Управление организационным поведением на основе развития корпоративной культуры: на примере российских консалтинговых компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

на тему: Управление организационным поведением на основе развития корпоративной культуры: на примере российских консалтинговых компаний

Смирнова Яна Олеговна

Санкт-Петербург 2007

Ориентация экономики России на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и, прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, что уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективности деятельности организации (предприятия, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

В настоящее время, в условиях относительной исчерпанности потенциала материальных ресурсов, в качестве решающего фактора в конкурентной борьбе выступает человек, именно поэтому менеджмент, призванный обеспечить достижение целей организации путем управления всеми видами ресурсов, основное внимание уделяет управлению «человеческими ресурсами». Новый подход к управлению организацией базируется на концепции: «Персонал - главное достояние организации».

Современный менеджмент как наука, по сути, занимается в значительной степени организационным поведением, это связано с усилением человеческого фактора в конкурентной борьбе. Также в последние годы в странах с развитым рынком затраты на персонал являются наиболее весомой частью издержек производства. Этим можно объяснить, что менеджмент, призванный обеспечить достижение целей организации путем управления всеми видами ресурсов, в последнее время основное внимание уделяет организационной культуре и системе управления персоналом компании.

Главная задача любой организации - достижение высокой эффективности. Если исходить из современного представления о том, что люди - основное богатство или главный ресурс любой организации, то решать задачу эффективности можно только при условии, что менеджменту удастся оптимально использовать этот ресурс.

Анализ условий, факторов, влияющих на эффективность работы организации, является важной задачей организационного поведения. Понимание предмета организационного поведения дает возможность комплексного подхода к анализу проблем поведения и деятельности работника в организации. Вопросами эффективной организации работы с людьми занимается специальная дисциплина - управление персоналом.

Практика управления и персоналом, естественно, является очень важным элементом организационного контекста. Знания и навыки работников, их профессиональная компетенция, душевное состояние и установки, их обязанности, продуктивность и стремления, социализация и карьера, которую они себе делают как в организации, так и вне ее, отношения занятости и индустриальные отношения, в которые они вовлечены, -- все это тесно взаимосвязано с организационными структурами и практикой. Следовательно, между теорией управления персоналом, исследованиями и организационным поведением существует очень тесная связь, их области во многом совпадают. Организационные явления обычно можно объяснить лишь тогда, когда при объяснении учитывается человеческий фактор, и наоборот.

Взаимодействие членов организации между собой и взаимодействие их с самой организацией отражается в специфике культуры данной организации. Современный руководитель рассматривает культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать весь персонал организации на достижение поставленных целей, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить взаимодействие между ними. Т.е. организационная культура, на современном этапе развития общества, выносится в разряд факторов, непосредственно влияющих на результат функционирования фирмы, ее особенности становятся одним из основополагающих факторов для разработки концепции управления организацией.

Руководитель должен иметь достаточно полное представление об особенностях организационной культуры предприятия. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, понимать необходимость грамотно выявить специфику культуры его организации, ее формирования и корректировки, поддержания на оптимальном уровне. Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Уровень организационной культуры может стать движущим или наоборот тормозящим фактором в развитии организации.

Проанализировав модель организационного поведения, можно сделать вывод, что основные факторы, влияющие на эффективность управления организационным проведением это: управление персоналом и культура организации. Поэтому эффективность управления организационным поведением напрямую зависит от системы управления персоналом и уровня организационной культуры компании.

В настоящее время в России происходят серьезные изменения в экономических, управленческих и общественных сферах. Активно развиваются новые направления бизнеса, адаптируются к российской специфике западные методы управления. Одним из молодых сфер бизнеса является консалтинг.

Консалтинг - консультирование производителей, продавцов, покупателей в сфере технологической, технической, экспертной деятельности; услуги по исследованию и прогнозированию рынка, разработке маркетинговых программ и т.п., предоставляемые специализированными консалтинговыми компаниями. Общепризнанно, что даже наиболее успешные предприятия на отдельных этапах своего развития могут столкнуться с рядом проблем, решение которых потребует от управляющего персонала применения специальных знаний и новых неосвоенных ранее подходов.

В настоящее время в России в условиях несформировавшейся бизнес - культуры и постоянно меняющейся бизнес-среды большинство руководителей все-таки предпочитает решать управленческие задачи собственными силами, полагаясь только на свой опыт. Значительная их часть (22%) прибегает к услугам консультантов, рассчитывая на компетентные рекомендации и считая предложенные решения более эффективными.

В течение последних лет российский консалтинг динамично развивался и совершенствовался в качественном отношении. За это время многие отечественные консалтинговые компании проанализировали и адаптировали западные кейсы и методики и, что принципиально, приобрели опыт внедрения западных управленческих технологий в практику функционирования российских предприятий.

Консалтинговый бизнес в России - молодой бизнес, ему немногим более 10 лет. За время своего существования российский консалтинг прошел несколько этапов своего развития. Последние три года консалтинговый бизнес в России сохраняет рекордные темпы роста. Объем выручки ста крупнейших консультационных компаний за первые шесть месяцев 2003 года достиг 5,1 млрд. рублей, а его прирост по отношению к аналогичному периоду прошлого года составил 67% [107, с.54].

Специфика консалтинговой деятельности состоит в том, то консультанты оказывают услуги интеллектуального характера, которые к тому же по своему содержанию разнообразны и уникальны. Именно от профессионализма работников консалтинговых компаний, их отношения к работе в данной компании напрямую зависит эффективность и перспективы ее положения на рынке. Соответственно одно из первых мест среди затрат каждой консалтинговой компании занимают: оплата труда работникам, подбор персонала, а также мероприятия, способствующие повышению производительности их труда и улучшению социально-психологического климата компании. Соответственно стратегия управления и развития консалтинговых компаний неразрывно связана с управлением организационным поведением и должна разрабатываться исходя из специфики организационной культуры, т.е. одним из основных факторов, влияющих на выбор методов управления, становится организационная культура.

Управление же организационной культурой находится в рамках компетенции специалистов по управлению персоналом. Вследствие этого одним из основных моментом современного менеджмента сферы консалтингового бизнеса Российской Федерации становится управление организационным поведением и как основные факторы, влияющие на его эффективность: организационная культура и управление персоналом. Однако вопросам особенностей управления организационным поведением, системы управления персоналом консалтинговых компаний, роли культурного фактора в развитии предприятий этой сферы, специфике разработке локальных нормативных актов, оптимизации процесса управления организационной культурой и, как следствие управлением персоналом, уделялось мало внимания.

Актуальность решения этих вопросов определили выбор автором объекта, предмета, цели и задач исследования.

Объект исследования - предприятия различных организационно-правовых форм Санкт-Петербурга, занимающиеся предоставлением консалтинговых услуг юридическим и физическим лицам.

В качестве предмета исследования выступают принципы, методы управления организационным поведением, развития корпоративной культуры и система управление персоналом компании.

Цель исследования. С учетом актуальности проблематики, анализа уровня разработанности отдельных вопросов основная цель работы - исследование, разработка, и обоснование теоретических и методических подходов, связанных с организационным поведением в российских консалтинговых компаниях на основе построения эффективной системы управления персоналом с учетом специфики корпоративной культуры.

Для достижения основной цели исследования автором были решены следующие задачи: проанализированы теоретические и методологические основы организационного поведения; определена и обоснована роль управления персоналом и культуры организации в управлении организационным поведением; разработаны методика и инструментарий формирования высокого уровня развития корпоративной культуры консалтинговых компаний РФ; определены направления практического применения предложенных принципов, методов и процедур; изучен российский и международный опыт управления персоналом и корпоративной культурой; проанализированы и выявлены основные особенности рынка консалтинговых услуг в Российской Федерации; определены особенности и приоритетные задачи управления корпоративной культурой и соответственно персоналом консалтинговых компаний; сформулированы рекомендации по разработке кадровой политики консалтинговой компании, выявлены основополагающие направления кадровой политики и разработаны программы по их развитию с учетом специфики корпоративной культуры.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются научные труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, управления персоналом, культуры организации, психологии, социологии.

Вопросам организационного поведения, культуры организации и управления персоналом уделяли внимание многие зарубежные и отечественные авторы, такие как: Л.И. Евенко, А.П. Егоршин, Г.М. Озеров, В.А Спивак, С. Лиз, М. Вебер, Ю.Д. Красовский, Н.Т. Громкова, Е.Г. Молл, A.M. Сергеев, В.М. Шепель, В.А. Покровский, Б.Д. Парыгин, Р. Рюттингер, М. Бурке, С. Медок, Д. Паркер, Т. Дил, и А. Кеннеди, К. Камерон, Р. Куинн, Ф. Лютенс, Э. Шейн, Дж. В. Ньюстром., К. Дэвис и др. Многие российские авторы, занимающиеся изучением этих понятий, рассматривают их в целом, мало внимания уделяя специфике управления в конкретных отраслях российской экономики.

Научная новизна исследования состоит в следующем: предложены подходы воздействия культуры организации на ее эффективность, разработан комплекс мероприятий для создания высокого уровня развития корпоративной культуры консалтинговых компаний; на основе анализа особенностей управления корпоративной культурой организации в России и за рубежом определен комплекс мероприятий, направленных на создание высокого уровня корпоративной культуры консалтинговых компаний РФ; разработана модель профессиональной компетенции специалистов-консультантов для эффективного управления организационным поведением; сформирована методическая база для организации эффективного управления персоналом, подбора кадров, соответствующих специфике корпоративной культуре компании (разработаны программы адаптации и развития персонала, мотивации, отбора, применены математические модели для повышения эффективности отбора персонала). разработана методика формирования эффективной рабочей группы консалтинговых компаний, определены роли основных участников проектов.

Научно-практическая значимость диссертационной работы заключается в том, что предлагаемые в ней решения теоретических и практических вопросов, выводы и рекомендации, методический материал, полученные в рамках работы над диссертационным исследованием, могут служить теоретической и методической основой для создания системы управления персоналом консалтинговых компаний. Также материалы исследования были использованы при подготовке и чтении учебных курсов: «Менеджмент».

Основные положения диссертационного исследования докладывались автором на Конференции молодых ученых «Актуальные проблемы менеджмента в России» (Санкт-Петербург), на международной научно-методической конференции «Математика в вузе» (Санкт-Петербург). Теоретические положения и практические рекомендации, разработанные методики, полученные в процессе написания диссертационного исследования, в течение последних двух лет применяются в нескольких консалтинговых компаниях, способствуя совершенствованию управления организационным поведением. Некоторые теоретические положения и практические рекомендации, выводы автора используются в практике преподавания дисциплин, читаемых на экономическом факультете Санкт-Петербургского государственного университета.

Для наиболее полного раскрытия темы исследования было изучено большое количество материалов в исследуемой области, что имело существенное значение для написания как теоретической, так и практической части работы. Основные выводы теоретического и предложения практического характера, полученные в результате диссертационного исследования представлены в заключении диссертационного исследования.

Современный менеджмент как наука занимается в значительной степени организационным поведением, это связано с усилением человеческого фактора в конкурентной борьбе. Также в последние годы в странах с развитым рынком затраты на персонал являются наиболее весомой частью издержек производства. Этим можно объяснить, что менеджмент, призванный обеспечить достижение целей организации путем управления всеми видами ресурсов, в последнее время основное внимание уделяет «человеческим ресурсам».

Анализируя опыт стран с развитым рынком, можно сделать вывод, что основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду и самой организации, т.е. уровень профессионализма и качества работников.

Организационное поведение интегрирует в себе ряд родственных дисциплин, в том числе психологию, социологию, педагогику, менеджмент и ряд других. В качестве организационных систем в данной дисциплине рассматривается личность, группа, организация, общности (профессиональные, территориальные, национальные).

Для понимания сущности управления организационным поведением конкретной компании, необходимо изучить все факторы и разработать методы их анализа, проектирования, корректировки, с учетом целей личности и организации. Работа по созданию и управлению этими методами находится в рамках профессиональной компетенции кадровых служб организации. Управление организационным поведением включает действия по формальным и неформальным коммуникациям, принятию решений по руководству работой, выполнению трудовых функций, взаимодействия с другими людьми, конфликтами, переговорами.

В современных условиях процесс управления организации основывается на положении: ядром конкурентных преимуществ любой организации является ее персонал, он представляет основу ее сущности и эффективности, следовательно, исходной точкой в изучении организации является человек. консалтинг корпоративный культурный персонал

Когда человек вступает во взаимодействие с организацией, основой их эффективного взаимодействия становится совпадение целей развития организации и личных целей человека. Следовательно, одна из основных задач управления организационным поведением - установления органичного сочетания взаимодействия человека и организации как основы их эффективного взаимодействия. Формирование положительной социально-психологической ситуацией внутри коллектива, повышение производительности и эффективности работы всей организации - основные направления управления организационным поведением. На этом этапе решающую роль играет специфика культуры организации и социально-психологических характеристик человека, насколько его личностные ценности совпадают с организационными. Управление культурой организации осуществляется службой управления персоналом и в последнее время выводится в число критических факторов, влияющих на эффективности деятельности организации.

Организационное поведение и управление персоналом образуют общественную систему управления человеческими ресурсами. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений - менеджмент рассматривается, как наука, обеспечивающая выполнение работы с помощью других людей, при этом рост производительности труда в большей степени обеспечивается за счет изменения отношений между работниками и менеджерами, нежели за счет повышения заработной платы. Исследования в этой области показали, что изменения в отношении к людям могут дать толчок к повышению производительности. В свою очередь концепция управления с позиций науки о поведении - эффективность организации напрямую зависит от эффективности ее человеческих ресурсов. Составляющими являются: социальное взаимодействие, мотивация, власть и лидерство, организационная и коммуникационная система, содержательность работы и качество жизни, что является составляющими организации, управляемыми политикой в области управления персоналом и культуры организации. Соответственно мы можем говорить о влияние на эффективность управления организационным поведением именно системы управления персоналом (генеральной кадровой политики) организации и уровня ее культуры.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях.

На практике при выявлении несоответствия новой кадровой политики и сложившейся организационной культуре возможно применение следующих вариантов решения данной проблемы: игнорирование культуры, мешающей реализации новой кадровой политики; внесение корректировок в формируемую кадровую политику с целью «обойти» препятствия, создаваемые организационной культурой; преобразование организационной культуры с тем, чтобы она соответствовала планируемой к реализации кадровой политике.

Учитывая ситуацию, сложившуюся на отечественных предприятиях, автор считает наиболее целесообразным применение второго из перечисленных вариантов. Это вовсе не означает революционного изменения кадровой политики, а предполагает ее постепенное преобразование на основе глубокого анализа сложившейся организационной культуры, выявление ее позитивных и негативных сторон для общей стратегии развития организации, и создания взаимосвязи между ключевыми ценностями и теми, наличия которых требует реализация новой кадровой политики (например, заинтересованность работников в успехе предприятия.

Таким образом, можно отметить, что для успешного перехода к новой кадровой политике на основе преобразования сложившейся организационной культуры необходимо: создание руководящего центра с достаточными полномочиями и компетенцией для принятия решении; четкая формулировка целей изменения организационной культуры, выделение и описание различий между старыми и новыми ценностями (нормами, принципами и т.д.); предварительное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; использование для практической реализации проекта сотрудников, которые в силу своего опыта, знаний и авторитета в среде работников в состоянии обеспечить достижение поставленных целей; соответствие готовящихся культурных преобразований интересам большинства работников и целям организации; поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации изменений путем подробного информирования (периодические сообщения, собрания, связь с неформальными лидерами, наглядная агитация); систематическая оценка хода изменений в культуре организации руководством.

Однако в большинстве случаев организационная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Именно в области компетенции кадровой службы лежит ответственность за подбор сотрудников, отвечающих специфике данной компании, иначе возможно возникновение сложностей, связанных с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов.

Современные руководители должны рассматривать культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать общение между ними. Сейчас в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам организационной культуры, не только со стороны известных ученых, но и со стороны руководителей компаний.

Анализ особенностей кадровой политики, основные черты организационной культуры позволяют говорить о наличии между ними взаимосвязи. Объектом кадровой политики выступает человек, обладающий собственными интересами, ценностными установками, целями. Он же выступает и объектом организационной культуры, под воздействием которой формируется или видоизменяется набор вышеуказанных ценностных установок. Субъектом кадровой политики предприятия выступают его руководство, служба управления персоналом. Они же являются и субъектом организационной культуры.

И организационная культура, и кадровая политика испытывают на себе воздействие одних и тех же внешних и внутренних факторов. Отраслевые особенности оказывают влияние на их ценностную структуру. При этом кадровая политика и организационная культура компании будут, в свою очередь, выступать друг для друга факторами внутреннего воздействия, поскольку с одной стороны, изменения организационной культуры (например, произошедшие в нашей стране при переходе к рынку) вызывают необходимость соответствующего изменения кадровой политики и наоборот. А с другой стороны, направления кадровой политики, поддерживающие и укрепляющие организационную культуру, в свою очередь, получают ее в качестве твердой и надежной опоры.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Роль личности руководителя в формировании организационной культуры подробно рассмотрена в Главе 1, параграф 1.3.

Руководитель должен иметь достаточно полное представление об особенностях организационной культуры предприятия. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, понимать необходимость грамотно выявить специфику культуры его организации, ее формирования и корректировки, поддержания на оптимальном уровне. Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте.

В последнее время все больше внимания уделяется роли кадровый службы в поддержании высокого уровня организационной культуры. Набор и отбор персонала любой организации преследует цель: найма людей, обладающих необходимыми знаниями, навыками и способностями для успешного выполнения работы, выбрать из них лучшего по определенным критериям и закрыть вакансию, удовлетворив потребность организации в соответствующих специалистах. При этом анализ практики отбора персонала свидетельствует о расширении в последнее время требований к кандидату на вакансию. Помимо опыта работы, знаний, квалификации и навыков все чаще упоминаются требования определенных личностных качеств, например, таких как: ответственность, умение работать в команде, гибкость, оперативность, коммуникабельность, ориентированность на результат, лидерские качества, способность нестандартно мыслить, креативность и т.д. Чаще всего набор личных качеств, необходимых для соискателя, определяется в соответствии с требованиями сложившейся в компании организационной культуры.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций. Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Если руководство ориентировано на то, чтобы работники разделяли и руководствовались такими ценностями и нормами поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно разработать программу работы по формированию сильной организационной культуры. Предложенная автором программа представлена в четвертом параграфе второй главы.

В настоящее время в России происходят серьезные изменения в экономических, управленческих и общественных сферах. Активно развиваются новые направления бизнеса, адаптируются к российской специфике западные методы управления. Одним из молодых сфер бизнеса является консалтинг.

Консалтинговый бизнес в России - молодой бизнес, ему немногим более 10 лет. За время своего существования российский консалтинг прошел несколько этапов своего развития. Последние три года консалтинговый бизнес в России сохраняет рекордные темпы роста.

Можно выделить основные направления рынка консалтинговых услуг Санкт-Петербурга: совершенствование системы управления с помощью информационных технологий (наибольшим спросом пользуется ИТ - управленческий консалтинг); оказание юридической поддержки (особенно постановка налогово-учетной политики, досудебное урегулирование споров); финансовое консультирование (разработка системы финансового контроля на предприятии); стратегическое планирование; кадровый консалтинг; проектирование маркетинговой политики. Среди основных проблем негативно влияющих на развитие Российского консалтинга можно выделить: несформировавшаяся бизнес-среда и неокрепшие рыночные отношения; неэффективность и не адаптивность западных методик для российского рынка; недостаточность квалифицированных кадров; низкая степень осознания необходимости в консалтинге при решении управленческих задач и неспособность эффективно решать их собственными силами; завышенные ожидания от работы консультантов.

На рынке консалтинга Санкт-Петербурга функционирует большинство компаний малого и среднего бизнеса. Каждый профессиональный консультант на вес золота и небольшим компаниям сложно конкурировать с лидерами рынка с помощью финансовых инструментов (заработной платы, компенсационного пакета), поэтому на первый план выходят: организационная культура, отношения к работникам, социально-психологический климат, межличностные взаимоотношения.

Предложенная автором модель профессиональной компетенции консультанта представляет собой определение и описание ряда личностных характеристик, а также особенностей мотивации, которые связываются с высокопрофессиональным консалтингом. Это ряд свойств, установленных в результате практических исследований профессиональных качеств внутренних и внешних консультантов. Данная модель профессиональной компетенции не является описанием всех способностей и свойств, которыми должен обладать консультант, чтобы эффективно осуществлять деятельность - указываются лишь основополагающие характеристики высокопрофессионального консалтинга.

Модель профессиональной компетенции - это лишь один из элементов процесса профессионального развития консультанта. Данная модель имеет своей целью направить самосовершенствование консультанта на развитие основных мотивов и поведенческих установок, лежащих в основе высокопрофессионального консалтинга.

Кадровый состав консалтинговой компании должен тщательно подбираться с целью формирования единой команды, объединенной общей стратегией и тактикой. Для этого служба персонала должна разработать такую систему подбора и адаптации персонала, которая смогла бы обеспечить реальную оценку способности и готовности каждого работника к выполнению тех или иных профессиональных функций, его квалификацию, а также другие факторы, которые могут повлиять на эффективность его труда, а, следовательно, и всей компании. К ним в первую очередь относятся: наличие определенных личностных качеств работника (удовлетворяющих особенностям корпоративной культуры организации), позволяющих эффективно работать в коллективе и налаживать контакт с клиентом (что является неотъемлемой частью работы консультанта). Разработанные автором методики подбора и адаптации персонала подробно рассмотрены в третьей главе работы.

Консалтинговые проекты - чаще всего работа целой команды специалистов, как одной, так и нескольких областей знаний. Именно от эффективности командной работы прямо пропорционально зависит результат работы, а, следовательно, прибыльность компании, ее репутация на рынке, перспективы развития. Сильная организационная культура способна стать дополнительным мотивационным фактором в работе персонала, создать почву для эффективной командной работы.

Для эффективной работы команд необходимо на первый план вывести уровень межличностных отношений в команде. Именно от степени сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность ее работы. Вместе с тем команды под конкретные проекты создаются в условиях уже сложившегося коллектива и как следствие, немаловажным фактором становится уже сложившиеся межличностные отношения, - один из важнейших компонентов организационной культуры. Предложенный автором алгоритм командообразования подробно рассмотрен во втором параграфе третьей главы.

Не все руководители российских предприятий уделяют управлению персоналом достаточно внимания. В таких организациях чаще всего отсутствует как функциональный, так и организационный аспект управления персоналом: нет ни кадровой политики, но и квалифицированного персонала кадровой службы, способного ее разработать и реализовать. Особенно остро это проблема проявляется в небольших компаниях, относящихся к предприятиям малого бизнеса. Т.к. эффективность управления в компаниях данной сферы невелика, что обусловлено тем, что руководство таких фирм в большинстве случаев ориентируется лишь на краткосрочные цели, не позволяющие в полной мере совершенствовать деятельность организации. Компании малого бизнеса ограничены в ресурсах и не всегда их экономическое положение позволяет уделять должное внимание вопросам управления персоналом. Их работа в области управления человеческими ресурсами ограничивается подбором кадров и кадровым делопроизводством.

Необходимо отметить, что при планировании количественной и качественной потребности в персонале используется множество факторов, определяемых спецификой деятельности каждой конкретной организации. Так, при начале работы по каждой вакансии должны быть определены основные требования, предъявляемые к специалисту; функции, возложенные на работника и условия каждой вакансии. Следует учитывать, что процедура определения степени соответствия претендента на должность, относящуюся к категории технического исполнителя, занимает, как правило, значительно меньше времени, чем отбор кандидатов на должность специалиста или руководителя среднего звена.

Автором была разработана методика и методологическая база для оптимизации подбора персонала консалтинговых компаний. В третьем параграфе последней главе диссертации подробно описана разработанная методика. Методика была апробирована в течение двух лет на нескольких консалтинговых предприятиях. Результатом применения стало сокращение текучести кадров до 4%, что подтверждает ее результативность. Материалы исследования были использованы при подготовке и чтении учебных курсов: «менеджмент», «организационное поведение», «управление персоналом»

Обоснованные автором предложения и разработанные методики в области управления персоналом и культуры консалтинговых компаний могут способствовать повышению эффективности деятельности компаний на рынке консалтинга Российской Федерации, оптимизации и совершенствованию управления организационным поведением.

Список литературы диссертационного исследования

1. Аверченко Л.К. Психология управления. М.: Ифра-М, 2002. - 234 с.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. 2-ое издание. - М.: Молодая Гвардия, 1988.- 124 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. Экономика, 1989. -579 с.

4. Армстонг М. Основы менеджмента. -М.: Феникс, 1998, 134 с.

5. Атаев A.A. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации.-М.: Экономика, 1988.-251 с.

6. Аунапу Ф.Ф. Методы подбора и подготовки руководителей производства. М .: Экономика, 1971.-76 с.

7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.: ИПКГС, 1995.-237 с.

8. Балыкин Ф // Управление компанией №9(16) сентябрь 2002. 138 с.

9. Блэк Л., Маккейби Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Проблемы теории и практике управления. 1996. - № 1. - 78-82 с.

10. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: Ассиана, 1996. - 204 с.

11. Бокуш Л. Тендерная культура или типология взаимоотношений полов в организациях. М.: Экномика, 2000. - 382 с.

12. Бордяга Г., Стефано П. Гибкий менеджмент фактор рентабельности / Пер. с итал. - М.: Экономика, 1990. - 126 с.

13. Вагнера Г. Основы исследования операций. М.: Мир, 1972. том 1. - 332 с.

14. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / пер. с нем. М.: Экономика, 1995. - 344 с.

15. Василевская О.В., Блинов А.О. Искусство управления персоналом. СПб, 2001.-237 с.

16. Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен / Пер. с англ. М.: Новости, 1993.-224 с.

17. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995.-252 с.

18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 1998ю-421 с.

19. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. № 3. СПб, 2001. - 357 с.

20. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально-психологический практикум. Л.: Лениздат, 1989.-222 с.

21. Волков С.Д. Теоретические основы и региональная практика подготовки кадров в рыночной экономике / Рынок труда в Санкт-Петербурге: проблемы и перспективы: Сб. научн. Трудов. СПб., Нестор, 2003. - С. 124-136.

22. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994. - 372 с.

23. Гвишиани Д.М. Краткий словарь по социологии. М.: Политиздат, 1989.- 148 с.

24. Горелов H.A. Инновационное управление трудом. СПб.: Изд-во СПбГУ -ЭФ, 2001.- 113 с.

25. Громкова Н.Т. Организационное поведение. -М.: Юнити, 1999.-216 с.

26. Громов A.B. Развитие рынка консалтинговых услуг в условиях реформирования экономики России: Автореферат, дис. . д-ра экон. Наук. -СПб., 2002.-37 с.

27. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.-229 с.

28. Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление сотрудников с лидерским потенциалом // Психология в бизнесе. М.: Изд-во журнала «Управление персоналом», 1997. -47 с.

29. Десслер Гари. Управление персоналом. М.: Бином, 1997. - 239 с.

30. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 2001.-712 с.

31. Егоршин А.П. Концептуальные кадровые документы // Деньги и кредит. №3.- М., 1998.-75с.

32. Елисеев О.П. Конструктивная типология и психодиагностика личности. -Псков.: Дело, 1994.-352 с.

33. Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение. Л.: ЛГУ, 1985.- 172 с.

34. Завьялова Е.К., Посохова С.Т. Психология предпринимательства. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1997. - 294 с.

35. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Спб.: «Северо-Запад», 1998. - 347 с.

36. Занковский А. Организационная психология. Учебное пособие для вузов. -М.: Флинта, 2002.-430 с.

37. Иванцевич Дж.М., Лобанов A.A. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.-304 с.

38. Исаенко А.Н. Сравнительный анализ моделей инвестиций в человеческие ресурсы (США-Россия). М: 2000. 49 с.

39. Карлофф Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы / Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.-239 с.

40. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, с. 186.

41. Катульский Е.Д. Тенденции и проблемы развития социально-трудовой сферы Российской Федерации, М.: 1998. 227 с.

42. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор, оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2003. 334 с.

43. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебное пособие. М.: ИНФРА -М, 2002. 366 с.

44. Ковалева О., Юферова Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником. СПб.: Айрис-Пресс, 1998. - с. 286.

45. Козлов В.Д. Прогрессивные формы организации и стимулирования труда.- Н. Новгород: Волго-Вятское кн. Изд-во, 1990. 254 с.

46. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. М.: Изд-во МГУ, 1991.- 186 с.

47. Корпоративная культура // Кадровый менеджмент. № 6 10., 10.2003. 78 с.

48. Костин Л.А. Российский рынок труда: Вопросы теории, истории, практики. М.: Профсоюзы и экономика, 1998. 296 с.

49. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: Юнити-Дана, 2003. -358 с.

50. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель: Элементы психологии менеджменты в повседневной работе. - 2-е изд., доп. И перераб. - М.: Дело, 1996.-384 с.

51. Кэмерон и Куин. Диагностика организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.-352 с.

52. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб.: Изд-во СПбГУ, 1994.- 193 с.

53. Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд-во стандартов, 1994. - 197 с.

54. Линда Джуэл. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер, 2001.-542 с.

55. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника и самотренировки. М.: Рассиана, 1996. - 494 с.

56. Лэнд П.Э. Менеджмент искусство управлять (секрет и опыт). - М.: ИНФРА-М, 1995.-144 с.

57. Лучшие психологически тесты для профотбора и профориентации / Отв. ред. Кудряшов А.Ф. Петрозаводск: Петроком, 1992. - 318 с.

58. Лучшие психологические тесты: Пер. с англ. Дружининой Е.А. Харьков, 1994.-320 с.

59. Магура М. Управление персоналом. № 12. 12.01.2002. 36 с.

60. Майерс Дж. Социальная психология. СПб: Питер, 1998. - 284 с.

61. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2000. - 312 с.

62. Маслова Е.В. Управление персоналом. Учебно-методическое пособие. -СПб.: Изд-во СПбГУ, 1997. 86 с.

63. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 1992.-702 с.

64. Мильнер Б.З., Евенко Л.И. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983. - 224 с.

65. Монден Я. «Тоета»: методы эффективного управления / Пер. с англ. М.: Экономика, 1988.-287 с.

66. Мэтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. М.: ЮНИТИ, 1996. - 231 с.

67. Ньюстром Дж.В., Дэаис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000.-362 с.

68. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997. 878 с.

69. Организационное поведение. Арсеньев Ю.Н., Шелобанов С.И., Давыдова Т.Ю. М.: Юнити, 2005. - 398 с.

70. Основы управления персоналом. Учебник для вузов / Под ред. Генкина Б.М. М.: Высшая школа, 1996. - 240 с.

71. Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы / Сокр. Пер. с англ. М., 1984. - 183 с.

72. Паркинсон Д.Р. Люди сделают так, как Вы хотите / Пер. с англ. М.: Новости, 1993.- 160 с.

73. Погорадзе A.A. Культура производства: сущность и факторы развития. -Новосибирск: Наука, 1990. 264 с.

74. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. -СПб: Речь, 2002.-385 с.

75. Практикум по психологии менеджмента. Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб.; Речь, 2003. - 445 с.

76. Практическая психология в тестах. М.: Аст-Пресс, 1997. - 216 с.

77. Проблемы управления персоналом в организациях. Тематический сборник научных трудов. -М.: 2000.-212 с.

78. Психологические тесты для деловых людей / Сост. Литвинцева H.A. М.: АО «Бизнес школа», 1994. - 362 с.

79. Психология управления персоналом. Под редакцией Батаршева A.B., Лукьянова A.C. М.: Изд-во Института Психотерапии, 2005. - 613 с.

80. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. -М.: Аспеки Пресс, 2002. 284 с.

81. Раздорожный A.A. Организационное поведение. М.: РИОР, 2005. - 95 с.

82. Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Перспективы социальной психологии М.: Аспект Пресс, 1999. - 295 с.

83. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: Эком, 1992. - 314 с.

84. Самуэльсон П.А. Экономика. М., 1992. - 799 с.

85. Сергеев А.М. Организационное поведение. -М.: Академия, 2005. -281 с.

86. Социально-психологический климат коллектива. Спецпрактикум по социальной психологии. -М.: МГУ, 1981.-264 с.

87. Спивак В.А. Корпоративная культура, теория и практика. СПб.: Питер, 2001.-374 с.

88. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. -СПб.: Питер, 2000.-416 с.

89. Справочник директора предприятия. М.: Инфра - М, 1996. - 114 с.

90. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. СПб.: Питер, 2001. -254 с.

91. Тарасов В.К. Внутрифирменные отношения: В вопросах и ответах. СПб: Политехника, 2003. - 90 с.

92. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры организации. М.: Экономика, 1990. - 258 с.

93. Топ менеджер // Журнал для руководителей. - СПб.: №6, 2001. - 126 с.

94. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2003.-270 с.

95. Трудовой Кодекс Российской Федерации. По состоянию на 1 февраля 2005 года. М.: Омега, 2005. - 182 с.

96. Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: Юнити, 1998.-346 с.

97. Управление трудовым коллективом. Учебник. Свердловск.: Изд-во УрГУ, 1989.-268 с.

98. Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика: Тезисы докладов на международной конференции 26-28 апреля 1996 год. -Алма-Ата,1999.-91 с.

99. Уткин Э.А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов по курсам «Менеджмент», «Маркетинг». М.: Финансы и статистика, 1996.-348 с.

100. Филатова Е. Соционика для Вас. Изд-во «Сибирский хронограф», 1994. -284 с.

101. Ходырев А. Культурный слой. Карьера, №8-9, 2001. - 21 с.

102. Хьелл Л., Зеглер Д. Теории личности: Основные положения, исследования и применение. СПб, 1999. - 358 с.

103. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. -М.: Юнити, 2001. 286 с.

104. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. -336 с.

105. Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации. М.:2000.-358 с.

106. Шмидхейни С. Пер. а немецкого. М.: Ноосфера, 1998.-201 с.

107. Экономика и математически методы. // М., 2003, том 39 № 2, с. 106-116.

108. Эксперт. № 7 (410), 23.02 2004. 116 с.

109. Шольц К. Организационная культура // Проблемы теории и практики управления. № 3, -- М., 1995. 84 с.

110. Ягер Джен. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса. -М.: Джон Уайли энд Санз, 1994. 264 с.

111. Характеристики стилей руководства

112. Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Стили руководства

113. Авторитарный демократический либеральный смешанный

114. Методы принятия решений Единолично решает вопросы Перед принятием решения советуется с подчиненными Ждет указаний о г руководства или решений совещания Единолично или коллегиально в зависимости от ситуации

115. Способ доведении решении до исполнителей Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просит Просит, упрашивает Исходя из сшуации, приказывает, предлагает, согласовывает

116. Распределение ответственности Берет на себя или перекладывает на подчиненных Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями Снимает с себя всякую ответственность Чаше всего распределяет ответственность между собой и подчиненными

117. Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует в интересах дела Отдаст инициативу в руки подчиненных Подавляет, когда уверен в правоте, поощряет, если нужно коллегиальное решение

118. Отношение к подбору персонала Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться Подбирает деловых, грамотных работников 11одбором кадров не занимается Нерегулярно занимается подбором кадров и без четкой системы

119. Стиль общения Держит дистанцию, не общителен Дружески настроен, любит общение Вступает в контакт с подсиненными только но их инициативе Чаще всего зависит от темперамента, преимущественно коммуникабельный

120. Характер отношений с подчиненными Жесткий, диктуется настроением Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль Мягок, покладист Преимущественно доброжелательный

121. Непрерывное движение к лучшему.

122. Удовлетворенность клиента ключ к успеху.

123. Сотрудники -главная ценность.

124. Превосходство ожиданий собственников.

125. Гармония человека, окружающей среды, автомобиля.

126. Работая в автомобильной индустрии, которая является одной из важнейших сторон жизни современного общества, "СП Бизнес Кар" направляет свои усилия на то, чтобы взаимодействие человека, окружающей среды и автомобиля становились все более гармоничными.

127. Гражданская позиция и социальная ответственность.

128. Регулирование правовых отношений в Российской Федерации

129. Уровни Акты Полномочия Действие Органы социального партнерства

130. Правительства ведения коллективных

131. Местное самоуправление Акты органов местного самоуправления Акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции. В пределах территории муниципального образования Трехсторонние комиссии по регулированию социально- трудовых отношений

132. Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири

133. Максимальная оценка уровня 16 баллов, но она разделена на четыре степени выраженности отношения:0.4 балла низкая5.8 баллов умеренная9.12 баллов высокая13.16 баллов экстремальнаяадаптивное поведениеэкстремальноедо патологии поведение1. доминированиед и

Размещено на Allbest.ru