Стратегии для конкуренции на международных рынках

Размещено на http://allbest.ru

Международные рынки представляют собой область взаимодействия хозяйствующих субъектов разных стран - фирм с различной национальной принадлежностью. Компания, выходя на один или несколько избранных внешних рынков, вступает в международную конкуренцию. При выходе фирмы на международную арену не только расширяются масштабы ее воздействия на потребителей в глобальной перспективе, но и усложняются задачи поддержания ее рыночной власти: особенности международной конкуренции определяют выбор тех или иных методов конкурентных взаимодействий фирм разных стран.

Конкурентная борьба на внешних рынках, с их культурными, социальными, демографическими и рыночными различиями, предъявляет гораздо более высокие требования к разработке стратегии компании, чем конкурентная борьба на внутреннем рынке. Следовательно, независимо от мотивов, которыми руководствуется компания при расширении своей деятельности за пределы внутренних рынков, она адаптирует свою конкурентную стратегию к ситуации в конкретной стране, так как вкусы, предпочтения и покупательское поведение потребителей в различных странах отличаются друг от друга.. Бывает, что товар, разработанный для одной страны, не подходит для другой. Например, в США все электроприборы рассчитаны на напряжение в 110 вольт, а во многих европейских странах напряжение в сети 220 вольт, и это различие должно быть учтено производителями бытовой и другой техники. Французы предпочитают стиральные машины с вертикальной загрузкой и этим отличаются от потребителей большинства европейских стран, которые отдают предпочтение машинам с фронтальной загрузкой. В северной Европе пользуются преимущественно большими холодильниками, поскольку покупки принято совершать раз в неделю в больших супермаркетах. Жители же южной Европы могут вполне обходиться небольшими холодильниками, поскольку делают покупки ежедневно. В некоторых азиатских странах холодильник служит показателем положения в обществе, его устанавливают обычно в гостиной; цвет и дизайн имеют большое значение. В Индии, например, самые популярные цвета холодильников ярко-голубой и красный. В других азиатских странах, где дома маленькие, популярны холодильники высотой всего 1-1,2м, потому что могут служить подставкой. В Гонконге предпочтение отдают компактным бытовым приборам европейского стиля, на Тайване же более популярны громоздкие американские.

Потенциал развития рынка разных стран различен, например, у Индии, Китая, Бразилии и Малайзии он намного выше, чем в странах с более развитой экономикой, таких как Великобритания, Франция, Канада, Япония. В Индии есть эффективные, развитые национальные каналы распространения грузовиков, мотороллеров, сельскохозяйственных машин и оборудования, бакалейных товаров, предметов личной гигиены и другой фасованной продукции; в этих каналах работают около трех миллионов розничных торговцев.

В Китае распространение носит большей частью локальный и региональный характер, а единая национальная сеть распространения основной продукции отсутствует. Страны мира различаются интенсивностью конкуренции, факторами влияния на развитие промышленности и других особенностей.

Итак, необходимость адаптации товаров и услуг к местным культурным, демографическим и рыночным условиям - один из факторов, усложняющих конкурентную борьбу на мировом рынке. Компания должна найти оптимальное соотношение между адаптацией к рыночной ситуации каждой страны и обеспечением конкурентоспособных цен и издержек производства.

Перед фирмой, осваивающей внешние рынки, в числе прочих стоит очень важный вопрос: приспосабливать ли свои предложения под вкусы и предпочтения местных покупателей или же предлагать на всех рынках стандартную продукцию. Адаптация товара к предпочтениям местных потребителей, несомненно, способствует его популярности, однако, персонализация всегда приводит к росту издержек производства и распространения из-за увеличения количества моделей и модификаций, уменьшения партий изготавливаемого товара, сложностей с управлением каналами распространения. Стандартизация товаров позволяет в полной мере использовать эффект экономии на масштабе и эффект обучаемости, что увеличивает конкурентоспособность компании по издержкам. Поэтому поиск оптимального сочетания адаптации и стандартизации имеет огромное значение для всех компаний, действующих на внешних рынках.

Кроме того, компания должна изучить преимущества, которые можно получить от переноса части функций в другие страны, где ниже издержки производства и обращения, и учесть колебания курса иностранных валют, экономические и политические требования местных правительств.

Следует также отметить, что стратегическое решение о размещении производственных мощностей в регионе с низкими издержками производства, обеспечивающем компании конкурентное преимущество, должно приниматься незамедлительно, иначе выгодный регион захватят конкуренты, и компания утратит конкурентное преимущество.

Модели международной конкуренции в разных отраслях экономики сильно различаются. Авторы выделяют две основные.

1. Мулытинациональная конкуренция, или конкуренция на отдельных, изолированных один от другого национальных рынках. Покупатели на разных рынках имеют разные ожидания, предпочтения и особенности; конкуренция на внутреннем рынке одной страны не зависит от конкуренции на внутренних рынках других стран, состав компаний-конкурентов в каждой стране свой. Например, во Франции, Бразилии и Японии модели банковской деятельности совершенно различны, заметно отличаются рыночные условия и ожидания клиентов, банки-конкуренты во Франции совсем не те, что в Бразилии и Японии, а конкурентная борьба в банковском деле во Франции никак не влияет на конкуренцию в Бразилии и Японии. При мультинациональной конкуренции у компании не существует международного или глобального рынка, а только совокупность изолированных внутренних рынков отдельных стран. Преимущества стратегии, разработанные для конкретной страны, и любое достигнутое в этой стране конкурентное преимущество не выходят за рамки данной страны и не распространяются на другие страны, в которых работает компания. Мультинациональная конкуренция характерна для таких отраслей, как пивная промышленность, страхование жизни, производство швейных изделий, выплавка металлов, производство некоторых видов продуктов питания (кофе, крупы, консервы, замороженные продукты) и многих видов розничной торговли.

2. Глобальная конкуренция, при которой цены и конкурентные условия на разных внутренних рынках тесно взаимосвязаны, поэтому термин международный, или глобальный рынок наполняется реальным смыслом. В глобальной отрасли конкурентоспособность компании в каждой стране зависит от конкурентоспособности в других странах. Особенно интенсивна конкуренция в странах, где велики объемы продаж, и где присутствие компании стратегически необходимо для упрочения положения в данной отрасли. При глобальной конкуренции компания укрепляет свои позиции, проводя операции во всем мире; конкурентное преимущество, создаваемое на внутреннем рынке, дополняется преимуществами, создаваемыми в других странах (размещение предприятий в странах с низкой заработной платой, передача опыта и навыков из одной страны в другую, обслуживание мультинациональных клиентов, репутация торговой марки). Глобальные преимущества компании напрямую зависят от ее конкурентных преимуществ на национальном рынке. Глобальная конкуренция наблюдается в производите автомобилей, телевизоров, автошин и автопокрышек, телекоммуникационного оборудования, копировальных устройств, часов, в коммерческих воздушных перевозках.

Таким образом, межнациональным (или мультинациональным) конкурентом называется компания, которая ведет конкурентную борьбу на рынках нескольких стран; глобальный конкурент - это компания, которая присутствует или стремится к присутствию на рынках всех (большинства) стран.

Выделяют несколько стратегий для компании, решившей расширить свою деятельность за пределы национального рынка и вступить в транснациональную или глобальную конкурентную борьбу.

1. Создание производственной базы в одной стране и экспорт товаров за рубеж, как через собственные каналы распространения, так и через каналы, контролируемые зарубежными компаниями. Производитель может ограничить свои операции на внешних рынках заключением контрактов с зарубежными оптовыми фирмами, имеющими опыт проведения импортных операций, с передачей им функций распространения и маркетинга в их странах или регионах. Если же компания хочет сохранить контроль за этими функциями, то ей лучше создать собственные дистрибьюторские и торговые представительства на целевых зарубежных рынках. Такие стратегии часто используют китайские, корейские и итальянские компании: продукция проектируется и производится в своей стране и распространяется по внутренним каналам; деятельность за рубежом сводится, в основном, к созданию сети дистрибьюторов и дилеров, иногда к содействию в продвижении и укреплении торговой марки. Стратегия экспорта может успешно применяться достаточно долго благодаря конкурентоспособному уровню издержек, который обеспечивает производство в своей стране. Стратегия экспорта не годится, если издержки производства в своей стране намного выше, чем в зарубежных, где размещены предприятия конкурентов, или же в случае высоких затрат на транспортировку.

2. Выдача лицензий зарубежным фирмам на использование технологий компании либо на производство и распространение продукции компании. Применять стратегию лицензирования разумно в тех случаях, когда компания, обладающая ценным техническим ноу-хау или уникальным запатентованным товаром, не имеет для выхода на внешний рынок ни организационных возможностей, ни ресурсов. Преимущество лицензирования состоит в избежании рисков, возникающих при выходе компании на незнакомые рынки с высокой экономической неопределенностью или политической нестабильностью (получая доход в виде роялти). Главный недостаток лицензирования состоит в риске, связанном с передачей ценного ноу-хау зарубежным компаниям, вследствие чего снижается контроль за его использованием; контроль над лицензиатами и защита принадлежащего компании ноу-хау в некоторых случаях весьма затруднены.

3. Франчайзинг. Лицензирование применяется в основном промышленными компаниями, а франчайзинг чаще используется для глобального расширения компаниями сферы обслуживания и розничной торговли. Компании McDonald's, Tricon Global Restaurants (компания-учредитель Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken и Тасо Bell) и Hilton Hotels используют франчайзинг для расширения своего присутствия на зарубежных рынках. Преимущества франчайзинга аналогичны преимуществам лицензирования. Держатель франшизы несет основную ответственность за издержки и риски, связанные с размещением предприятий на зарубежных рынках; компания-франчайзер несет только расходы, связанные с наймом и обучением работников и поддержкой держателей франшизы. Главная проблема, с которой сталкивается франчайзер, это контроль за качеством; иностранные держатели франшизы не всегда строго соблюдают единые стандарты и методы, иногда из-за того, что культуры разных стран не всегда одинаково трактуют или придают одинаковое значение вопросам качества.

4. Мультинациональная стратегия с применением в разных странах специфических стратегических подходов, адаптированных к местным условиям, вкусам и предпочтениям покупателей. Конкурентные преимущества перед местными компаниями обеспечиваются более низкими издержками в одних странах, дифференциацией товаров - в других и оптимальным соотношением цены и качества - в третьих. Целевой сегмент рынка бывает широким в одних странах и очень узким в других. Стратегические действия в одной стране проводятся независимо от инициатив, предпринимаемых в другой стране; адаптация стратегии к условиям рынка и конкурентной среде в каждой отдельной стране важнее, чем обеспечение единой стратегии на рынках разных стран.

5. Глобальная стратегия с использованием единой модели конкуренции на рынках всех стран, где действует компания. Здесь может использоваться любой из стандартных вариантов стратегии, например, стратегия лидерства по издержкам в глобальном масштабе, когда компания старается обойти по издержкам как глобальных, так и локальных конкурентов; или глобальная стратегия дифференциации, когда компания придает своим товарам свойства, отличные от свойств конкурирующих товаров во всех странах, для создания единого глобального имиджа товара и обеспечения устойчивого положения на рынке; или глобальная стратегия оптимальных издержек, когда компания предлагает покупателям более выгодную цену на многих или всех крупнейших мировых рынках. Компания может также избрать глобальную направленную стратегию, обслуживая один и тот же сегмент рынка всех стратегически значимых стран, стремясь к конкурентному преимуществу по цене или за счет дифференциации. Для согласованности осуществляют координацию стратегических действий в глобальном масштабе.

6. Стратегические альянсы или совместные предприятия с участием зарубежных компаний как первый шаг на пути к зарубежным рынкам; впоследствии они могут превратиться в долго временные стратегические соглашения, направленные на поддержание или укрепление конкурентоспособности компании. В настоящее время компании в разных странах мира создают стратегические союзы и заключают партнерские соглашения для укрепления своих позиций на глобальных рынках. Японские и американские компании вступают в альянсы с европейскими, чтобы укрепить свою конкурентоспособность в странах Европейского Союза и получить максимальные преимущества на открывающихся восточноевропейских рынках. Американские и европейские компании объединяют свои усилия с азиатскими, чтобы вместе осваивать рынки Китая, Индии и других азиатских стран. В последнее время число альянсов, совместных предприятий и других форм сотрудничества значительно увеличилось и включило в себя совместное проведение НИОКР и технологических разработок, совместное использование производственных мощностей, совместный маркетинг, совместное производство комплектующих и сборку готовой продукции. Альянсы и совместные предприятия имеют не только преимущества, но и недостатки. Непросто достичь эффективного сотрудничества между независимыми компаниями, у каждой из которых свои мотивы и цели, возможно, даже противоположные. Необходимо заранее обсудить, какие ресурсы будут переданы в общее пользование, а какие - останутся в собственности компаний-участниц, выработать принципы партнерского соглашения. Зачастую союзникам трудно вести эффективное сотрудничество на неустойчивых рынках, поэтому возникают вопросы о взаимном доверии и обмене информацией и опытом.

Не исключены межличностные конфликты и несовместимость корпоративных культур. Совместное сотрудничество может обернуться для компании долговременной зависимостью от партнера в получении конкурентно значимого опыта и возможностей. Чтобы серьезно конкурировать на рынке, компания должна развивать внутренние возможности, способствующие упрочению конкурентной позиции и созданию устойчивого конкурентного преимущества. Если союзники предоставляют компании только малозначащий опыт и знания (оберегая свои самые ценные навыки и опыт), ей следует подумать о приобретении или слиянии с компанией, обладающей необходимыми ноу-хау и ресурсами. Для компании, стремящейся к глобальному лидерству, слияние или приобретение компаний из соседней страны предпочтительнее заключения союза или создания совместного предприятия.

Следовательно, эффективность стратегических союзов и партнерств с зарубежными предприятиями зависит от ряда условий: надежности партнера, учета культурных различий, взаимовыгодности альянса, выполнения обязательств обеими сторонами, эффективности процесса принятия решений для обеспечения быстродействия, организации взаимного обучения и адаптации первоначальных условий соглашения к меняющимся обстоятельствам.

планирование стратегический конкурентоспособность франчайзинг

Список источников

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

2. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд./Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.

3. Менеджмент /Е.Л. Драчева Л.И. Юликов. «Мастерство», 2002

4. Современное положение российских нефтяных компаний на мировом рынке нефти. Сорокин Н.Н.

5. Стратегическое управление / И. Ансофф. Москва: Экономика, 1989.

6. Стратегический менеджмент/Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.

7. Тенденции развития мирового нефтегазового бизнеса. Открытый семинар «Экономические проблемы энергетического комплекса» Миловидов К.Н. Москва - 2006

Размещено на Allbest.ru