Разработка методических вопросов управления рисками проекта на основе стандарта Project Management Body of Knowledge

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Уфимский государственный нефтяной технический университет"

Кафедра "Экономики и управления на нефтяной и газовой промышленности"

Доклад для научно-практической конференции

на тему: "Разработка методических вопросов управления рисками проекта на основе стандарта Project Management Body of Knowledge"

Выполнил: Едренкина В.В.

Уфа - 2014

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Области знаний управления проектами по стандарту PMBOK и их краткое описание

1.2 Управление рисками. Методика управления рисками

Глава 2. Практическая часть

2.1 Проектные риски на примере трубопроводного проекта "Северный поток"

2.2 Классификация рисков данного проекта

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Если обратиться к теории применения методологии управления проектами в деятельности предприятий, то основными идеями этой технологии (Руководство PMBOK) являются четкое определение целей, состава работ проекта; распределение ответственности и ресурсов; планирование работ с учетом имеющихся рисков и возможностей; постоянный контроль и своевременная реакция на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проектов в рамках установленного времени, бюджетов и качества.

Актуальность данной работы состоит в том, чтобы классифицировать риски для трубопроводного проекта и выявить методику управления этими рисками.

Предстоит рассмотреть все области знаний на основе свода знаний по управлению проектами (PMBOK), и особенно подробно рассмотреть область управления рисками на примере проекта магистрального газопровода "Северный поток".

Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий в ходе его реализации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО СТАНДАРТУ PMBOK И ИХ КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Руководство PMBoK-4 определяет девять областей знаний управления проектами.

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и действия, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и действий по управлению проектом в рамках групп процессов управления проектами.

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта.

Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта.

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Управление качеством проекта включает в себя процессы и действия исполняющей организации, политику в области качества, цели и сферы ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, ради которых он был предпринят.

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта.

Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном счете, использования информации проекта.

Управление закупками проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации.

1.2 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ. МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, а также контролю и управлению рисками в рамках проекта.

Методология управления рисками проектов была реализована и закреплена в виде универсальной "Методики построения карты рисков для проектного менеджмента" и двумя Приложениями к данной Методике: "Анкетой-интервью для идентификации рисков проекта"; "Картой рисков проекта". Методику стоит составить с учетом двух документов: мировой практики в области организации риск-менеджмента и управления рисками (COSO ERM); методологии Руководства по управлению проектами (Руководством PMBOK). Методика определяет порядок процедуры проведения членами команды проекта предварительного и последующих обследований системы управления рисками при осуществлении работ по проекту с целью повышения эффективности управления рисками и качественного выполнения проекта. Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски и мониторингу управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат постоянному обновлению в ходе проекта. Цели управления рисками проекта - повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий. Риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество (в зависимости от вида проекта). Причиной возникновения риска является неопределенность, которая присутствует во всех проектах. Риски можно разделить на известные и неизвестные. Известные риски - это те риски, которые идентифицированы и подвергнуты анализу. По большинству из них планируются ответные действия. Неизвестные риски - это те риски, которые трудно или невозможно идентифицировать и, соответственно, подвергнуть предварительному анализу. Для таких рисков целесообразно выделить резерв на непредвиденные обстоятельства, включив туда и известные риски, для которых разработка конкретных мер реагирования не представляется экономически эффективной или возможной. Процессы управления рисками проекта включают в себя следующее: планирование управления рисками; идентификация рисков; качественный анализ рисков; количественный анализ рисков; планирование реагирования на риски; мониторинг и управление рисками. Рассмотрим подробнее каждый из вышеуказанных процессов. Планирование управления рисками Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успешного достижения результатов пяти других процессов управления рисками. После инициации проекта команда проекта проводит рабочее совещание для разработки плана управления рисками. В совещании могут принимать участие не только члены команды проекта, но и другие лица, заинтересованные в успешном завершении проекта, а также представители компании (если таковые имеются), отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них. После анализа описания содержания проекта и плана управления проектом составляется базовый план проведения операций по управлению рисками с распределением ролей между членами команды. Из членов команды назначается ответственное лицо для организации работы с рисками. Участникам совещания раздаются анкеты-интервью для выявления рисков проекта. pmbok проект риск

Количественный анализ рисков производится в отношении тех рисков, которые в процессе качественного анализа были квалифицированы как потенциально или существенным образом влияющие на достижение цели проекта. Или, другими словами, для наиболее важных с точки зрения команды (всех участников) проекта рисков. Наиболее распространенными методами количественного анализа являются следующие анализ чувствительности, в процессе анализа устанавливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отражается на исследуемой цели проекта, если остальные неопределенные элементы принимают базовое значение; анализ ожидаемой денежной стоимости (ОДС) производится путем умножения значения каждого возможного результата на вероятность его появления, а затем полученные значения суммируются; анализ дерева решений, который описывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся возможностей выбора и возможного сценария; моделирование и имитация. При моделировании проекта используется модель для определения последствий от воздействия подробно описанных неопределенностей на результаты проекта в целом. По результатам количественного анализа рисков происходит дальнейшее обновление карты рисков и может быть построена новая версия карты рисков.

Планирование реагирования на риски. Планирование реагирования на риски - это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного и количественного анализов рисков. Он включает в себя определение и назначение одного или нескольких ответственных лиц, в обязанности которых входит реагировать на каждый согласованный и подкрепленный бюджетом риск. В планировании реагирования на риски рассматриваются риски согласно их приоритетам; при необходимости новые ресурсы и операции добавляются в планы управления стоимостью, расписанием и проектом. В ходе планирования необходимо заполнить следующую часть карты рисков. Владелец процесса управления данным риском - лицо, отвечающее за оценку, контроль и управление данным риском, т. е. мотивированное на его снижение и располагающее достаточными полномочиями для воздействия на него. Воздействие на риск: дается описание конкретных методов воздействия на риск, применяемых владельцем риска или другими подразделениями. Любое мероприятие или функция, способствующая снижению вероятности или последствий наступления рискового события, может быть рассмотрена как метод воздействия. Стратегиями реагирования на негативные риски (угрозы) являются уклонение, передача или снижение. Стратегиями реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности) являются использование, совместное использование и усиление.

Экспертная оценка стоимости применяемых методов воздействия на риск. Рекомендуется использовать следующую шкалу: высокая, средняя и низкая стоимость воздействия, выраженную в денежном эквиваленте. Утвержденные внутренние документы, регламентирующие тем или иным образом процессы управления риском: выявление, оценку, анализ, контроль или воздействие. К таким документам может относиться любой документ, в котором прямо или косвенно регламентирован процесс, позволяющий тем или иным образом снизить оценку данного риска. Остаточная оценка риска оценивается по аналогии с общим риском по двум параметрам: вероятность и последствия. Вероятность наступления рискового события с учетом того, что данный риск управляется и контролируется, т. е. после воздействия указанных выше методов управления. Оценивается экспертным методом в соответствии со шкалой идентичной оценки вероятности на предыдущем этапе. Последствие наступления рискового события с учетом того, что данный риск управляется и контролируется, т. е. после воздействия методов управления. Оценивается экспертным методом в соответствии со шкалой идентичной оценки последствий на предыдущем этапе.

Остаточная оценка риска с предположением того, что данный риск управляется и контролируется, т. е. после воздействия методов управления. Рассчитывается как произведение вероятности на последствия. После этого для наглядности и последующего анализа ответственным за управление рисками проекта строится матрица вероятности и последствий с учетом реагирования на риски аналогично представленной матрицы без учета процедур реагирования. Когда исключить все риски проекта маловероятно либо невозможно найти подходящей стратегии реагирования на риски, команда проекта должна принять риск. Это называется стратегией принятия. Такая стратегия применима и к угрозам, и к благоприятным возможностям и может быть как пассивной, так и активной. В случае активной стратегии необходимо создать резерв на непредвиденные обстоятельства, включающий в себя время, деньги или ресурсы для управления принятыми (и неизвестными) рисками. В этом случае необходимо установить жесткий контроль (мониторинг) над событиями, запускающими в действие данные риски, т. е. составить список событий для постоянного наблюдения. Результатами планирования реагирования на риски проекта должны стать новая версия карты рисков, обновленный план управления проектом, включающий в себя операции по реагированию на риски, и контрактные соглашения для определения ответственности каждой из сторон на случай возникновения каждого отдельного риска.

Мониторинг и управление рисками. Мониторинг и управление рисками - это процесс идентификации, анализа и планирования вновь возникающих рисков, отслеживание идентифицированных рисков и тех, которые отнесены в список для постоянного наблюдения, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценки их эффективности. Инструментами и методами мониторинга и управления рисками являются пересмотр и аудит рисков, анализ отклонений и трендов, технические измерения исполнения, анализ резервов, совещания по текущему состоянию. По результатам мониторинга и управления рисками составляются новые версии карты рисков, предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия для приведения проекта в соответствие с планом управления проектом и т. д. и т. п. до окончания всех работ проекта.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 ПРОЕКТНЫЕ РИСКИ НА ПРИМЕРЕ ТРУБОПРОВОДНОГО ПРОЕКТА "СЕВЕРНЫЙ ПОТОК"

"Северный поток" (англ. Nord Stream, ранее Северо-Европейский газопровод) - магистральный газопровод между Россией и Германией, проходящий по дну Балтийского моря. Газопровод "Северный поток" - самый длинный подводный маршрут экспорта газа в мире. Владелец и оператор - компания Nord Stream AG.

В проекте участвуют Россия, Германия, Нидерланды и Франция; против его реализации выступали страны-транзитёры российского газа и страны Прибалтики. Цели проекта - увеличение поставок газа на европейский рынок и снижение зависимости от транзитных стран.

Прокладка трубопровода начата в апреле 2010 года. В сентябре 2011 года начато заполнение технологическим газом первой из двух ниток.

8 октября 2012 года начались поставки газа по двум ниткам газопровода в коммерческом режиме. Вторая нитка газопровода начала перекачку части топлива, которое ранее перекачивалось только по первой нитке.

Существует несколько категорий рисков.

Таблица 1 - Классификация рисков

Первая - экономические. Это негативная конъюнктура спроса и предложения газа, цен на газ, большая себестоимость строительства газопровода и добычи сырья, высокие процентные ставки по кредитам.

Вторая - политические: вероятность введения эмбарго со стороны некоторых стран ЕС на сооружение газопровода, изменение правил торговли газом в Европе, и т.д.

Третья - экологические. Например, возможность повреждения боеприпасов с отравляющими веществами, захороненными на дне Балтийского моря, помехи нересту промысловых рыб и т.п.

Наконец, четвертая - технологические. К ним можно отнести сложности реализации проекта в заявленные сроки из-за низкой скорости работы трубоукладочных судов, возможных аварии? и трудностей в ходе разработки месторождении?, которые должны стать источником сырья для Nord Stream. Существуют синергетические эффекты при одновременном наступлении нескольких рисков. Выделяют два типа таких эффектов. Первый - эффект вероятности: при нем осуществление одного риска становится катализатором для других. Например, отсрочка реализации проекта в силу политических противоречии? России и стран участия, строительство газопровода в немецких водах могла привести к тому, что долгожданное его начало совпадет со временем нереста сельди. Что, в свою очередь повлекло бы за собои? протесты рыбаков и экологических организации?.

Существовали сценарии развития событии?, при которых произошел бы отказ от реализации проекта Nord Stream или от сооружения его второи? ветки. Во-первых, одна из стран, по которым идет магистраль, могла отказать в разрешении на строительство или затянуть переговоры настолько, что от него откажутся некоторые участники. Во-вторых, если в ходе прокладки газопровода произошли бы экологические или техногенные катастрофы, правительства сторон происхождения также могли потребовать прекратить работы. Это могло быть вызвано, в частности, повреждением химического оружия, захороненного вблизи островов Борнхольм и Готланд. Кроме того, если при сооружении или эксплуатации СЕГ был бы нанесен значительныи? ущерб флоре и фауне, власти стран, имеющих выход к Балтии?скому морю, могли потребовать заморозить работы. Однако следовало ожидать, что первая очередь газопровода все же будет построена Учитывая, что ожидаемыми угрозами являются небольшои? объем поставок по второи? ветке с отказом от заключения новых контрактов, самым вероятным представляется перенос ее строительства на неопределенныи? срок. Если к моменту отказа уже были бы заключены контракты, то они могли быть перераспределены на первую ветку или старые маршруты транспортировки. Можно прии?ти к выводу, что на стадии согласования наиболее опасными из них являются политические. Во время строительства - технологические и экологические, а после введения газопровода в эксплуатацию - экономические.

2.2 КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ ДАННОГО ПРОЕКТА

На основе вышеперечисленного мы можем составить таблицу по рискам проекта "Северный поток":

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Представленная Методика была разработана как универсальное справочное пособие в помощь тем, кто интересуется управлением рисками проектов. Для каждого проекта должен быть разработан последовательный подход к рискам, удовлетворяющий требованиям организации, а информация о рисках и управлении ими должна быть открытой и достоверной. Реагирование на риски отражает то, как организация понимает баланс между принятием риска и уклонением от него. Для успешного достижения целей проекта команда проекта должна предпринимать заранее и последовательно, в течение всего проекта, предупредительные меры по управлению рисками. на протяжение всего времени реализации проектов должны постоянно принимать участие в совещаниях команд проектов при рассмотрении вопросов управления рисками, проводили аудиты выполнения мероприятий по управлению рисками, консультировали менеджеров проектов и сотрудников компании по вопросам управления рисками. Для себя мы сделали вывод, что конкретная методика управления рисками проектов менее важна, нежели то, что команда проекта следует этой методике, постоянно анализируя предполагаемые риски и методы реагирования на них. То есть цель каждой методики - запустить "мыслительный процесс команды" в направлении управления рисками. Результатом такой деятельности компании, помимо повышения эффективности управления проектами, стало возросшее понимание со стороны менеджмента и руководства компании роли управления рисками в ее ежедневной деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Управление проектами. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др.

2. Руководство PMBOK - свой знаний по управлению проектами.

3. https://ru.wikipedia.org - энциклопедический портал.

4. www.management.com - сайт о менеджменте.

5. http://www.gazprom.ru/about/production/projects/pipelines/nord-stream/ - официальный сайт компании Газпром.

Размещено на Allbest.ru