Стратегический менеджмент

Иногда в компаниях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируемые цели высшего порядка, называются стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании Nike:

· утвердить и усилить позиции компании как производителя спортивных принадлежностей номер один в Америке, уделяя особое внимание следующим основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания: бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол; а также таким товарам, как детская спортивная обувь;

· занять прочные позиции на новых динамичных рынках:

· туристического инвентаря, велосипедов;

· развиваться на рынке спортивного инвентаря для взрослых американцев;

· интенсифицировать усилия компании по производству товаров для нужд женщин;

· двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;

· повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1)Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2)Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3)Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4)Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Для разработки эффективных целей применяются «сценарии будущего».

Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются:

1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);

2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);

3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке

Стратегия и техническая политика предприятия.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия предприятия обеспечивает достижение целей общего перспективного развития предприятия и более конкретных целей, которые определяются количественно и во времени.

Техническая политика предприятия - система стратегических мер, проводимая руководством предприятия в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов фирмы.

Техническая политика - это часть общей стратегии. Техническая политика предполагает более четкое планирование действий и шагов, которые потребуется осуществить для реализации указанной стратегии на уровне производственных процессов.

К этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики предприятия относятся:

- проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработка стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем;

- разработка стратегии фирмы, в которую заложена идеология технической политики;

- проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию конкурентоспособных товаров;

- организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;

- производство и реализация новых товаров предприятия.

План технического развития разрабатывается по направлениям:

- создание, освоение производства и модернизация выпускаемой продукции;

- внедрение прогрессивных технологических процессов;

- автоматизация и механизация производственных процессов;

- совершенствование системы управления, планирования и организации производства;

- повышение эффективности использования материальных и топливных ресурсов;

- обновление и модернизация основных фондов;

- совершенствование кооперации и разделения труда, организации и обслуживания рабочих мест, внедрение передовых приемов и методов труда;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

В технической политике важным фактором считается ресурсосбережение. Методы ресурсосбережения - это технологические процессы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов. Методы ресурсосбережения реализуются через организационно-технические мероприятия.

Стратегиями ресурсосбережения на предприятии могут быть следующие: упрощение структуры, принципа действия товара; межвидовая и внутривидовая унификация составных частей товара; совершенствование технологичности конструкции товара; организационно-техническое развитие производства и т.д.

Устойчивое развитие предприятия связано с устойчивостью отдельных элементов системы социально-экономического развития предприятия. Именно техническая политика предприятия определяет реакцию системы управления на изменения внешней среды с целью недопущения развала управляемой системы, выхода параметров ее функционирования за определенные рамки. Экономическая устойчивость предприятия зависит от внутренних возможностей эффективно использовать все имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы. Правильно разработанная техническая политика определяет основные ресурсы предприятия и его экономическую устойчивость. 30.Стратегия сокращения

Стратегия сокращения(стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:

стратегия ликвидации - осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат; стратегия сокращения - заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Признаки конкурентной силы и слабости.

Конкурентоспособность фирмы показывает отличия данной фирмы от ее конкурентов по степени удовлетворения своей продукцией потребностей покупателей, а также по эффективности производственно-хозяйственной деятельности ОДН ним из инструментов определения конкурентоспособности фирмы является концепция цепочек ценностей Использование этого инструмента необходимо, но явно недостаточное Необходима еще глубокая оценка конкурентной силы и конкурентной позиции фирмы Перечень показателей сильных и слабых сторон в конкурентной позиции фирмы предложенный в работе AA Томпсона и А Дж Стрикленд [104да [104].

Признаки конкурентной силы

- Важные главные достоинства

- Большая доля на рынке

- Растущее количество потребителей и улучшение отношения потребителей к фирме и ее продуктов

- Компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты

- Компания входит в стратегической группы по наиболее успешным положением на рынке

- Компания концентрируется на наиболее быстрорастущих сегментах рынка

- Сильно дифференцированные товары

- Более низкие затраты

- Уровень прибыли выше, чем в среднем по рынку

- Компания технологическую и инновационную преимущество

- Творческий, готов к переменам менеджмент

- Компания готова воспользоваться благоприятной ситуацией

Признаки конкурентной слабости:

- Компания столкнулась с конкурентными недостатками

- Конкуренты захватывают ее долю на рынке

- Рост доходов ниже, чем в среднем по рынку

- недостаточность финансовых ресурсов

- Репутация компании у потребителей ухудшается Компания входит в стратегической группы по состоянию

ухудшающейся на рынке

- Положение компании слабое в наиболее перспективных отраслях

- Высокие затраты

- Компания слишком мала, чтобы влиять на рынок

- Компания не в силах противостоять угрозе поглощения

- Низкое качество товаров

- Брак умений и способностей в основных отраслях

Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы по сравнению с основными конкурентами - важный этап в анализе состояния фирмы Прочность конкурентной позиции фирмы оценивается не только по затратам, но и за такими важными, с точки зрения конкуренции, показателям, как качество товара, финансовая устойчивость, технологические возможности и другие, относительно основных конкурентных.

Формирование нормативной базы планирования

После того как в фирме налажен стабильный учет денежных поступлений и платежей, затрат и движения складских запасов, у менеджеров возникает законный вопрос: а каковы должны быть величины этих показателей, обеспечивающие эффективную работу предприятия?

Из этого вытекает проблема создания нормативной базы, которая и является основой рационального планирования и бюджетирования.

Нормативная база - это комплекс норм и нормативов использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, порядок и методы их формирования, обновления и применения.

На основе нормативных показателей может быть разработан обоснованный план прибыли и реализации, бюджет денежных поступлений и платежей по компании, а также по отдельным предприятиям, входящим в нее. Главным нормативом любой компании является норма прибыли на инвестированный капитал.

Именно эта ставка служит основой расчета планового объема прибыли фирмы и определяющих ее показателей: объема продаж и суммы издержек.

Вторая группа нормативных характеристик - цены продаж со скидками, находящиеся под постоянным контролем и вниманием руководителей компании, и себестоимость изделий или услуг, управлять которой часто не удается простыми способами. Предельные цены по многим видам изделий контролируют рынок. Наиболее сложно управлять себестоимостью на производственных предприятиях: здесь множество факторов не технического, а социального характера, связанных с отношением наемного персонала к своей работе.

Это и интерес в доходах и развитии предприятия, и желание эффективно работать, и умение организовать труд подчиненных, и многие другие. Третья группа нормативных характеристик должна быть основой организации труда и заработной платы, обеспечивать рост производительности, совмещать рост зарплаты работников со снижением затрат на единицу изготавливаемой продукции.

Четвертая группа нормативных показателей связана с установлением оптимального уровня складских запасов. В первую очередь это касается запасов сырья и материалов: их размер определяется производительностью оборудования, объемами реализации и сроками поставки. Наиболее простой способ планирования поставок здесь по «точке заказа». Величина страхового запаса зависит от стоимости простоя одного дня работы предприятия из-за отсутствия сырья.

Не менее важным является установление нормы запаса готовой продукции. При падении объемов продаж производство приходится останавливать из-за затоваривания складов готовой продукции. Здесь важно учитывать сезонный фактор, так как реальные объемы реализации разных изделий существенно различаются по месяцам.

Пятая группа нормативов обеспечивает эффективность управления денежными потоками. Еженедельные и ежемесячные нормативы денежных поступлений и платежей обеспечивают контроль над финансовой деятельностью подразделений и компании в целом.

Важным показателем здесь также является предельный размер дебиторской задолженности по каждому покупателю. Торговый отдел обычно стремится беспредельно повышать дебиторскую задолженность по крупным покупателям.

На основе разработки нормативов по основным группам организационно-экономических и финансовых показателей может быть создана эффективная система планирования и бюджетирования отдельных предприятий и подразделений компании.

Стратегия внешнеэкономической деятельности

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы - это направление экономической стратегии, которое должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.

Стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия должна способствовать углублению и расширению его внешнеэкономических связей как с поставщиками, так и с заказчиками (потребителями, покупателями) в целях более полного удовлетворения экономических и социальных потребностей трудового коллектива и каждого его члена наряду с соблюдением общегосударственных интересов. В рамках конкретного предприятия внешнеэкономическая стратегия предполагает определение задач деятельности (с очерченным кругом ответственности) внешнеэкономических служб, подразделений и отдельных работников, а также планирование достижений конкретных целей.

Стратегия внешнеэкономической деятельности предполагает тщательное рассмотрение всех возможных вариантов, относящиеся к долгосрочным целям, и их обоснование для принятия решений, учитывая действие целого ряда внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы можно представить тремя блоками факторов, оказывающих влияние на долгосрочные цели внешнеэкономической деятельности фирмы и требующих их учёта при выборе стратегии. Они следующие:

1) Национальная внешнеэкономическая политика;

2) Международные экономические отношения и тенденции в мировых экономических связях;

3) Факторы рынков страны - стратегического поля деятельности фирмы.

Внешние факторы фирма не может изменить, их необходимо знать, анализировать и учитывать при принятии решений.

Внутренние факторы зависят от фирмы, они заложены в её организационной структуре, структуре управления, профессионализме персонала, работающего на фирме.

К внутренним факторам относятся: организационная структура фирмы; гибкость системы управления внешнеэкономической деятельностью; организация международного маркетинга; принципы деятельности менеджеров в сфере внешнеэкономической деятельности; качество и быстрота получения информации, имеющей отношение к внешнеэкономической деятельности; создание побудительных мотивов для персонала, занятого в сфере внешнеэкономической деятельности фирмы.

В основе разработки стратегии внешнеэкономической деятельности отдельных предприятий лежат основные направления реформирования внешнеэкономической деятельности в стране: развитие прямых производственных и научно-технических связей; предоставление предприятиям права самостоятельного выхода на внешнеэкономические рынки; формирование совместных предприятий и организаций, а также ассоциаций делового сотрудничества; предоставление в соответствии с законом кооперативам права осуществления внешнеэкономической деятельности; совершенствование системы распределения валютной прибыли; приближение налоговой и таможенной систем к общеевропейской и мировой.

Внешнеэкономическая деятельность становится сегодня органической составной частью общей хозяйственной деятельности предприятий. На народнохозяйственном уровне внешнеэкономические связи должны обеспечивать прирост национального дохода сверх размеров отечественного производства, содействовать росту благосостояния народа. Внешний рынок является важным источником передового управленческого опыта, деловой культуры, новых форм хозяйствования.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

Создание организации предусматривает проведение обширного комплекса исследовательских и прикладных мероприятий, получившего название организационного проектирования.

Организационное проектирование исходит из следующих характеристик организации:

характера деятельности;

сферы деятельности;

отраслевой принадлежности;

отношения к власти;

государственной принадлежности;

степени самостоятельности;

формы собственности;

организационно-правовой формы;

наличия юридического лица;

численности персонала;

времени функционирования;

отношения к коммерческой деятельности (получаемой прибыли);

степени формализации;

отношения к бюджету;

организационной структуры;

построения системы управления.

При создании организационной структуры необходимо обеспечить выполнение ряда требований:

достижение иерархичности управления, дающей возможность обеспечить разделение управленческих функций по вертикали, соответствующий контроль и учет деятельности;

разделение управленческого труда по горизонтали, дающее возможность использовать индивидуальные особенности руководителей;

стандартизация управленческого труда, позволяющая свести его в ряде случаев к готовым правилам и формам;

объективный подбор управленческих кадров по деловым и профессиональным признакам;

автоматизация выполнения ряда управленческих функций с соответствующим контролем, учетом и анализом.

Каждое из названных требований таит в себе определенное негативное начало, которое необходимо своевременно заметить и не дать ему повлиять на качество системы управления. Так, иерархичность управления не должна порождать бюрократию, разделение управленческого труда не следует доводить до обезличенности руководителей, стандартизация управленческих процедур не должна исключать инициативности и индивидуальности менеджера, подбор управленческих кадров не следует ограничивать лишь анкетными данными, автоматизация управленческих функций не должна вытеснять гибкое руководство и принижать роль человека-руководителя.

Необходимо придерживаться принципа: столько централизма, сколько необходимо; столько децентрализма, сколько только возможно.

Формирование структурной схемы управления организацией целесообразно проводить в следующей последовательности:

Установить главные направления деятельности организации (производство, торговля, финансирование, снабжение, транспортировка, реклама и т. д.).

Выделить основные функциональные задачи управления организацией (планирование, стимулирование, учет, контроль и т. д.).

Определить, какие из этих направлений и функциональных задач могут быть лучше всего реализованы с помощью линейных, функциональных и целевых структур.

Определить объекты управления, необходимые для решения функциональных задач предприятия по всем основным направлениям его деятельности (цехи, отделы, бригады, службы и т. д.). Это так называемая департаментолизация.

Определить органы управления всеми объектами и их иерархию.

Установить прямые и обратные связи между органами управления и объектами управления.

Увязка смет со стратегией.

Реализация стратегии вовлекает менеджера в процесс составления смет. Для реализации порученных им разделов стратегического плана организационные единицы нуждаются в соответствующих ресурсах. Это означает наличие достаточного числа людей требуемой квалификации и средств, необходимых организационным единицам для успешного выполнения работ. Проводники стратегии обязаны проверить заявки подчиненных на новые капитальные проекты и более крупные операционные сметы, проводя различие между тем, что было бы неплохо, и теми затратами, что способны внести вклад в реализацию стратегии. Кроме того, соответствующие работники обязаны убедительно показать руководству, какие дополнительные ресурсы могут потребоваться для выполнения конкретных разделов стратегии компании. От того, насколько удачно проводник стратегии увязал сметные ассигнования с потребностями стратегии, зависит, будет ли ускорен или замедлен процесс ее реализации. Недостаточное финансирование замедляет процесс и снижает способность организационных единиц успешно выполнять свои разделы стратегического плана. Слишком щедрое финансирование означает расточительство ресурсов компании и ухудшает ее финансовые показатели. Все это требует от проводника стратегии тесного участия в процессе разработки смет, внимательного анализа программ и сметных заявок стратегически важных организационных единиц. Проводники стратегии должны быть также готовы перераспределять ресурсы между областями деятельности с целью поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения ресурсов. Единицы, важные в рамках прежней стратегии, могут теперь оказаться переукомплектованными и излишне финансируемыми. Те же единицы, представляющие теперь более важную стратегическую ценность, могут нуждаться в дополнительных штатах, новом оборудовании, дополнительных помещениях и значительном увеличении эксплуатационной сметы. Проводникам стратегии следует быстро и решительно перераспределять ресурсы, сокращая в одних случаях и увеличивая в других подразделениях, обеспечивая достаточное финансирование видов деятельности, имеющих решающее значение для реализации новой стратегии.

Конкурентная сила потенциального входа на рынок.

Угрозы, которые появляются от потенциального входа на рынок новых конкурентов, зависят от двух типов факторов: (1) барьеров входа, (2) ожидаемой реакции на предприятие-новичка.

Барьеры входа на рынок обусловливаются следующим:

- экономией масштаба, которой достигли предприятия, уже работающие на данном рынке;

- сформированными потребительскими предпочтениями относительно продукции действующих на рынке предприятий;

- потребность для входящего предприятия в дополнительном капитале;

- доступ действующих на рынке предприятий к каналам распределения товара; стратегический макроокружение консолидация рынок

- регуляторная политика правительства.

Ожидаемая реакция «старожилов» отрасли может обусловливаться следующими обстоятельствами:

- «старожилы» ранее демонстрировали агрессивность в защите отрасли от новичков;

- «старожилы» имеют необходимые финансовые ресурсы для защиты отрасли;

- «старожилы» имеют возможности и способны на снижение цен для защиты рынка;

- спрос на товар увеличивается медленно и это ограничивает способность новичка войти в рынок, не уменьшая прибыли всех других участников рынка;

- быть вытесненным с рынка идентифицируется для работающих на нем предприятий с большими затратами, чем отстаивать свою позицию до последнего.

Конкурентные силы товара заменителя

Предприятия одной отрасли, как правило, конкурируют с предприятиями других. Это имеет место при наличии близких заменителей. Конкурентные силы близких заменителей проявляются в нескольких формах:

(1) заменители устанавливают ценовый потолок для товаров; (2) производитель улучшает качество, уменьшает цену путем ограничения затрат или другим путем пытается «отделить» товар от его заменителей; (3) конкурентная сила заменителей зависит от того, с какой легкостью потребители переключаются между товарами, а это, в свою очередь, зависит от затрат переключения.

Таким образом, чем меньше цена заменителя, чем выше его качество и внешний вид, и чем ниже затраты переключения, тем более интенсивным будет конкурентное давление со стороны производителей данного товар

Основные экономические показатели отрасли.

Отрасль - группа рынков, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Обзор основных экономических характеристик:

- размер рынка (емкость): небольшие рынки не привлекают новых и сильных крупных конкурентов,

- темпы роста рынка (быстрый рост облегчает проникновение на рынок),

- излишки или нехватка мощностей: излишние мощности приводят к снижению цены и прибыли,

- прибыльность отрасли: если высокая - приток конкурентов,

- препятствия для входа или ухода с рынка,

- стандартные товары (преимущество покупателей),

- быстрые технологические изменения (высокая степень риска),

- требования необходимых капиталовложений,

- вертикальная интеграция (повышение требования к размерам капитала, снижение конкурентоспособности),

- экономия на масштабах производства (кривая опыта),

- быстрое обновление ассортимента (снижается ЖЦТ, конкуренты могут выйти вперед).

Оборонительная стратегия

Оборонительная стратегия предусматривает удержание занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся доли. Эту политику выбирают компании с удовлетворительной рыночной позицией и недостатком финансовых возможностей для активного наступления. Данный тип развития требует внимания к научно-техническим вопросам. Он опасен тем, что незамеченные новые разработки и изобретения конкурентов могут подорвать позиции обороняющейся фирмы.

Основная цель оборонительной стратегии - отстоять свои позиции и «не уступить врагу». Различают несколько типов такой обороны:

· позиционная оборона: в этом случае компания возводит определенные труднопреодолимые барьеры вокруг своей продукции, чтобы как можно дольше оставаться лидером в своей нише. Но использование только этой стратеги не всегда приводит к успеху, некоторые маркетологи называют её «военной близорукостью».

· фланговая оборона: все силы брошены на защиту наиболее уязвимых мест в позиции компании на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты. Эта стратегия хороша тем, что из неё можно без проблем «перейти наступление».

· упреждающая оборона: подразумевает предвосхищающие действия, делающие потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющие ее. Такая стратегия часто носит чисто психологический характер - «припугнуть» одно конкурента, «опередить» второго, «дать ложную информацию» третьему, чтобы даже не предпринимали попыток занять чужое место.

· контратака: используется фирмой-лидером, если упреждающая и фланговая оборонительные стратегии потерпели фиаско. В этом случае лидер сам атакует слабые места конкурентов, отвечает атакой на атаку, применяет «экономическую блокаду» или лоббирование проведение акций конкурентом.

· мобильная защита: предполагает, что лидер расширяет своё производство, открывает новые «оборонительные плацдармы». В этом случае необходимо четко определить свои задачи и цели в будущем, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая стратегия превратится в «маркетинговую дальнозоркость», то есть сосредоточение только на долгосрочных планах.

· вынужденное сокращение (сжимающаяся оборона): представляет собой своеобразное «отступление». В этой ситуации компания оставляет конкуренту наиболее ослабленные рынки и вкладывает все инвестиции в наиболее перспективные ниши своего бизнеса.

Основная цель оборонительной стратегии - защита конкурентного преимущества и укрепление позиций компаний

Любая компания может стать объектом атаки со стороны конкурентов, со стороны как новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии - снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии - перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.

В первом случае весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются разнообразные препятствия. Например, компания разрабатывает альтернативные технологии, чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен. Можно улучшить кадровую политику, пригласить талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности компании, - это даст преимущество над соперниками, пытающимися использовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт. Повышению приверженности потребителей способствует увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, ускорение доставки запчастей, предоставление скидок или бесплатных образцов товаров потребителям с низким уровнем приверженности торговой марке, оповещение о намерении снизить цены, предложение новой модели товара. Можно на официальном уровне потребовать проверки качества и безопасности продукции конкурентов - это излюбленная тактика фармацевтических компаний, стремящихся замедлить распространение на рынке новых видов лекарств. Можно предоставлять дилерам и дистрибьюторам дополнительные скидки за большой объем заказов или лучшие условия оплаты, чтобы удержать их от попыток заключения договоров с другими поставщиками. Если компания добьется эксклюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется искать альтернативные каналы. Эти и другие действия не только укрепляют конкурентные позиции компании, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся мишени».

Но одного сохранения существующего положения мало. Хорошая оборонительная стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреждающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной.

Во втором случае цель такой демонстрации - воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели. Компания извещает конкурентов о возможных ответных действиях разными способами.

Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов - заставить их усомниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность компании или отрасли служит приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, в особенности от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.

Принципы стратегии обороны

Принцип № 1. Оборонительная война-игра только для маркетингового лидера.

· Компании не создают лидеров - их создают покупатели.

· Необходимо убедить себя, что ты лидер, перед тем как идти на улицу и убеждать в этом других.

· Притворяться и разрабатывать стратегию маркетинга - вещи абсолютно не совместимые. Одно дело, когда гиперболы используются на благо работы торгового персонала. Совсем другое - вводить самого себя в заблуждение и совершать стратегическую ошибку. Обманывайте врага, но не себя самого.

Принцип № 2. Лучшая стратегия обороны - это мужество атаковать самого себя.

· Поскольку обороняющаяся сторона является лидером, она прочно закрепилась в сознании потенциального покупателя. Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими

· Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю - решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.

Принцип №3. Сильные шаги конкурентов всегда нужно.

· Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобы атакующая фирма не успела закрепиться.

· Многие лидеры отказываются блокировать шаги конкурентов. Им мешает собственное самолюбие. Хуже того, они до последнего момента, когда еще можно спасти ситуацию, продолжают критиковать разработки конкурентов.

· Тактика блокирования хорошо подходит для лидера - причиной тому сама природа театра военных действий.

· Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления.

· Лидер также выигрывает и от психологического давления.

Наступательная стратегия

стратегия фирма конкурентный рынок

Компании, недавно появившиеся на рынке, стремятся занять позицию «повыше», поэтому им приходится выбирать наступательные стратегии. Преимущество новичка заключается в том, что у него есть конкретные цели, направленные на развитие своей фирмы, и он всеми усилиями стремится их достичь, а фирма-«старичок» уже достигла определенного уровня, успокоилась и в большинстве своем не предпринимает решительных действий. Выделяют несколько стратегических целей фирмы, в соответствии с которыми вырабатываются определенные стратегии:

наступление на позиции лидера рынка;

атака на близкие по размерам компании-конкуренты;

нападение на небольшие местные и региональные компании.

После того, как фирма определилась с целями, можно выбирать стратегию действий:

· фронтальное наступление - наносится сильный удар по основным силам конкурента: по его продукту, рекламе и целям. Выигрывает «сражение» обычно тот, у кого больше человеческих и денежных ресурсов, притом больше как минимум в три раза. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но здесь необходимо, чтобы противник не мог ответить тем же и убедить потребителей, что ваш товар не хуже, но дешевле.

· фланговое наступление: представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером, либо определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их.

· попытка окружения: подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.

· обходной маневр: предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

· партизанская война - заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Хоть эти атаки и небольшие, требуют достаточно огромных затрат, и следует учитывать то, что конкурент может ответить на эти провокационные атаки контрнаступлением.

Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

Принципы стратегии НАСТУПЛЕНИЯ

Принцип №1. Главное, что нужно принимать во внимание, - это сила позиции лидера.

· Большинство компаний похожи на детей. Они все хотят сделать сами. Их стандартная реакция на рыночные проблемы - уткнуться носом в свой пупок. Изучить свои сильные стороны и слабые стороны. Качество собственных продуктов, торгового персонала, системы реализации товара. И в результате многие из них начинают говорить и действовать так, будто они - лидеры.

· Лидер обладает позициями в сознании покупателей. Чтобы выиграть битву за умы, нужно отобрать эти позиции прежде, чем вы сможете заменить их своими собственными. Вам недостаточно преуспеть - нужно разгромить остальных. В особенности лидера.

· Необходимость следить за лидером, а не за собой.

· Заставить врага съесть - вот главная цель наступательной войны. Фактор морали может оказаться решающим. Нужно разрушить мораль оппонента, выпустить из того боевой дух.

· «Увеличение нашего присутствия на рынке». В одной и той же отрасли с десяток компаний могут иметь такие же планы. Не говоря уже о планах новых компаний, которые могут вторгаться на территорию. Неудивительно, что типичное маркетинговое обещание редко когда выполняется

· Никогда не забывайте, что маркетинговая война - это состязание умов, и поле боя - тоже человеческий ум. На него должны быть нацелены все наступательные операции. Ваша артиллерия - это всего лишь слова, изображения, звуки.

Принцип № 2. Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его.

Миссия организации.

Миссия определяется как основная общая цель фирмы, определяющая причину её существования. Она детализирует статус фирмы, обеспечивает направление и ориентиры её целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия формулируется до начала хозяйственной деятельности фирмы и изменяется в редких случаях при полной переориентации деятельности фирмы.

Содержание миссии должно отражать:

формулировку предпринимательской деятельности фирмы;

рабочие принципы фирмы, вытекающие из анализа угроз и возможностей внешней среды;

ценности и культуру фирмы, определяющие её внутренний рабочий климат.

Движущие силы конкуренции.

Конкуренция не может возникнуть на голом месте, нужны силы, которые ее формируют:

Производители различных отраслей.

Покупателями продукции.

Снабжающими ресурсными организациями.

Возможными конкурентами.

Товарами способными заменить продукцию в будущем.

Движущие силы конкуренции напрямую зависят от количества организаций и их производственных мощностей. Также на ее интенсивность влияет особенность отрасли, где существуют различные факторы: сезонность, спрос, издержки, хранение.

Потребительская конкуренция способна влиять не только на цену, но и на спрос, а также на переход к замещающим товарам. От этого фактора конкуренция зависит достаточно сильно.

Поставщики ресурсов тоже могут оказывать на конкуренцию значительное влияние, это зависит от количества ресурсов, наличие заменителей и их доступности. Если среди поставщиков конкуренция низкая, то при помощи договоров с организациями их потребляющих они оптимизируют свои убытки.

При высокой конкуренции, поставщики действуют таким образом, что все издержки платят покупатели.

Движущие силы конкуренции подвергаются значительному влиянию будущими конкурентами, которые могут выйти на рынок со своей продукцией, при условии, что они могут преодолеть рыночный барьер: капиталовложения, противостояние конкурентов, наличие ограничений.

Кроме этого на конкуренцию влияют заменители, которые сдерживают рост цен, так как при значительном росте цены на товар, потребители могут изменить свои предпочтения.

Все эти силы находятся в постоянном движении, что приводит к появлению новых конкурентных условий. Все вышеперечисленное можно сформулировать следующим образом:

приток инвестиций регулирует динамику роста рынка;

потребительское предпочтение постоянно изменяется;

границы отрасли изменяются в зависимости от размеров организаций и их издержек;

изменение качества продукции;

глобализация позволяет создавать товар с минимальными издержками производства;

переход к использованию потребителем более качественного товара;

влияние государства на процесс производственных отношений, что может не только уменьшить издержки, но и увеличить их.

Особенно все эти факторы проявляются в строительной сфере, где только крупные компании могут осуществлять строительный маркетинг в больших объемах, а маленькие организации действуют на свой страх и риск.

Цели и задачи организации.

Цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе её общей миссии, и определенных ценностей, на которых ориентируется общее руководство.

Чтобы цели стали значимой частью процесса управления необходимо:

правильно их сформулировать;

эффективно довести их сотрудникам;

предоставить исполнителям необходимую информации;

обеспечить действенные меры стимулирования труда

Стратегия повышения качества

Стратегия повышения качества -- общий план ведения работы для достижения целей в области качества исходя из реального развития организации: кадровое обеспечение, оборудование, технологии, лекарственное обеспечение, обеспечение контроля, производственная среда.

Механизм внедрения стратегии повышения качества:

- творческий этап;

- рассмотрение предложений;

- реализация предложений.

Программа повышения качества.

Цели: сосредоточение на нуждах потребителя.

Задачи программы повышения качества:

- создание служб управления качеством;

- создание эффективной системы контроля;

- совершенствование кадрового потенциала;

- внедрение технологий с доказанной эффективностью и безопасностью для пациентов с учетом экономической целесообразности их применения;

- внедрение системы мотивации и экономических механизмов стимулирования;

- формирование взаимной социальной ответственности медицинского персонала и пациента за сохранение здоровья и повышение качества жизни пациентов, связанное со здоровьем.

Условия внедрения:

- наличие лидера;

- непрерывное обучение персонала;

- наличие позитивной производственной среды;

- наличие высокой корпоративной культуры.

Документирование деятельности по повышению качества:

- материалы по политике и целям в области качества;

- руководство по качеству управленческой деятельности и ответственности руководства, менеджменту ресурсов;

- материалы по требуемым документированным процедурам;

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка и контроль выполнения.

Тип управления.

Типы управления-- это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления, конечно, должны соответствовать культуре организации, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления -- рассогласование между этими параметрами организации. Какие типы управления могут быть выделены?

* Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае -- авторитет руководителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны коллектива. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как "правильный", эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Однако аванс доверия небесконечен. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть "свергнут". Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит, у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.

* Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

* Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

* Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партаципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных, пассионарных личностей, невозможно если не будут установлены определенные правила поведения -- законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

* В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность -- использование в качестве главного рычага управления -- знаний. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.