффективности производства (снижению соотношения полезного результата и затрат факторов производственного процесса), что означает спад не только экономический (снижение прибылей), но и неизбежно социальный (увеличение уровня текучести кадров, так как снижется финансирование: заработной платы работников, развития материальной базы производства и т.п.), что в итоге может привести к банкротству данного предприятия, если на нем не будут осуществляться мероприятия по управлению текучестью кадров.
Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.
1. Потери, вызванные перерывами в работе , определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
Nпр = В* Т *Чт
где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
По = Зо*Ди*Ки
где По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение;
Ди - доля излишнего оборота, текучести;
Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:
Срв * Ксп * Чу
где Срв - средняя выработка;
Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:
Срва * Км * Чм
где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;
Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
Чм - число дней в соответствующем месяце.
5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
(Зн * Дт ) Кизм
где Зн - затраты на набор;
Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт. - доля текучести.
6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:
(Пбн * Об * Д/бр) Кизм
где Пбн- потери от брака у новичков;
Об - общие потери от брака;
Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.
1.3 Снижение текучести кадров
Снижение текучести кадров - устранение (полное или частичное) факторов текучести кадров через проведение определенных мероприятий разрабатываемых на основе существующего опыта в данной области.
В ходе опроса журналом «Эксперт» и консультационной фирмой «Альт» руководителей наиболее успешно функционирующих предприятий выяснялось то, что они не пускают дело по управлению текучести кадров на самотек, так как понимают, что в этом случае уйдут лучшие .
По мнению В. М. Цветаева чтобы влиять на масштабы текучести персонала и добиваться ее сокращения, необходимо проводить анализ ее причин и мотивов увольнения работников. Обычной формой их выяснения считается беседа с увольняющимися.
По мнению Л. Рубцова, чтобы влиять на масштабы текучести кадров и добиваться ее сокращения необходимо повысить уровень оплаты труда работников, так как уровень оплаты труда и текучесть кадров имеют обратную зависимость.
По мнению А. К. Зайцева, чтобы влиять на масштабы текучести кадров и добиваться ее сокращения необходимо: профессионально ориентировать школьников, аддаптировать новичков на предприятии, осуществлять профессиональные продвижения работников и беседа с увольняющимися работниками с целью выяснить и ликвидировать мотивы их увольнения.
Иногда текучесть кадров - не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд. Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников - вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным «лидером» в этой области является ресторанный бизнес. Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы - то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется. Поэтому, главное для руководителя - правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.
Методы управления и минимизации текучести персонала: выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин; ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы; разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную); разработайте систему отбора и адаптации персонала; сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников; четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы; создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами; используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании; проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв; следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда; если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли; примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.
При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:
- если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
- если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.
Если кадровая текучесть для вашего бизнеса - естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что вам придется постоянно подбирать новый персонал и предпринять необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук. Тогда действуйте так:
1. Прежде всего, наймите грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести).
2. Оцените, на каких позициях в вашей компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием вам понадобятся кандидаты. После того, как будет определена ваша "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:
- кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам с максимальной быстротой подбирать персонал;
- участвуйте в так называемых «ярмарках вакансий»;
- используйте СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.
Рассмотрим опыт по снижению текучести кадров преуспевающих предприятий некоторых стран мира, являющихся характерным и для других предприятий этих стран основанного на философии этих предприятий.
Предприятия Англии осуществляют снижения текучести кадров на основе: уважения личности работника, искренней доброжелательности, мотивации работников и поощрения достижений, обеспечения систематического повышения квалификации, гарантии достойного заработка.
Предприятия Америки осуществляют снижение текучести кадров на основе: конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимости личного дохода от нее (высокая оплата труда персонала, социальные гарантии).
Предприятия Японии осуществляют снижение текучести кадров на основе: уважения к старшим, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости, преданности к делам фирмы, пожизненного найма сотрудников в крупных предприятиях (до выхода их на пенсию), постоянного передвижения персонала по профессии и квалификации для эффективного коллективного труда.
Предприятия России осуществляют снижение текучести кадров на основе: четкой дисциплины коллективизма и хозяйственности, предоставления социальных благ и гарантий работникам, повышения материального благосостояния работников - на основе традиций, созданных в советский период и передового мирового опыта в данной сфере.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ПРИМЕРЕ ГОУСПО «ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»
2.1 Анализ кадрового состава и расчет текучести кадров
ГОУСПО «Профессионально-педагогический колледж» образован 23.12.1993 г. Юридический адрес колледжа 620024, г.Екатеринбург, пер.Саранинский, 6. Основной целью колледжа является удовлетворение потребностей граждан в получении среднего профессионального образования различного уровня в соответствии с Государственными образовательными стандартами.
Анализ численности персонала представлен в табл. 1.
Таблица 1
Численность персонала
|
Категории |
Кол-во человек |
|
|
Административно- управленческий персонал |
21 |
|
|
Преподаватели |
72 |
|
|
Мастера производственного обучения |
1 |
|
|
Библиотекари |
2 |
|
|
Методисты |
2 |
|
|
Воспитатели |
2 |
|
|
Кадровая служба |
12 |
|
|
Компьютерный центр |
4 |
|
|
Обслуживающий персонал |
68 |
|
|
Итого: |
184 |
Наиболее наглядно данные о численности персонала по категориям представлены на рис. 1.
На основании данных табл. 1 и рис. 1 видно, что наибольшая доля персонала среди преподавателей (39%) и обслуживающего персонала (37%).
Численность принятых и уволенных в Профессионально-педагогическом колледже (на 01.10.2009 г.) представлена в табл. 2.
Рис. 1 Численность персонала в Колледже по категориям, чел.
Таблица 2
Численность принятых и уволенных в Профессионально-педагогическом колледже (на 01.10.2009 г.)
|
Категории |
Должность |
Кол-во человек |
Принятые |
Уволенные |
|
|
Административно- управленческий персонал |
Директор |
1 |
- |
- |
|
|
Заместители директора |
4 |
- |
1 |
||
|
Руководители структурных подразделений |
16 |
5 |
6 |
||
|
Преподаватели |
Преподаватели |
66 |
6 |
4 |
|
|
Педагоги-организаторы, педагоги -психологи, социальные педагоги |
6 |
- |
1 |
||
Мастера производ-ственного обучения |
Мастер производственного обучения |
1 |
- |
- |
|
|
Библиотекари |
Библиотекарь |
2 |
- |
- |
|
|
Методисты |
Методист |
2 |
2 |
1 |
|
|
Воспитатели |
Воспитатель |
2 |
- |
- |
|
|
Кадровая служба |
Специалист по кадрам, документоведы, лаборанты |
12 |
7 |
5 |
|
|
Компьютерный центр |
Техники, инженеры |
4 |
- |
1 |
|
|
Обслуживающий персонал |
Бухгалтерия, столовая, водители, слесари и др. |
68 |
59 |
43 |
|
|
Итого: |
184 |
79 |
62 |
По состоянию на 01.10.2009 г. количество принятых превышает количество уволенных.
Средняя продолжительность работы сотрудников Профессионально- педагогического колледжа на одном месте представлена в табл. 3.
Таблица 3
Средняя продолжительность работы сотрудников Профессионально- педагогического колледжа на одном месте (по категориям и должностям)
|
№ п/п |
Категории |
Должность |
Кол-во человек |
Работа на одном месте (среднее кол-во лет) |
|
|
1. |
Административно- управленческий персонал |
Директор |
1 |
18 |
|
|
Заместители директора |
4 |
9 |
|||
|
Руководители структурных подразделений |
16 |
6 |
|||
|
2. |
Преподаватели |
Преподаватели |
66 |
10 |
|
|
Педагоги-организаторы, педагоги -психологи, социальные педагоги |
6 |
13,5 |
|||
|
3. |
Мастера производственного обучения |
Мастер производственного обучения |
1 |
9 |
|
|
4. |
Библиотекари |
Библиотекарь |
2 |
1 |
|
|
5. |
Методисты |
Методист |
2 |
3 |
|
|
6. |
Воспитатели |
Воспитатель |
2 |
20,5 |
|
|
7. |
Кадровая служба |
Специалист по кадрам, документоведы, лаборанты |
12 |
2,5 |
|
|
8. |
Компьютерный центр |
Техники, инженеры |
4 |
1,8 |
|
|
9. |
Обслуживающий персонал |
Бухгалтерия, столовая, водители, слесари и др. |
68 |
1,6 |
|
|
Итого: |
184 |
7,9 |
На основании данных табл. 3 видно, что наибольший стаж работы отмечается у воспитателей (20,5 лет), директора - 18 лет, стаж педагогов-организаторов, педагог-психологов, социальных педагогов составляет - 13,5 лет, стаж преподавателей - 10 лет, стаж заместителей директора - 9 лет.
Средняя продолжительность работы сотрудников Профессионально- педагогического колледжа на одном месте (по категориям) представлена в табл. 4.
Рассчитаем основные коэффициенты, характеризующие сменяемость и текучесть кадров в Колледже (табл. 5).
Таблица 4
Средняя продолжительность работы сотрудников Профессионально- педагогического колледжа на одном месте (по категориям)
|
Категории |
Кол-во человек |
Работа на одном месте (среднее кол-во лет) |
|
|
Административно- управленческий персонал |
21 |
7,1 |
|
|
Преподаватели |
72 |
10,3 |
|
|
Мастера производственного обучения |
1 |
9,0 |
|
|
Библиотекари |
2 |
1,0 |
|
|
Методисты |
2 |
3,0 |
|
|
Воспитатели |
2 |
20,5 |
|
|
Кадровая служба |
12 |
2,5 |
|
|
Компьютерный центр |
4 |
1,8 |
|
|
Обслуживающий персонал |
68 |
1,6 |
|
|
Итого: |
184 |
6,3 |
Рис. 2 Средний стаж работы в Колледже по категориям персонала
Таблица 5
Характеристика текучести кадров
Чел.
|
Год |
При- нято за год |
Уволено |
Среднес- писочная числ-ть |
Кол-во работников, прорабо- тавших весь год |
|||||
|
Все- го |
Прекращение произв-й практики |
При- зыв в армию |
Прогу- лы |
По соб- ствен- ному желанию |
|||||
|
2008 |
95 |
115 |
15 |
15 |
85 |
189 |
120 |
||
|
01.10.09 |
79 |
62 |
5 |
10 |
47 |
184 |
115 |
Коэффициент оборота по приему работников (Кпр):
Количество принятого персонала на работу
Кпр = ------------------------------------------------------- * 100% (1)
Среднесписочная численность персонала
Кпр (2008) = 95 / 189 * 100% = 50%
Кпр (на 01.10.09) = 79 / 184 * 100% = 43%
Коэффициент оборота по выбытию (Кв):
Количество уволившихся работников
Кв = ----------------------------------------------------- * 100% (2)
Среднесписочная численность персонала
Кв (2008) = 115 / 189 * 100% = 61%
Кв (на 01.10.09) = 62 / 184 * 100% = 34%
Коэффициент текучести кадров (Ктк):
Количество уволившихся работников по собственному
желанию и за нарушение трудовой дисциплины
Ктк = ----------------------------------------------------------------- * 100% (3)
Среднесписочная численность персонала
Ктк (2008) = 85 / 189 * 100% = 45%
Ктк (на 01.10.09) = 47 / 184 * 100% = 26%
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):
Количество работников, проработавших весь год
Кпс = --------------------------------------------------------- * 100%(4)
Среднесписочная численность персонала
Кпс (2008) = 120 / 189 * 100% = 63,5%
Кпс (на 01.10.09) = 115 / 184 * 100% = 62,5%
Полученные расчеты сведем в табл. 6.
Таблица 6
Коэффициенты, характеризующие стабильность кадрового состава (в %)
|
Год |
Кпр |
Кв |
Ктк |
Кпс |
|
|
2008 |
50 |
61 |
45 |
63,5 |
|
|
01.10.09 |
43 |
34 |
26 |
62,5 |
Коэффициент по выбытию кадров 01.10.09 г. по сравнению с 2008 г. снизился на 27%. Причинами выбытия кадров по собственному желанию может служить: неудовлетворенность работой; неудовлетворенность заработной платой; место работы слишком отдалено от места жительства; по семейным обстоятельствам; по причине переезда в другой город; негативное отношение со стороны руководства; несработанность с коллективом; другие причины.
Коэффициент текучести кадров на 01.10.2009 г. по сравнению с 2008 г. снизился на 19%. Коэффициент постоянства кадров на 01.10.2009 г. составил 63,5%, а в 2006 г. - 62,5%. Динамика свидетельствует о том, что люди продолжают работать больше 1 года, за счет грамотной политики стимулирования персонала, грамотной политики адаптации персонала и т.п.
2.2 Управление текучестью кадров
Представим расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров (табл. 7).
Таблица 7
Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров
|
Компания |
200 сотрудников |
|
|
Текучесть 26% в квартал |
52 сотрудников |
|
|
Средняя заработная плата одного сотрудника |
500 у.е. |
|
|
Стоимость замены одного сотрудника |
200 у.е. |
|
|
Сумма затрат на замену персонала в квартал |
2704 у.е. |
|
|
При сокращении текучести на 3% |
50 сотрудников |
|
|
Сумма затрат на замену персонала в квартал при текучести 23% |
2300 у.е. |
|
|
Общая экономия |
404 у.е. |
Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров.
Службы по управлению персоналом в реальности редко учитывают полную сумму расходов на замещение.
Таблица 8
Расходы от текучести кадров
|
Очевидные расходы |
"Скрытые" расходы |
|
|
Старый сотрудник: |
- снижение производительности из-за ухудшения психологического климата в коллективе |
|
|
- последняя заработная плата и бонусы |
- финальное интервью |
|
|
- оплата отпуска |
- организация процесса поиска и отбора, адаптации нового сотрудника |
|
|
- льготы, сохраняющиеся у сотрудника |
- потеря базы знаний и человеческого капитала |
|
|
Новый сотрудник: |
- потеря клиентов |
|
|
- подача объявления о вакансии или оплата услуг рекрутингового агентства |
- цепочка увольнений |
|
|
- проведение интервью |
||
|
- оценка |
||
|
- проверка рекомендаций |
||
|
- заработная плата |
||
|
- адаптация |
||
|
- обучение |
Из всего сказанного становится понятно, насколько важен регулярный мониторинг текучести кадров для принятия управленческих решений.
Таблица для учета данного показателя может иметь следующий вид: в столбцах указывается количество уволившихся работников по собственному желанию в связи с неудовлетворенностью и/или переходом на другую работу и среднесписочная численность работников, в строках - уровень позиций.
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне организации заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения.
В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими: технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т.д.); организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.); воспитательными (формирование у работников соответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т.д.); социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.); культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т.д.).
В управлении кадрами производства, и в частности процессами текучести, возрастает роль социальной информации, обобщенные результаты которой являются необходимой основой для разработки планов социального развития коллективов (ПСР). Под социальной информацией в управлении кадрами на производстве понимают совокупность правовой, социологической, социально-психологической и педагогической осведомленности сотрудников кадровых служб, способствующей направленному воздействию на протекание социальных процессов в коллективе и воспитание работников. Другими словами, социальная информация - это сведения, необходимые менеджеру по кадрам для постановки, выбора средств и реализации задач формирования и стабилизации производственных коллективов и социального управления в целом. При разработке конкретных мероприятий следует руководствоваться результатами анализа процесса текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении основными путями формирования стабильных производственных коллективов являются: забота о постоянных источниках комплектования организаций и предприятий рабочими кадрами, организация действенной профориентационной работы; постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах; определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри организации, предприятия; внедрение подсистемы АСУ “Кадры”.
Совершенствование организации производственной и социальной адаптации рабочих, особенно молодежи, имеет исключительно важное значение в деле сокращения текучести кадров на производстве, где до 50 % всех рабочих имеют возраст до 30 лет, а уровень текучести среди них в два раза выше, чем среди рабочих других возрастных групп, и составляет почти 2/3 общей текучести кадров.
Коэффициент текучести кадров среди молодых рабочих (до 30 лет) со стажем работы на предприятии до двух лет определяется по следующей формуле:
Утек_МР = ,
где Пм - количество молодых рабочих со стажем до двух лет, уволившихся по причинам текучести;
Пф м - фактическая численность молодых рабочих со стажем работы на предприятии до двух лет за соответствующий период.
Аналогично рассчитывается коэффициент текучести молодых рабочих по каждой интересующей группе (по структурным подразделениям, определенным профессиям и т. д.).
Важную роль в оптимизации процессов социально-производственной адаптации работников играет движение наставничества. К каждому вновь принятому молодому рабочему необходимо в 3-5-дневный срок прикрепить наставника из высококвалифицированных рабочих, имеющих способности к воспитательной работе. Контролируют прохождение адаптации кадровые службы совместно с Советом наставников предприятия. Адаптация нового рабочего в коллективе продолжается в среднем 2-3 года. После трех лет работы рабочие обычно склонны окончательно закрепиться на предприятии. Не менее 70 % из них продолжают трудиться на предприятии более 10 лет.
Одним из факторов, существенно влияющих на процессы текучести, является производственный климат взаимоотношений, который условно можно представить в виде трех климатических зон. Климатическая зона I - это социальный климат, определяемый степенью осознанности каждым работником общих целей и задач организации и формируемый под воздействием следующих факторов: личного примера управленческого персонала в увлеченности делом, строгого соблюдения правовых и моральных норм, развитости демократических начал в управлении производством; Климатическая зона II - это моральный климат, определяемый действующими в коллективе моральными ценностями и являющийся по масштабам локальным, т. е. характерным для первичного коллектива (бригады, участка, отдела); Климатическая зона III - это психологический климат, особенность которого состоит в том, что он складывается между работниками, непосредственно контактирующими друг с другом.
В коллективах с нездоровым морально-психологическим климатом низка производительность труда и высока текучесть кадров. Особенно чувствительны к морально-психологической атмосфере молодые работники и женщины. Хорошее настроение работников может повысить производительность их труда на 5-10 % от среднего уровня, а плохое настроение снижает производительность на такую же величину. Следовательно, только в зависимости от настроения работника производительность труда может колебаться в пределах 10-20 %. Созданию здорового морально-психологического климата способствует внедрение функциональной музыки, что обеспечивает повышение производительности труда на 2-5 % и снижение брака на 5-10 %, а также содействует повышению общей культуры работающих, снижению текучести кадров, сокращению заболеваемости и др. Важным звеном всей кадровой работы, и в частности работы по сокращению текучести кадров, является создание и внедрение подсистемы АСУ “Кадры". Например, при наличии АСУП решение задачи, связанной с расчетом частных коэффициентов текучести и коэффициентов интенсивности текучести, может быть полностью автоматизировано. Для этого в подсистеме АСУ “Кадры” создаются два информационных массива - уволенных и работающих. Входными данными при решении задачи являются количество уволенных по каждой из выделяемых социально-демографических и профессионально-квалификационных групп; общее количество уволенных; списочная численность рабочих по каждой из групп; значение коэффициента текучести (Кт). Выходными данными являются значения Кт ч и Ки т по каждой из выделяемых в коллективе групп.
В целом система формирования стабильного трудового коллектива предусматривает постоянную целенаправленную работу с различными категориями работающих на основе комплекса мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работников трудом, улучшение их культурно-бытовых условий, совершенствование системы образования, повышения квалификации и профессионального продвижения работающих.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе проведения теоретического исследования были сделаны следующие выводы.
Текучесть кадров - это увольнения работников, которые происходят либо по инициативе самих работников (увольнение по собственному желанию), либо по инициативе администрации, недовольной их недобросовестным трудовым поведением. Текучесть кадров имеет два вида:
1. Текучести кадров, вследствие увольнения работников по инициативе самих же работников (увольнение по собственному желанию)
2. Текучести кадров, вследствие увольнения работников по инициативе администрации недовольной их недобросовестным трудовым поведением
Уровень текучести персонала определяется по соотношению общего числа работников, уволившихся по собственной инициативе или по инициативе администрации, со среднесписочной численностью занятых.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Если же уровень текучести превышает 10-12 %, то ситуация должна вызывать озабоченность руководства предприятия, так как данное предприятие несет здесь невозобновляемые потери, связанные с увольнениями (уходом) работников, которые подразделяются на два вида:
1. прямые (непосредственные) потери предприятия, связанные с увольнением работников предприятия (расходы по повышению квалификации работника и др.).
2. косвенные (опосредственные) потери предприятия, связанные с увольнением работников предприятия (деловые контракты и личные отношения работника с клиентами предприятия и др.) - размер этих потерь предприятия может исчисляться десятками, а иногда и сотнями тысяч долларов США, таким образом они ведут к снижению эффективности производства (снижению соотношения полезного результата и затрат на производство), что не только снижает прибыль предприятия, но и как следствие дальнейшее увеличение уровня текучести кадров, так как снижается финансирование заработной платы работников, развития материальной базы предприятия и т.п.), что в итоге может привести к банкротству данного предприятия, если на нем не будут осуществляться мероприятия по управлению текучести кадров, которые можно разделить на два этапа:
1. Выявление факторов текучести кадров на основе беседы с увольняющимися работниками предприятия, в результате чего выявляются следующие факторы текучести кадров: организация трудового процесса; условия, охрана и содержание труда; перспективы роста и продвижения по службе; отношениях с коллегами по работе или руководством
2. Снижение текучести кадров (нейтрализация воздействия факторов текучести кадров на основе философии предприятия, имеющей особенности).
Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов [Текст]. / А.Р Алавердов. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2007. - 302 с.
2. Аширов, Д.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов [Текст]. /
3. Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2007. - 432 c.
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие [Текст]. / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2007. - 218 с.
5. Бухалков, М.И. Управление персоналом: учеб. для вузов [Текст]. / М.И. Бухалков. - М.: Инфра-М, 2008. - 398 с.
6. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие для вузов [Текст]. / В.Р. Веснин. - М.: Проспект: Велби, 2007. - 94 с.
7. Дерибизова, Л. Текучесть кадров: как рассчитать ее экономический ущерб [Текст] / Л. Деребизова. //Служба кадров и персонал. - 2006. - N 1.-С. 48-51.
8. Дятлов, В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов [Текст] / Под редакцией А.Я. Кибанова. - М: Приор, 2007. - 365 с.
9. Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст]. / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 720с.
10. Кибанов, А. Я., Мемед - Заде Г.А., Роднина Т.А. Управление персоналом: регламентация труда [Текст]. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2008. - 576с.
11. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник [Текст]. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 489 с.
12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебник [Текст] / А.Я. Кибанов.. - М.: РИОР, 2008. - 287 с.
13. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Курс лекций: Практ. задания: Учеб. пособие для вузов [Текст] /Под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л, 2007. - 263 с.
14. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учеб. для вузов [Текст]. / Ю.Г. Одегов. - М.: Академический проект, 2005. - 1086 с.
15. Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие [Текст]. - М.: ЭКСМО, 2007. - 614 с.
16. Тучина, Н.П. Текучесть кадров: диагноз или симптом? [Текст] / Н.П. Тучина. //Справочник по управлению персоналом. - 2003. - N 10.-С. 20-33.
17. Управление персоналом: учебное пособие для вузов [Текст] /Под общ. ред. Г.И. Михайлиной. - М.: Дашков и К, 2008. - 281 c.
18. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов [Текст] / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 448 с.
19. Федосеев, В.Н. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов [Текст]. / В.Н. Федосеев. - М.; Ростов н/Д: МарТ, 2006. - 523 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие, типы и виды текучести кадров, методы их управления и минимизации. Причины увольнения персонала. Формы адаптации сотрудников. Стратегия удержания работников в организации. Планирование кадровой политики. Система стабилизации текучести кадров.
курсовая работа [76,6 K], добавлен 09.01.2015Понятие, причины и регулирование текучести кадров. Пути сокращения текучести кадров и удержания профессионалов на предприятии. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала. Приведение уровня текучести к приемлемому значению.
курсовая работа [149,0 K], добавлен 29.09.2014Основные факторы и мотивы текучести. Управление текучестью кадров. Специфика текучести кадров на современных промышленных предприятиях. Анализ текучести кадров на ОАО "Тверской "Вагоностроительный завод" (ОАО "ТВЗ"). Пути снижения текучести кадров.
курсовая работа [460,4 K], добавлен 13.04.2014Рассмотрение теоретических основ текучести кадров как проблемы управления персоналом. Причины увольнения персонала и пути их решения. Мероприятия по сокращению текучести кадров: технико-экономические, организационные, воспитательные, культурно-бытовые.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 23.02.2015- Анализ и состояние текучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе – филиале ОАО "РЖД"
Роль кадровой политики на заводе, благоприятные и неблагоприятные показатели текучести кадров. Расчет коэффициента текучести на основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников. Пути совершенствования вопросов текучести кадров на заводе.
курсовая работа [172,2 K], добавлен 10.09.2010 Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения. Управление процессом текучести кадров. Анализ текучести кадров в цехе 2422 "ЦСКБ-Прогресс". Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422.
дипломная работа [921,7 K], добавлен 21.10.2010Текучесть кадров как показатель трудовой адаптации: основные понятия, виды. Уровни психической профессиональной активности и адаптации в трудовой деятельности. Анализ текучести кадров на ОАО "Сухоложскцемент", рекомендации направленные на ее понижение.
курсовая работа [2,9 M], добавлен 12.02.2013Особенности функций управления персоналом при сезонном режиме работы предприятия. Способы борьбы с текучестью кадров в России, в Европе и в США. Спрос и предложение на профессиональных рынках труда. Способы снижения текучести кадров в ЗАО "ТатТГМ".
дипломная работа [998,2 K], добавлен 03.09.2011Теоретические аспекты решения проблемы высокого уровня текучести кадров. Изучение уровня текучести кадров в компании "Автофорум". Разработка комплекса мероприятий по снижению уровня текучести кадров с учетом особенностей экономической ситуации в стране.
дипломная работа [3,7 M], добавлен 13.10.2011С помощью эффективного кадрового планирования можно укомплектовать вакантные места и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании. Изучение кадровой политики на предприятии и причины текучести кадров.
курсовая работа [26,9 K], добавлен 20.07.2008
