Технології планування та розвитку кар'єри працівників підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ

Напрям підготовки 6.030505 "Управління персоналом та економіка праці"

Кафедра управління персоналом та економіка праці

РЕФЕРАТ

з дисципліни “Технології управління персоналом”

на тему: «Технології планування та розвитку кар'єри працівників підприємства»

Київ - 2014

Вступ

Важливим напрямом управління розвитком персоналу є планування кар'єри працівника, його рух по кваліфікаційним або службовим рівням управління по визначеній схемі (моделі). Планування кар'єри працівника в організації виступає альтернативою стихійним переміщенням персоналу.

Термін «кар'єра» (від франц. carriere та італ. сarriera -- біг) у загальному розумінні означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової та іншої діяльності [1].

Управління кар'єрою зводиться до сукупності заходів, здійснюваних кадровими службами та консалтинговими фірмами, що дозволяють працівникам розкрити свої здібності та застосувати їх найбільш вигідним для себе і організації способом. Їх необхідність пов'язана з тим, що більшість співробітників, як показують дослідження, зазвичай ставиться до своєї кар'єри пасивно, воліючи, щоб цими питаннями займалися їхні керівники. Тому в багатьох західних фірмах обов'язковим є планування ділової кар'єри, тобто визначення шляхів, що ведуть до досягнення її мети.

Однак, пасивне ставлення до своєї кар'єри характерно і для більшості працівників України. Тому дана тема актуальна і в сучасних умовах в Україні. Оптимізація людської діяльності на рівні підприємств можлива при зміні політики по відношенню до людей, найнятому персоналу. Без цього всі проведені заходи щодо реорганізації підприємств не матимуть ефекту. В якості основи управління людьми може розглядатися політика розвитку персоналу, що передбачає творчу реалізацію особистості і управління діловою кар'єрою співробітників.

Таким чином, актуальність проблеми дослідження зумовлена практичною потребою сучасних підприємств, що розвиваються у відповідності з глобальними економічними і технологічними тенденціями, а також відсутністю достатньої кількості розробок у даній сфері, що відповідають сучасним запитам українського суспільства.

1. Етапи кар'єри працівників, цілі управління кар'єрою

Кар'єра являє собою процес професійного, соціально-економічного розвитку людини, виражений у його просуванні по щаблях посад, кваліфікації, статусів, винагороди та фіксується в певній послідовності займаних на цих щаблях позицій [1, с. 55]. Іншими словами, кар'єра - це розвиток людини і освоєння нею соціального простору (якщо мова йде про межорганизаційну кар'єру) або експансія людини в організаційному просторі конкретного підприємства (якщо розглядається внутрішньоорганізаційна кар'єра) [2, с. 112].

Необхідність в управлінні кар'єрою обумовлена її важливою роллю в житті людини, діяльності організації, а також у розвитку суспільства в цілому.

Прагнення людини керувати своєю кар'єрою пояснюється тим величезним значенням, яке має кар'єра для його життєдіяльності. Кар'єра виступає в ролі своєрідного контексту трудового життя людини, структуруючи його трудовий досвід послідовністю певних ступенів, завдяки чому професійне життя стає не суцільною незв'язною масою дій і подій, а набуває вигляду розвитку, упорядкованого цими сходами.

Хоча в управлінні кар'єрою зацікавлений і працівник, і організація, ініціатором повинна бути організація як носій кар'єрного простору, без якого розвиток людини так і залишиться просто розвитком, не проявивши у зовнішньому русі, не знайшовши тим самим якості кар'єри [3, с. 177].

При плануванні трудової кар'єри необхідно виходити не тільки зі стратегії управління організацією, а й враховувати пріоритети працівників, їх життєві цілі, ціннісні орієнтації тощо.

Цілі кар'єри полягають у тому, щоб [2]:

-професія або займана посада відповідали самооцінці і тому приносили моральне задоволення працівнику;

-робота знаходилася в місцевості, природні умови якої позитивно впливали б на стан здоров'я та дозволяли організовувати належний відпочинок;

-умови роботи посилювали б трудову мотивацію і розвивали здібності працівника;

-робота носила творчий характер та давала можливість досягти певного ступеня незалежності;

-праця добре оплачувалася та була б можливість одержувати додаткові доходи;

-робота дозволяла активно продовжувати навчання, займатися громадською роботою та сімейними справами.

Трудова кар'єра значною мірою залежить від потенційних можливостей працівника, нахилів, професійних інтересів, його здібностей. На кар'єру працівника суттєво впливає організація роботи з профорієнтації, вибір і початок трудової діяльності, рівень професійної підготовки, мотивація, стан здоров'я і т. п. На перспективу кар'єри працівника відчутний вплив справляє структура управління організації, соціальні ієрархії, система виробничої адаптації, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі та інші фактори.

Організація також зацікавлена в управлінні кар'єрою свого персоналу. Якщо для людини кар'єра - це розвиток і просування в організаційному просторі, то з точки зору організації - це, перш за все, питання заповнення, цілісності цього простору, що особливо важливо для професійно-посадовий його складової, тобто організаційної структури. У такому розумінні кар'єри грамотно побудоване управління кар'єрним процесом має важливе значення для функціонування і розвитку організації, будучи фактором підвищення ефективності її діяльності, умовою її стійкості і життєздатності підприємства в мінливому середовищі, рушійною силою, механізмом його розвитку.

Цілеспрямований вплив на характер протікання і зміст процесу кар'єрного розвитку людини має реалізовуватися за допомогою об'єднання зусиль щодо управління кар'єрою з боку організації і самоуправління кар'єрою з боку людини, а також за сприяння з боку держави.

Одним з головних умов успішного управління кар'єрою з боку організації - а воно в загальному сенсі складається з управління розвитком, відбором і просуванням персоналу в рамках організаційного простору, - має бути обов'язкова участь, включення кожного співробітника в управління його кар'єрою, створення в організації атмосфери діалогу.

Враховуючи складність і багатоаспектність об'єкта управління, управління кар'єрою повинно бути комплексним, тобто впливати на численні фактори, пов'язані і з особистістю діяча кар'єри (психофізіологічні, психологічні, професійні, соціально-демографічні та ін характеристики), і з його внеорганізаціонною (сім'я, друзі і т.д.) і організаційною (корпоративна культура, стратегія, структура, кадрова політика, відносини з безпосереднім керівником і ін.) складовими мікросередовища, і факторами макросередовища кар'єрного розвитку (особливості економічної і політичної ситуації в країні, законодавчо-правової та соціокультурного середовища і т.д.). Таким чином, виділяють наступні принципи планування кар'єри:

1. підпорядкування стратегічним цілям та кадровій політиці підприємства;

2. збалансованість людського капіталу та основного капіталу;

3. соціальна орієнтація планів;

4 узгодженість із зовнішнім середовищем;

5. економічне обґрунтування планових показників.

У рамках комплексного підходу управління кар'єрою персоналу мають мобілізовуватись рушійні сили кар'єрного розвитку, тобто потреби, цінності та пов'язані з ними мотиви розвитку і просування працівника, а також сприяти формуванню у працівника образу траєкторії кар'єри, управлінського шляху.

У полі зору концепції управління кар'єрою повинні знаходитися і механізми кар'єрного процесу, а саме: механізми розвитку (механізми адаптації, наставництва, послідовного ступінчатого сходження, закони діалектики), механізми відбору (оцінки, конкуренції), просування (механізм стратифікації, ротації) та ін.

Серед закономірностей кар'єрного розвитку важливо знати особливості характеру його протікання в залежності від віку працівника, стажу його роботи в організації або на певній посаді. Знання часової моделі періодизації кар'єри дозволяє не тільки раціонально використовувати періоди підйому людської активності, але і прогнозувати точки і періоди криз. У зв'язку з цим управління кар'єрою персоналу повинно бути антикризовим, тобто попереджати появу або пом'якшувати перебіг криз, пов'язаних з протиріччям між збільшеними можливостями менеджера та вимогами старої посади, з початком, серединою і кінцем кар'єри, криз загального розвитку людини.

Управління кар'єрою вимагає залучення певних людських, часових і фінансових ресурсів. Тому важливою його характеристикою повинна бути ефективність, заснована на доцільності і планомірності. Для цього управління кар'єрою в масштабах організації повинно бути програмно-цільовим. Управління кар'єрою має бути системним, що передбачає наявність певної сукупності компонентів, тісно взаємозв'язаних, узгоджених між собою. В якості таких елементів повинні виступати система, механізм і процес управління кар'єрою, збудовані та реалізуються на основі перерахованих підходів.

Система управління кар'єрним процесом повинна включати взаємопов'язані між собою цілі, функції, технології, принципи, структуру і кадри управління кар'єрою.

Цілі системи управління кар'єрою повинні випливати із загальних цілей системи управління персоналом, але разом з цим мати специфіку даної сфери діяльності організації в галузі управління людськими ресурсами і можуть включати:

-формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера і організації в цілому;

-забезпечення наступності професійного досвіду і культури організації;

-досягнення взаєморозуміння між організацією і менеджером з питань його розвитку та просування;

-створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору та ін.

Основними функціями системи управліня кар'єрою відповідно цілям виступають:

-дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їх розвитком і просуванням;

-прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;

-планування професійного розвитку, процедур оцінки і посадового переміщення (підвищення, ротації) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому;

-побудова кваліфікаційної сітки, статусної драбини;

-організація процесів навчання, оцінки, адаптації та професійної орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;

-активізація кар'єрних амбіцій керівників, створення сприятливих умов для самоврядування кар'єрою: самомаркетінга (самопрезентації, самореклами), самоменеджменту;

-регулювання протікання кар'єрних процесів, попередження та профілактика кризових явищ, відхилень від норми, в тому числі появи кар'єризму;

-координація та узгодження дій різних ланок системи управління кар'єрою;

-контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності управління кар'єрою на основі певної системи показників [4, с. 191].

Механізм управління кар'єрою працівника має включати сукупність організаційно-адміністративних, соціально-психологічних, економічних і морально-етичних засобів і методів впливу на його розвиток і просування.

Управління розвитком персоналу має враховувати етапи кар'єри працівника, що відображають різні його потреби. Виділяють такі етапи кар'єри: попередній, становлення, просування, збереження, завершення і пенсійний, табл.1.

Таблиця 1 ? Етапи кар'єри працівників та їх потреби

Етапи кар'єри	Вік	Цілі кар'єри	Психологічні та моральні потреби	Матеріальні потреби і потреби безпеки
Попередній	До 25	Навчання в школі та професійному навчальному закладі, випробування на різних роботах під час виробничої адаптації	Початок самоствердження	Піклування про безпеку
Становлення	25-30	Завершення виробничої адаптації, формування кваліфікованого працівника	Посилення самоствердження, початок досягнення незалежності	Піклування про безпеку, задовільний рівень оплати праці
Просування	30-45	Підвищення рівня кваліфікації, професійно-кваліфікаційне просування, набуття нових навиків та досвіду роботи	Підвищення рівня самоствердження, посилення незалежності, початок самовираження	Піклування про здоров'я, високий рівень оплати праці
Збереження	45-60	Досягнення максимально можливого рівня професійного розвитку, наставництво молоді	Стабілізація незалежності, посилення самовираженості, початок поваги	Підвищення рівня оплати праці та якості життя
Завершення	60-65	Підготовка до виходу на пенсію, підготовка свого наступника	Стабілізація, самовираження, зростання поваги	Збереження рівня оплати праці та якості життя, посилення інтересу до інших джерел доходу
Пенсійний	Після 65	Вихід на пенсію, підготовка та заняття іншими видами діяльності	Самовираження у новій сфері діяльності, стабілізація поваги	Піклування про здоров'я

Ефективне управління трудовою кар'єрою передбачає наявність необхідної інформації про те, що відбувається з працівниками на різних етапах їх кар'єри. Для цього в організації можуть проводитися спеціальні дослідження, результати яких оформляють у вигляді кар'єрограми. Кар'єрограма дозволяє відстежувати трудову біографію працівника. Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер). Основні заходи з планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені у табл. 2.

Таблиця 2 ? Заходи планування кар'єри для різних суб'єктів планування

Суб'єкт планування	Заходи з планування кар'єри
Співробітник	Первинна орієнтація і вибір професії Вибір організації і посади Орієнтація в організації Оцінка перспектив і проектування зростання Реалізація зростання
Менеджер з персоналу	Оцінка при прийомі на роботу Визначення на робоче місце Оцінка праці і потенціалу співробітників Відбір до резерву Додаткова підготовка Програми роботи з резервом Просування Новий цикл планування
Безпосередній керівник (лінійний менеджер)	Оцінка результатів праці Оцінка мотивації Організація професійного розвитку Пропозиції щодо стимулювання Пропозиції по зростанню

Успішна програма розвитку кар'єри дозволяє формувати й послідовно здійснювати зусилля, які протидіють «моральному і фізичному зносу» споживної вартості товару особливого роду - здатності до праці, робочої сили, тобто протидіючих втрати конкурентоспроможності працівника, а отже, зниження прибутковості людського капіталу.

Отже, для того щоб процес розвитку кар'єри був безперервним, необхідно проведення свідомих соціально-економічних змін.

Основою планування кар'єри є кар'єрограмма - документ, який включає обов'язки адміністрації по горизонтальному та вертикальному переміщенню працівника та його обов'язок підвищувати рівень освіти, кваліфікації та професійної майстерності. Приклад розробки кар'єрограмми працівника наведено у Додатку А.

Реалізація моделі безперервного розвитку кар'єри має гарні шанси на успіх у тому випадку, якщо, по-перше, вище керівництво організації підтримує програму розвитку свого персоналу, по-друге, програма розвитку кар'єри розроблена для досягнення цілей організації, по-третє, розвитку кар'єри персоналу властиві довгостроковий характер [5, с. 22].

Таким чином, управління кар'єрою, кар'єрним процесом в цілому являє собою складну, комплексну, багатоаспектну діяльність, підходить самому об'єкту управління - кар'єрі.

2. Технології планування та розвитку трудової кар'єри працівників

Планування кар'єри працівника має бути направлене на забезпечення зв'язку між цілями кар'єри персоналу, їх потребами зі стратегією управління організацією. Підвищення рівня професіоналізму, самоствердження працівника та його соціального статусу виступають важливими чинниками удосконалення, управлінської та соціальної структури організації.

Планування трудової кар'єри не обмежується підбором та розстановкою персоналу. Воно має забезпечити подальший розвиток персоналу, професійно-кваліфікаційне просування працівників, їх перепідготовку в разі виробничої необхідності. Це вимагає тісного взаємозв'язку між плануванням трудової кар'єри та плануванням виробничої адаптації, атестації персоналу, його професійного навчання, формуванням резерву керівників підприємства. Таким чином, виділяють наступні заходи управління трудовою кар'єрою для різних категорій персоналу:

1. Професійно-кваліфікаційне просування робітників в організації

Підсистема професійно-кваліфікаційного просування робітників представляє собою сукупність форм, методів і засобів організації планомірного, послідовного, заздалегідь спроектованого навчання та переміщення робітників від простої до складаної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника і потреб виробництва [6].

Професійно-кваліфікаційне просування робочих вирішує такі завдання:

-формування в організації стабільних кадрів робітників;

-підвищення ефективності використання трудового та освітнього потенціалу особистості;

-надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією;

-забезпечення потреби організації у висококваліфікованих робітниках за рахунок внутрішніх джерел;

-заповнення робочих місць мало привабливої та некваліфікованої праці, з несприятливими умовами праці переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечення потреби підприємства в робітниках.

Здійснення професійно-кваліфікаційного просування робітників має ґрунтуватися на таких принципах:

-послідовний та планомірний рух робітників від нижчих до вищих розрядів, категорій, класів;

-планування трудової кар'єри з таким розрахунком, щоб на кожній наступній роботі в максимальній мірі використовувати знання, уміння і навички, які отримані раніше;

-безперервний розвиток освітнього, професійного та культурного рівнів робітників;

-збереження здоров'я робітників шляхом пересування їх з робочих місць з несприятливими умовами праці на робочі місця з нормальними умовами праці;

-переважне надання роботи на місцях з нормальними умовами праці та за професіями складної праці робітникам своєї організації;

-інформування робітників підприємства про перспективи реального професійно-кваліфікаційного просування;

-моральна і матеріальна зацікавленість робітників у професійно-кваліфікаційному просуванні в організації;

-створення сприятливих умов для професійно-кваліфікаційного просування молоді, жінок, інвалідів та інших менш соціально захищених груп персоналу.

Розрізняють такі напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників:

-внутрішньопрофесійний: професійний розвиток у межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування і оволодіння передовими методами праці; підвищення кваліфікаційного розряду, категорії, класу; оволодіння кількома суміжними професіями;

-міжпрофесійний: зміна професії робітником з метою опанування нової, більш змістовної і складної; перехід на роботу за іншою професією приблизно однакової за рівнем кваліфікації з метою покращення умов праці та збереження здоров'я робітника; підготовка робочого широкого профілю;

-лінійно-функціональне професійно-кваліфікаційне просування робітника має місце в разі його призначення на посаду бригадира чи ланкового;

-соціальне професійно-кваліфікаційне просування робітника відбувається у разі його переходу на посаду фахівця після закінчення вищого навчального закладу (рис. 1).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників

Професійно-кваліфікаційне просування робочих в організації має враховувати технічні, технологічні, організаційно-економічні та соціальні фактори. Воно пов'язано з упровадженням нової техніки та прогресивної технології, зміною організаційної структури управління виробництвом, професійно-кваліфікаційної структури робітників. Професійно-кваліфікаційне просування треба здійснювати з урахуванням здібностей, інтересів, нахилів, здібностей і стану здоров'я робітників, що передбачає проведення в організації поміж робітників роботи з професійної переорієнтації, зокрема, профпідбору та профвідбору персоналу.

Серед робіт, що забезпечують реалізацію системи професійно-кваліфікаційного просування робочих на підприємстві, основними є [6]:

-планування професійно-кваліфікаційного просування робітників;

-підбір кандидатів на просування;

-професійне навчання кандидатів на просування;

-здійснення просування робітників;

-матеріальне і моральне стимулювання професійно-кваліфікаційного просування робочих;

-інформаційне забезпечення підсистеми професійно-кваліфікаційного просування робітників.

Планування професійно-кваліфікаційного просування робітників необхідно здійснювати на основі річних та середньострокових планів (терміном до 5 років). Зазначені плани повинні розроблятися знизу-вверх (бригада--цех--підприємство) і затверджуватися керівником організації.

Планування професійно-кваліфікаційного просування повинне починатися з визначення додаткової потреби у робітниках в розрізах професій та рівнів кваліфікації на основі балансового розрахунку додаткової потреби у робітниках і джерел її забезпечення. При цьому першочергову увагу слід приділяти визначенню додаткової потреби в робітниках з дефіцитних професій, поява яких обумовлена впровадженням в організації нової техніки та прогресивної технології.

При визначенні джерел задоволення додаткової потреби організації в робітниках у розрізах професій та рівнів кваліфікації необхідно передбачати пріоритетне задоволення потреби в працівниках кваліфікованої праці за рахунок внутрішніх джерел, розробку індивідуальних схем просування робітників у середині бригади, цеху, здійснення контролю за виконанням плану професійного навчання і призначенням на наступну посаду.

Планування професійно-кваліфікаційного просування робочих має проводитися на основі типових рішень, що містять найбільш раціональні методи і форми підбору кандидатів на просування. Типові рішення професійно-кваліфікаційного просування містять:

-типові схеми просування з конкретної професії;

-форми професійного навчання, необхідні для професійно-кваліфікаційного просування;

-умови переміщення робітника на подальші ступені трудової кар'єри (вимоги до кандидата, терміни між професійно-кваліфікаційними переміщеннями і т. п.);

-форми матеріального і морального стимулювання кандидатів;

-форми і методи профорієнтації, виробничої адаптації робітників.

У процесі підготовки типових рішень необхідно приймати до уваги тип виробництва. При професійно-кваліфікаційному просуванні робітників необхідно враховувати не тільки професійні інтереси, рівень професійної підготовки кандидата, а й стан його здоров'я, рекомендації практичного психолога (профконсультанта) щодо професійної придатності кандидата на просування. Підбір конкретного кандидата на професійно-кваліфікаційне просування проводиться за представленням майстра або бригадира. Умови можливого просування робочих (стаж роботи, рівень освіти та професійної підготовки, матеріальна і трудова мотивації, рівень професійної придатності, стань здоров'я, вік та ін.) затверджуються керівником організації.

Професійне навчання кандидатів на професійно-кваліфікаційне просування передбачає такі роботи служби управління персоналу, як формування груп слухачів, розробка навчальних планів і програм, організація самого процесу навчання кандидатів. Служба управління персоналу разом з керівником структурного підрозділу здійснює розробку заходів виробничої адаптації робітника на новому робочому місці.

Для підвищення ефективності системи управління професійно-кваліфікаційним просуванням робітників передбачається відповідне матеріальне і моральне стимулювання: подання на підвищення тарифного розряду (категорії, класу), встановлення доплат і надбавок, що пов'язані з професійно-кваліфікаційним просуванням робітника.

Для інформаційного забезпечення професійно-кваліфікаційного просування використовується «Особова картка» (форма П-2). Вона повинна додатково містити дані про професійно-кваліфікаційне просування робітника, його професійне навчання, результати профвідбору, пов'язані з просуванням. На кожного робітника, якого запропоновано на просування, служба управління персоналу веде «Контрольний листок кандидата на професійно-кваліфікаційне просування», в якому відображається трудова кар'єра робітника.

2. Планування та розвиток кар'єри фахівців і керівників організації

Планування та розвиток кар'єри фахівців і керівників стають однією з важливих сфер управління персоналом. Планування кар'єри фахівців і керівників полягає у визначенні цілей їх розвитку в організації та обґрунтування реальних шляхів досягнення мети. Як правило, в сучасній організації є стандартні кар'єрні драбини, що ведуть до посади генерального директора, його заступників та інших вищих керівників [7].

Під розвитком кар'єри фахівця розуміються ті дії, що він здійснює для виконання індивідуального плану розвитку. Планування і контроль за розвитком трудової кар'єри фахівця вимагає від нього і організації додаткового часу і відповідних ресурсів, але ці зусилля виправдані, оскільки вони надають суттєві переваги самому фахівцю і організації.

Планування службою управління персоналу трудової кар'єри фахівця сприяє підвищенню рівня його задоволеності роботою, дає можливість більш цілеспрямовано здійснювати розвиток працівника, своєчасно проходити професійне навчання і тим самим підвищувати свою конкурентоспроможність на ринку праці. Компанія в результаті планування трудової кар'єри фахівця одержує працівника, який пов'язує свою трудову діяльність з організацією. Це дозволяє знизити рівень плинності кадрів серед фахівців, своєчасно забезпечувати потребу у висококваліфікованих працівниках. кар'єра технологія планування розвиток

Переміщення фахівців в організації може проходити в формі зміни посади у межах приблизно однакового рівня. Переміщення може відбутися в формі зарахування в резерв. У випадку успішного перебування фахівця в резерві його переміщення може набути форму просування на більш високу посаду. У разі неналежного виконання фахівцем своїх обов'язків його просування може набути форму зміщення з посади (призначення на менш відповідальну посаду) чи форму залишення посади внаслідок звільнення.

Просування працівника спочатку як фахівця, а потім як керівника може бути:

-горизонтальним, коли працівник розвивається як фахівець, послідовно підвищуючи і поглиблюючи знання з обраної спеціальності та просуваючись з однієї кваліфікаційної категорії до іншої, від однієї посади, щодо даної професії, до більш складної [6];

-вертикальним - просування працівника по ієрархії посад функціональних або лінійних керівників організації;

-комбінованим - спочатку трудової кар'єри працівник формується як висококваліфікований фахівець за горизонтальним напрямом, а потім його кар'єра набуває вертикального напряму (фахівець стає функціональним чи лінійним керівником структурного підрозділу організації).

Однією з найпоширеніших моделей управління цим процесом стала модель партнерства з планування і розвитку кар'єри [7]. Ця модель передбачає співробітництво трьох сторін -- фахівця, його безпосереднього керівника і служби управління персоналу організації. На фахівця покладається відповідальність за планування та розвиток своєї трудової кар'єри. У той самий час керівник відіграє роль наставника фахівця в його розвитку. Служба управління персоналу виступає як консультант і водночас виконує функції регулювання і контролю за ходом реалізації трудової кар'єри фахівця.

Модель партнерства з планування і розвитку кар'єри фахівців ставить завдання своєчасного забезпечення додаткової потреби організації у висококваліфікованих працівниках, закріплення фахівців в компанії, підвищення ефективності використання трудового і освітнього потенціалу персоналу.

Важливою складовою моделі партнерства є оцінка досягнутих результатів щодо розвитку трудової кар'єри фахівця. З цією метою періодично (як правило один раз на рік) відбувається обговорення працівником з безпосереднім керівником та працівником служби управління персоналом стану виконання індивідуального плану розвитку, плану реалізації трудової кар'єри. Результатом обговорення має бути скоригований план подальшого професійно-кваліфікаційного просування фахівця.

Ефективність управління трудової кар'єрою фахівця виражається у зменшенні плинності кадрів серед працівників, які беруть участь у плануванні та розвитку своєї кар'єри; просуванні фахівців по горизонталі та вертикалі; збільшенні відсотках тих, хто бере участь у плануванні та розвитку своєї кар'єри, серед зарахованих до резерву керівників на важливі посади в організації. Для визначення ефективності управління планування і розвитку кар'єри фахівців в організації можуть проводитися спеціальні соціологічні дослідження.

Планування трудової кар'єри керівників в організації починається з навчання фахівців у системі підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Розрізняють підготовку нових керівників і підвищення кваліфікації наявних керівників. Навчання нових керівників відбувається шляхом одержання фахівцями нових знань, умінь і навичок з професії керівника.

Водночас підвищення кваліфікації керівників середнього і вищого рівнів управління здійснюється з метою розширення і поглиблення знань, умінь і навичок керівників до такого ступеня, що відповідає сучасним вимогам ринкової економіки. Тому у формуванні керівників виділяють такі етапи (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 ? Етапи формування керівників організації

Базовий етап найбільш тривалий і здійснюється після закінчення фахівцем вищого навчального закладу. На цьому етапі відбираються фахівці, які мають схильність і здібності до керівної роботи, після чого здійснюється їх професійне навчання.

Базову підготовку керівників не можна розглядати як форму підвищення кваліфікації. Тут мова йде про перепідготовку фахівця, оскільки він у процесі навчання оволодіває новими знаннями, вміннями та навичками з керівництва колективом, про які він раніше не мав достатніх уявлень. Ситуація корінним чином змінюється під час посадової підготовки керівників.

Посадовий етап характеризується навчанням керівників до зайняття більш високої посади. При цьому вони не стільки опановують новими знаннями, вміннями і навичками, скільки підвищують рівень кваліфікації.

Цільовий етап є заключним в підготовці керівників. При цьому ставиться мета привести у відповідність рівень знань, вмінь і навичок керівників до постійно змінюючих умов ринкової економіки, сучасного виробництва.

Призначення керівника організації чи структурно підрозділу, просування фахівця на керівну посаду мають здійснюватися не спонтанно в зв'язку з несподіваною вакансією, що з'явилася в компанії, а планомірно, на основі плавного заміщення звільненої посади керівника. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому треба від 3 до 6 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 до 3 років, щоб стати визнаним «своїм» і від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми не виникають [7].

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх професійних знань, вмінь і навичок [6]. Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному:

-виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

-підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

-забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

-створення належних умов для наступності та сталості управління організацією та її підрозділами.

Підготовка резерву керівників є досить складним процесом, що потребує постійної уваги з боку першого керівника організації, служби управління персоналу на всіх етапах формування резерву. Етапи формування резерву керівників відображені на рис. 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Етапи процесу формування резерву керівників в організації

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів організації і посад служба управління персоналом разом з першим керівником має детально проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров'я кожного з керівників і на цій основі визначити можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни в схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації, динаміка зовнішнього середовища, зміни у фірмах-конкурентах.

Обґрунтування вимог до кандидатів по кожній керівній посаді організації має велике значення в процесі формування резерву керівників. Без чіткого уявлення про те, якими якостями (ступінь професійної придатності) мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір кандидатів до резерву, вивчити та оцінити претендентів. З метою вивчення і оцінки претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми і психограми.

Вони повинні містити вимоги до організаторських здібностей та інших особисті якостей, знань, умінь і навичок, які необхідні працівнику для ефективної роботи на посаді керівника. Разом з тим побудова ідеальних моделей сильних керівників ще не дала відчутних результатів. Відмічаються випадки, коли працівники з «гарним» набором якостей керують посередньо, і, навпаки, сильні керівники мають «поганий» чи «посередній» набір якостей [5]. Тому прогноз професійної придатності керівника пропонують здійснювати шляхом виявлення ефективного індивідуального стилю керівництва. Для прогнозування успішної управлінської діяльності оцінка загальної здібності до професії керівника більш важлива, ніж аналогічна оцінка якостей і окремих здібностей керівника.

Робота по попередньому набору кандидатів до резерву керівників може проводитися під час:

-навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів;

-річного стажування і виробничої адаптації молодих фахівців в організації протягом 3 років після закінчення вищого навчального закладу;

-роботи працівника як керівника нижнього рівня управління (майстра, начальника дільниці) з метою його висування в резерв на посади лінійних чи функціональних керівників середнього рівня управління;

-роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією з метою його висування в резерв на посади керівників вищого рівня управління.

Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників в організації можуть бути використані такі джерела інформації:

-матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після трьох років його роботи в організації;

-підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу;

-результати виробничої діяльності структурного підрозділу, яким керує кандидат на висування в резерв керівників середнього чи вищого рівня управління;

-матеріали особистої справи кандидата;

-дані про освіту;

-рівень професійної підготовки і кваліфікації кандидата до резерву керівників;

-результати підвищення рівня кваліфікації або професійної перепідготовки кандидата;

-відгуки про кандидатів до резерву їх безпосередніх керівників, підлеглих, колег по роботі, керівників суміжних структурних підрозділів і працівників служби управління персоналу тощо.

До практичних методів оцінки особистості кандидата у резерв керівників відносять: вивчення життєвого шляху і трудової діяльності претендента, його особистої справи, проведення співбесід по спеціальним програмам, знайомство з його оточенням, перевірка кандидата шляхом введення його в конкретні управлінські ситуації, експертні оцінки тощо.

Суть методу експертної оцінки полягає в тому, що експерти з числа вищих керівників організації і фахівців служби управління персоналу оцінюють кожного кандидата в резерв. При цьому важливо, щоб зазначена оцінка здійснювалася на підставі результатів застосування прогностичних і практичних методів оцінки кандидатів. Це дає змогу знизити ступінь суб'єктивізму оцінок експертів при оцінці кандидатів у резерв керівників.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищими керівниками організації за участі працівників служби управління персоналом в умовах конфіденційності. В деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші тримають зазначену інформацію в секреті. Перевагою першого підходу щодо формування резерву керівників є посилення мотивації резервіста та можливість організувати його цілеспрямовану підготовку до управлінської діяльності.

Положенням про формування кадрового резерву для державної служби передбачено, що зарахування працівника до кадрового резерву проводиться за його згодою. Про зарахування до кадрового резерву повідомляється керівництво за місцем роботи зарахованого працівника [8]. Аналогічна процедура встановлена Типовим порядком формування кадрового резерву в органах місцевого самоврядування.

Певною перевагою другого підходу щодо формування кадрового резерву керівників є зменшення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником і зайвого ажіотажу біля процесу формування резерву. Але суттєвим недоліком цього підходу є відсутність можливості організувати цілеспрямовану підготовку резервістів. Тому його застосування не доцільне не тільки в органах виконавчої влади, а й на недержавних підприємствах.

Покращенню взаємовідносин між резервістом і його керівником є формування резерву керівників не на конкретну посаду, а на посадовий рівень. На великому підприємстві, наприклад, можна організувати групове навчання керівників нижнього рівня управління на посади керівників середнього рівня управління, що дозволяє розширити ротацію кадрів, підвищити мобільність і якість заміщення вакантних керівних посад, готувати своєчасно резерв для заново введених структурних підрозділів.

Визначення ступеня підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду здійснюється з урахуванням стану професійної підготовки працівника до управлінської діяльності, реалізації індивідуального плану розвитку, результатів останньої атестації, авторитету в трудовому колективі, рівня професійної зрілості. Після призначення працівника на керівну посаду розпочинається його виробнича адаптація на новій посаді, в ході якої здійснюється оцінка ефективності формування резерву.

3. Рекомендації щодо вдосконалення планування кар'єри

Питання кар'єрного зростання обов'язково супроводжується або чиїмось звільненням, або пониженням на посаді і досить рідко більш висока посада вивільняється у зв'язку з природними причинами. На багатьох українських підприємствах відпрацьованої системи кар'єрного зростання немає. Співробітники не мають впевненості, що при успішній роботі їх чекає обов'язкове підвищення по службі. Даний факт не може позитивно позначитися на поліпшенні якості роботи. В якості рекомендації пропонується програма управління кар'єрою керівників молодшого та середнього ланки, яка включає наступні етапи:

1. вивчення мети і завдань установи, наявність кадрової політики, що дозволяє висувати вимоги до кандидатів на їх відповідність організаційної культури установи.

2. підбір кандидатів у резерв. Підбір кандидатів доцільно здійснювати щорічно і мати резерв залежно від характеру посади 1-2 людини. Пошуком кандидатів повинні займатися: безпосередній начальник, керівник, відділ кадрів, вище керівництво, керівник (кандидат) повинен мати можливість сам пред'явити себе.

3. навчання кандидатів.

4. Оцінка кандидатів

Оцінку доцільно проводити за трьома нормативами: фахові випробування, анализ позицій у колективі, самооценка.

Таким чином, керівництво переслідує наступні цілі в управлінні кар'єрою персоналу:

-раціональне використання професійних здібностей співробітників в інтересах досягнення цілей організації;

-своєчасне забезпечення потреб банку в персоналі, необхідній кількості, у потрібному місці, з необхідним рівнем кваліфікації, життєвим і професійним досвідом;

-забезпечення щодо стабільного складу персоналу, здатного акумулювати професійний досвід і корпоративну культуру організації.

Завдання пропонованої системи управління кар'єрою нових співробітників як робочих, так і управлінського персоналу, зведені в табл. 3.

Таблиця 3 ? Завдання управління кар'єрою нових співробітників

Планування	Планування індивідуального професійного розвитку та посадового переміщення працівника
Організація підготовки	Організація набуття працівником необхідного рівня професійної підготовки, професійного досвіду як усередині організації, так і поза її шляхом організації професійного навчання, стажування
Активізація	Мотивація діяльності персоналу з метою спонукання розкриття власного творчого потенціалу. Це створення мотиваційного середовища в організації
Регулювання та координація	Регулювання та координація включеності працівника у виконання завдань кар'єрної стратегії, а також зусиль співробітника і можливостей організації з виконання плану індивідуального професійного розвитку та плану кадрового забезпечення
Аналіз та оцінка	Аналіз та оцінка результатів і способів діяльності, особистісних та професійних якостей працівників та їх професійного досвіду
Контроль	Контроль за діяльністю працівників, за їх професійним і посадовим ростом, за раціональним використанням їх професійного досвіду

Цілі управління кар'єрою з боку персоналу:

- забезпечення можливостей самореалізації;

- досягнення більш високого посадового статусу в ієрархії посад банку, можливість одержання більш високої оплати праці;

-отримання більш змістовної і адекватної професійним інтересам і схильностям роботи;

-розвиток професійних здібностей за рахунок організації;

-формування структури неформальних відносин в організації і в системі влади.

Висновок

Кар'єра займає важливе місце в структурі потреб сучасної людини, надаючи тим самим вплив на його задоволеність працею і життям в цілому. Успішна кар'єра забезпечує людині матеріальне благополуччя, задоволення його вищих психологічних потреб, таких, як потреба в самореалізації, у повазі і самоповазі, в успіху і влади, потреба у розвитку та розширенні простору долі.

Організація також зацікавлена в управлінні кар'єрою свого персоналу і, головним чином, менеджерів. Якщо для людини кар'єра - це розвиток і просування в організаційному просторі, то з точки зору організації - це, перш за все, питання заповнення, цілісності цього простору, що особливо важливо для професійно-посадовий його складової, тобто організаційної структури. У такому розумінні кар'єри грамотно побудоване управління кар'єрним процесом має важливе значення для функціонування і розвитку організації, будучи фактором підвищення ефективності її діяльності, умовою її стійкості і життєздатності підприємства в мінливому середовищі, рушійною силою, механізмом його розвитку. Програма розвитку кар'єри повинна забезпечувати підвищення рівня зацікавленості працівників, виявлення осіб з високим потенціалом просування.

Таким чином, планування кар'єри забезпечує взаємозв'язок цілей організації і співробітника, облік і ув'язку їх потреб; визначення його критеріїв, ознайомлення людей з реальними перспективами їхнього росту й умовами, які дозволять їм досягти бажаного і уникнути при цьому «кар'єрних глухих кутів».

Список використаної літератури

1. Захаров, М.І. Управління трудовими ресурсами: Навчальний посібник / М.І. Захаров. - М.: ПРІОР, 2005.

2. Пронін, Н.Д. Стратегічний менеджмент / Н.Д. Пронін. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

3. Рєзнік, С.Д. Управління особистою кар'єрою. Навчальний посібник / С.Д. Рєзнік, І.А. Ігошина, В.С. Резнік. - М.: Логос, 2005

4. Зінов'єва, М.Е. Менеджмент: Підручник / М.Е. Зінов'єва .- М.: Проспект, 2004.

5. 5.Сотникова, С.І. Управління кар'єрою: Навчальний посібник / С.І. Сотникова. - М.: ИНФРА-М, 2001.

6. Красовський, Ю.Д. Управління поведінкою у фірмі: Ефекти і парадокси: Практичний посібник / Ю.Д. Красовський. - М.: ИНФРА-М, 2004.

7. Томпсон, А.А. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник / А.А. Томпсон, Стрікленд А.Дж. - М.: ЮНИТИ, 1998.

8. Філіна, Ф.Н. Форми навчання персоналу / Ф.Н. Філіна / / Російський бухгалтер. - 27.07.2007.

ДОДАТОК А

Фактичні дані трудової книжки начальника служби ліній підприємства ММЕМ

Трудова кар'єра начальника служби ліній

Размещено на Allbest.ru