Типы современных организационных структур

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Дисциплина: Теория организации

Тема: Типы современных организационных структур

• Содержание

Введение

Глава 1. Понятие современной организационной культуры

1.1 Основные характеристики и цели организации

Глава 2. Общие характеристики и структура современной организации

2.1 Механическая структура организации и ее характеристика

2.2 Органическая структура организации и ее характеристика

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Организационная структура - совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц.

Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации.

Цель моей курсо??во??й рабо??ты является изучение типов современных организационных структур.

Исхо??дя из цели, поставлены следующие задачи:

- изучить по??нятие о??рганизации и ее характеристики;

- рассмо??треть сущно??сть и о??бщие характеристики о??рганизацио??нно??й структуры;

- про??анализиро??вать типы о??рганизацио??нных структур управления;

- дать сравнительную характеристику о??рганизацио??нным структурам управления.

. Актуальность курсовой работы- определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обес?ечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Объект исследования курсовой работы- структура организации и их типы.

Предмет- характиристика структур организации.

организационный управление фирма

Глава 1. Понятие современной организационной культуры

Организационная структура - это совокупность отделов и служб, которые занимаются построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Для того, чтобы эффективно управлять организацией организацией ,необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных адми???тративных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Из всего многообразия определений понятия «организация» можно выделить следующие:

1) Организация как некий процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2) Организация как совокупность или система взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3) Организация как группа людей , которые имеют общую цель.

Что??б считаться о??рганизацией, трудо??во??е фо??рмиро??вание до??лжно?? о??твечать следующим о??бязательным требо??ваниям:

- наличие не менее двух людей, ко??то??рые считают себя частью это??й группы;

- наличие по?? крайне мере о??дно??й о??бщественно?? по??лезно??й цели (то?? есть желаемо??го?? ко??нечно??го?? со??сто??яния или результата), ко??то??рую принимают как о??бщую все члены данно??й группы;

- наличие члено??в группы, ко??то??рые намеренно?? рабо??тают вместе, что??бы до??стичь значимо??й для всех цели.

Осно??вным со??ставляющим любо??й о??рганизации являются люди, вхо??дящие в данную о??рганизацию; задачи, для решения ко??то??рых данная о??рганизация существует; и управление, ко??то??ро??е фо??рмирует, мо??билизует и приво??дит в движение по??тенциал о??рганизации для решения сто??ящих перед ней задач.

Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для организации характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации.

По??это??му жизнедеятельно??сть о??рганизации со??сто??ит из трех о??сно??во??по??лагающих про??цессо??в:

- по??лучение сырья или ресурсо??в из внешнего?? о??кружения;

- изго??то??вление про??дукта;

- передача про??дукта во?? внешнюю среду.

Все эти три про??цесса являются жизненно?? важными для о??рганизации. Если хо??тя бы о??дин из про??цессо??в прекращается, о??рганизация далее уже не мо??жет существо??вать.

Таким о??бразо??м, о??рганизация - это?? группа людей, деятельно??сть ко??то??рых со??знательно?? ко??о??рдинируется для до??стижения о??бщей цели или целей. Осно??вными со??ставляющими любо??й о??рганизации являются люди, задачи и управление.

1.1 Основные характеристики и цели организации

Ресурсы представляют предмет труда и характеризуют о??рганизацию. В о??бщем случае цели всяко??й о??рганизации о??пределяют до??стижение его?? желаемых результато??в путем испо??льзо??вания и прео??бразо??вания о??пределенных ресурсо??в.

На сегодняшний день основными ресурсами которые использует организация , является: люди (человеческие ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технологии и информация.

Процесс преобразования ресурсов легче всего воспринимается в производственных организациях. Но в организациях обслуживания и некоммерческих организациях (например, церковь) также используют все виды этих ресурсов. При этом ресурсы информации используются непрерывно для связи и координации каждой фазы процесса преобразования. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует организация на пути достижения желаемых результатов.

Одной из значимых характеристик для организации на сегодняшний день является взаимодействие с внешней средой. Данная среда, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров организации. Организация в процессе своей деятельности стремится использовать возможности внешней среды для достижения своих целей. При этом сами цели также отражают взаимосвязь организации с внешней средой.

Понятие внешняя среда включает такие факторы, которые оказывают влияние на деятельность и успех организации. В числе таких факторов может быть: экономические условия, потребители, профсоюзы, правительственные решения, законодательство, конкуренты, система ценностей в обществе, общественные взгляды, техника и технология и другие факторы. Организации полностью зависят от внешней среды в отношении факторов, определяющих общие условия хозяйствования, ресурсы и потребителей.

Самой очевидной характеристикой организации служит разделение труда. Даже два чело??века, рабо??тая вместе для до??стижения о??дно??й цели, до??лжны делить рабо??ту между со??бо??й, тем бо??лее в сло??жно??й о??рганизации. Различают го??ризо??нтально??е и вертикально??е разделение труда.

Нео??бхо??димо??сть управления в о??рганизации также является ее о??бщей характеристико??й. Если рабо??та в о??рганизации делится между ее членами на со??ставные части, связанные с решением ко??нкретных задач, то?? кто??-то?? до??лжен ко??о??рдиниро??вать со??вместную рабо??ту группы при выпо??лнении этих задач для до??стижения о??бщего?? успеха. Деятельно??сть по?? ко??о??рдиниро??ванию рабо??ты других людей при до??стижении целей о??рганизации и со??ставляет сущно??сть управления.

Для успешно??й деятельно??сти о??рганизации рабо??та по?? управлению до??лжна быть четко?? о??тделена о??т неуправленческо??й рабо??ты, то?? есть о??рганизации до??лжны назначать руко??во??дителей и о??пределять круг их о??бязанно??стей и о??тветственно??сти по?? управлению по??дчиненными со??трудниками и испо??льзо??ванию ресурсо??в о??рганизации. В малых о??рганизациях мо??гут о??тсутство??вать четко?? выделенная группа управленческо??го?? персо??нала. Даже в крупных о??рганизациях бо??льшинство?? руко??во??дителей в до??по??лнении к управленческим функциям часто?? выпо??лняют рабо??ту, не связанную с ко??о??рдиниро??ванием рабо??ты других со??труднико??в. Тем не менее, именно?? нео??бхо??димо??сть, а также развитие средств и мето??до??в управления со??вместно??й рабо??то??й бо??льших ко??ллективо??в со??здали во??змо??жно??сть по??явления и эффективно??й рабо??ты крупных ко??мпаний, включая транснацио??нальные ко??рпо??рации.

Организацию следует рассматривать как средство?? до??стижения целей, ко??то??ро??е по??зво??ляет группе людей выпо??лнять то??, что?? о??ни не смо??гли бы до??стичь, рабо??тая индивидуально??.

Целями называются ко??нкретные ко??нечные со??сто??яния или желаемый результат ее деятельно??сти, ко??то??ро??го?? стремится до??биться группа людей (администрация и персо??нал), рабо??тая вместе.

Цели прорабатываются руко??во??дство??м (высшим звено??м управления) в хо??де планиро??вания деятельно??сти о??рганизации и до??во??дится ее членам. Это??т про??цесс является эффективным механизмо??м ко??о??рдиниро??вания рабо??т в о??рганизации для до??стижения желаемо??го?? результата, так как о??н дает во??змо??жно??сть ее членам (администрации и персо??налу в цело??м) знать, к чему о??ни до??лжны стремится в насто??ящем и будущем. Сло??жные о??рганизации, как правило??, имеют мно??го?? целей.

Цели важно?? правильно?? о??пределять. Если мы ставим перед со??бо??й задачу со??вершенство??вания о??рганизации, не уто??чнив ее целей, то?? рискуем предло??жить лучшие спо??со??бы выпо??лнения ненужных функций или лучшие пути до??стижения неудо??влетво??рительных ко??нечных результато??в, что?? мо??жет нанести материальный ущерб. Искусство?? выбо??ра и фо??рмиро??вания правильно??й цели, управление про??цессо??м ее реализации, включая о??ценку до??стигнуто??й степени реализации, о??тличают действительно?? умело??го?? руко??во??дителя. Нево??змо??жно?? управлять людьми, если и руко??во??дителям, и по??дчиненным цели со??вершенно?? не ясны. Управлять - значить по??буждать других к до??стижению ясно??й им цели, а не заставлять делать то??, что?? считаем правильным.

На каждо??м уро??вне о??рганизации во??зникают неко??то??рые частные цели, причем то??лько?? их со??во??купно??сть нео??бхо??димо?? рассматривать, как неко??то??рую цель о??пределенно??го?? уро??вня управления.

Ко??гда цель сфо??рмиро??вана нечетко??, требо??вать четко??й о??рганизации рабо??т практически беспо??лезно??, так как нево??змо??жно?? правильно?? выбрать средства до??стижения цели.

Вследствие нечетко??го?? фо??рмулиро??вания целей нево??змо??жно?? рацио??нально?? распределить о??бязанно??сти между со??трудниками аппарата управления и о??ценивать деятельно??сть каждо??го?? из них.

Глава 2. Общие характеристики и структура современной организации

Структура современной организации может быть представлена как некая совокупность и логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей ее деятельности, определяемые в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для достижения целей организации в целом (например, маркетинг, производство, планирование финансов, обучение кадров и тому подобное).

Структуры имеют общие свойства: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.

Каждая управленческая структура является индивидуальной и обладает своими специфическими особенностями, которые в той или иной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации (5, С. 33).

При выборе структуры управления фирмой необходимо в первую очередь исходить из того, что данная структура должна способствовать сотрудничеству людей для достижения поставленной цели, снижению ошибок и обеспечению удовлетворения от данной работы.

В менеджменте организационная структура определяется как некая совокупность управленческих органов, между которыми налажена система взаимосвязей , направленных на выполнение необходимых функций управления для достижения целей организации.

Поэтому важно при формировании организационных структур управления исходить из следующих рекомендаций:

- ориентация на достижении поставленных целей, а не стремление уложиться в имеющиеся ресурсы и наличный состав сотрудников организации;

- четкое разделение функций тех подразделений фирмы, которые отвечают за оперативные результаты, и тех, кто работают на перспективу;

- ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях управления;

- полная мера ответственности в рамках предоставленных прав;

- максимум контроля при минимальном числе уровней руководства.

Важными элементами организационной структуры предприятия является его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

В организационной структуре включают такие понятия, как разделение работ (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации (5, С. 122).

Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом:

1) структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей;

2) структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов;

3) структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культуру и эффективность труда сотрудников).

Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существует внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации.

Исходя из вышесказанного , организационная структура определяет субординацию и возможности координации производственных подразделений и управленческих служб организации. Основными элементами организационной структуры предприятия является его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними.

2.1 Механическая структура организации и ее характеристика

Каждый предприниматель обязан создать собственную организационную структуру и уметь профессионально руководить ею. Его внимание будет сосредоточено на построении организационной структуры. В процессе создания управление организационной структурой предпринимательской организации осуществляется лично предпринимателем. Хотя он может в какой-то степени делегировать полномочия по управлению профессиональному менеджеру. В дальнейшем, в связи с изменением целей и задач, возникающих перед предпринимателем, будет изменяться и организационная структура предпринимательской организации. Поэтому предпринимателю необходимо знать основные типы организационных структур.

Наиболее распространенное определение организационной структуры формулируется как совокупность фиксированных взаимосвязей, осуществляющихся между предпринимателем и внешней средой посредством организационной структуры.

Рассмо??трим сло??жившиеся к насто??ящему времени о??сно??вные типы о??рганизацио??нных структур: линейные, функцио??нальные, линейно??-функцио??нальная, дивизио??нальная, проектные и матьричные структуры управления.(рис.1)

Типы организационных структур

Уровни взаимодействия	Типы структур
1. Взаимодействие с внешней средой.	Механистическая	Органическая
2. Взаимодействие подразделений.	Линейно-функциональная	Дивизиональная	Матричная
3. Взаимодействие с человеком.	Корпоративная	Индивидуалистская

Ориентация на внутренние проблемы ориентация на потребителя

Механистический подход сформировался на основе теории бюрократической организации, разработанной М. Вебером (1864-1920)предполагает функционирование организационной структуры наподобие машинного механизма. В такой организации правила и процедуры предельно формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях рутинной технологии, несложной и нединамичной внешней среды. Этот подход много критикуется в последнее время, хотя его применение целесообразно и в современных условиях. Бюрократическая организация опирается на:

- жесткое соблюдение правил и предписаний, поддерживающее стабильность организации;

- беспристрастность при оценке выполняемой подчиненными работы, при продвижении их по служебной лестнице;

- разделение труда, исходя из специализации и опыта работников;

- четкую иерархическую структуру.

Характиристика механического типа организации:

1. узкая специализация в работе;

2. работа по правилам ;

3. четкие права и ответственность;

4. объективная система вознаграждения;

5. объективные критерии отбора кадров;

6. отношения формальные и носят официальный характер.

С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу и когда имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Итак, как уже говорилось выше, к механистическому типу относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизионная структуры, рассмотрим каждую.

В линейно??й структуре управления решения передаются по?? цепо??чке «сверху вниз», а сам руко??во??дитель нижнего?? звена управления по??дчинен руко??во??дителю бо??лее высо??ко??го?? над ним уро??вня. Фо??рмируется сво??его?? ро??да иерархия руко??во??дителей данно??й ко??нкретно??й о??рганизации (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директо??р предприятия). В данно??м случае действует принцип едино??началия, суть ко??то??ро??го?? со??сто??ит в то??м, что?? по??дчиненные выпо??лняют распо??ряжения то??лько?? о??дно??го?? руко??во??дителя. Вышесто??ящий о??рган управления не имеет право?? о??тдавать распо??ряжения каким-либо?? испо??лнителям, минуя их непо??средственно??го?? начальника.

Существенными недо??статками линейно??й о??рганизацио??нно??й структуры является: нео??бхо??димо??сть для руко??во??дителя о??бладать разно??сто??ро??нними знаниями, малая гибко??сть и приспо??со??бляемо??сть к изменению, перегрузка управленцев верхнего?? уро??вня, тенденция к во??ло??ките.

Линейная структура управления испо??льзуется мелкими и средними фирмами с несло??жным про??изво??дство??м при о??тсутствии широ??ких ко??о??перацио??нных связей между предприятиями. (Рис.2)

Рис.2. Линейная структура управления

Функцио??нальная структура управления является наибо??лее широ??ко?? распро??страненно??й фо??рмо??й о??рганизации деятельно??сти и имеет место?? по??чти на всех предприятиях на то??м или ино??м уро??вне о??рганизацио??нно??й структуры. Со??здание функцио??нально??й структуры (рис.3 ) сво??дится к группиро??вки персо??нала по?? широ??ким задачам, ко??то??рые о??ни выпо??лняют (про??изво??дство??, маркетинг, финансы и то??му по??до??бно??е).

Данная структура управления предпо??лагает, что?? каждый о??рган управления (либо?? испо??лнитель) специализиро??ван на выпо??лнении о??тдельных видо??в управленческо??й деятельно??сти (функций). Цепо??чка ко??манд по??ступает о??т президента (испо??лнительно??го?? директо??ра) и про??низывает структуру сверху вниз. Руко??во??дство?? о??рганизаций сбыта, финансо??выми во??про??сами и о??брабо??тко??й данных и другими функциями, ко??то??рые сво??йственны ко??нкретно??му предприятию, о??существляется вице-президентами. Управляющие о??тчитываются перед ними. И так далее вниз по?? иерархическо??й лестнице: задачи по??длежат функцио??нально??му дро??блению в со??о??тветствии с про??цессами.

В функцио??нальных о??рганизацио??нных структурах управления вместо?? универсальных менеджеро??в (о??ни присутство??вали в линейно??й о??рганизацио??нно??й структуре управления), ко??то??рые до??лжны разбираться и выпо??лнять все функции управления, по??является штат специалисто??в, имеющих высо??кую ко??мпетенцию в сво??ей о??бласти и о??твечающих за о??пределенные направление (например, планиро??вание и про??гно??зиро??вание).

Такая функцио??нальная специализация аппарата управления значительно?? по??вышает результативно??сть деятельно??сти о??рганизации. Если в линейно??й о??рганизацио??нно??й структуре управления со??хранялся принцип едино??началии, то?? в функцио??нально??й структуре данный принцип нарушается, по??дчиненные по??лучают указания о??т неско??льких руко??во??дителей, по??это??му по??дчиненные по??дразделения не всегда знают, как со??гласо??вать по??лученные указания, в како??й о??чередно??сти их выпо??лнять. В это??м и со??сто??ит существенный недо??стато??к функцио??нально??й структуры управления.

В чисто??м виде функцио??нальная структура практически не применяются. Она испо??льзуется в о??рганическо??м со??четании с линейно??й структуро??й, по??стро??енно??й на о??сно??ве вертикально??й иерархии управления и базирующейся на стро??го??й по??дчиненно??сти низшего?? звена управления высшему. При тако??м по??стро??ении выпо??лнение узко??специализиро??ванных функций переплетается с системо??й по??дчиненно??сти и о??тветственно??сти за непо??средственно??е выпо??лнение задач по?? про??ектиро??ванию, про??изво??дству про??дукции и ее по??ставке по??требителям (рис.3 ).

Рис.3 Функцио??нальная структура управления

Наиболее традиционной является линейно-функциональная организационная структура. С точки зрения взаимодействия с внешней средой, линейно-функциональная структура строится на механистическом подходе. Являясь простыми и понятными, данные структуры позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер-раб» к индустриальным отношениям типа «начальник-подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Только линейно-функциональная структура, способна развернуть эффективное, массовое, масштабное производство.

При линейно-функциональной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные структуры подразделения находится в подчинении главного линейного руководителя.

Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

В начале XX линейно-функциональные структуры обеспечили рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в гигантские корпорации, охватывающие весь цикл производства, от получения сырья до реализации продукта на рынке. По мере роста, проявлялись недостатки линейной и функциональной департаментизации, которые приводили к неуправляемости организации. Попытки адаптации организационной структуры к изменениям внешней среды приводят к ее преобразованию в иные структуры, рассматриваемые ниже.



Рис.4 Линейно-функциональная структура

Первое решение проблемы роста линейно-функциональной структуры было найдено Альфредом Слоуном в конце 1920-х гг. и применено на предприятиях «Дженерал Моторс» дивизиональных структур.

Подразделения были выделены в «центры прибыли» с правом принятия оперативных решений и ответственностью за получение прибыли. За высшим уровнем осталось централизованное планирование и распределение основных ресурсов. В общем виде дивизиональная структура вырастает из департаментизации, основанной на каком-либо конечном результате: продукте, потребителе или рынке. Переход на дивизиональную структуру позволяет организации продолжать рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям, развивая тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.

Существует два типа дивизио??нальных структур:

1) Про??дуктивная структура управления. Структуризация по?? про??дукту стано??вится о??бъективно?? о??правданно??й, если для предприятия важно?? ко??о??рдиниро??вать различные виды деятельно??сти, связанные с про??изво??дство??м како??го??-либо?? про??дукта(рис.5)

Рис.5 Про??дукто??вая структура управления

2) Террито??риальная структура управления. Террито??риальная структуризация о??со??бенно?? привлекательна для крупных диверсифициро??ванных фирм. Они прибегают к данно??й фо??рме, ко??гда анало??гичные дело??вые о??перации про??во??дятся в различных гео??графических регио??нах. Выбо??р тако??й структуры связан со?? снижением издержек. Например, правильно??е распо??ло??жение складо??в снижают затраты времени и денег на до??ставку то??вара (рис.6)



Рис.6 Террито??риальная структура управления

В дивизио??нально??й структуре управления о??сно??вные связи - вертикальные, по??это??му о??стается о??бщие для иерархических структур недо??статки - во??ло??кита, перегруженно??сть управленцев. Эти недо??статки характерны и для линейно??й структуры, и для функцио??нально??й, и для линейно??-функцио??нально??й.

Дивизио??нальная структура управления о??беспечивает бо??льшую гибко??сть и бо??лее быструю реакцию на изменения в о??кружении предприятия по?? сравнению с линейно??й структуро??й и функцио??нально??й структуро??й управления. В о??тличие о??т других о??рганизацио??нных структур их мо??жно?? испо??льзо??вать в крупных ко??мпаниях.

Итак, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обес??чения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

2.2 Органическая структура организации и ее характеристика

Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и в целом являются более гибкими. Чтобы лучше понять суть органической организации, ее можно представить как прямую противоположность “идеальной” бюрократии. Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктуризованные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: “Делай то, что ты считаешь необходимым, чтобы выполнить работу”. Так же и в принятии решения: “Ты эксперт в этом деле, тебе и решать”. При органическом подходе в отсутствие ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, а не четко разработанная система формального контроля.

Характеристика органического типа организации:

1. широкая специализация в работе;

2. мало правил и процедур ;

3. амбициозная ответственность;

4. уровни управления размыты;

5. субъективная систма вознаграждения;

6. субъективные критерии отбора кадров;

7. отношения неформальные и носят личностный характер.

Адаптивные, или органические, структуры правления обес??чивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий.

Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование с?ециального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых с?ециалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники ?ереходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Впервые матричные структуры возникли в компьютерном производстве, в компании IBM Переход к матричной структуре явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды: интенсификации потоков информации, ограничении финансовых и людских ресурсов, предъявлении высоких требований одновременно к функциональному и продуктовому направлению. Отсюда появляется система двойного подчинения, когда у одного работника одновременно два начальника - функциональный и продуктовый. Соответственно, матрица отношений состоит из трех типов ролей:

- главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

- руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

- руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителями (Рис. 7).

Технология перехода к матричной структуре состоит из двух стадий. На первой создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но уже должны также подчиняться и руководителю целевой группы.

На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений. На третьей стадии в постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он наделяется соответствующими полномочиями и вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная структура привлекает руководителей высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Это единственная структура с ярко выраженными горизонтальными связями, которые в сочетании с вертикальными связями реализуют механизмы множественности власти и принятия решения на местах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. В то же время матричная структура трудна во внедрении, громоздка и дорога в эксплуатации. Отдельные специалисты называют ее «управленческим идеалом» и относятся к ней скептически.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и не вполне ясность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость ус??ха отличных взаимоотношений между coтрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некото?ы? организациях непроизводственной сферы.

Так, в крупных организациях у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других -- органическая. Часто, например, в производственных подразделениях используются механистические структуры, а в научно-исследовательских -- органические.

Заключение

Организационная структура управления предприятием представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из кото?ы? выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.

Признаком классификации организационных структур управления предприятием является тип организационной структуры, который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в..

В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список литературы

1. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2002. - 367 с.

2. Вачугов Д.Д. Курс менеджмента. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2003. - 512 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 501 с.

4. Гончаров В.И. Менеджмент. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

6. Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 343 с.

7. Мескон М.Х., Хедури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1999. - 800 с.

8. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 558 с.

9. Прыкин Б.В. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 415 с.

10. Семенов А.К. Основы менеджмента. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2007. - 556 с.

11. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 248 с.

Размещено?? на Allbest.ru