Система управления персоналом в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИАМУРСКИЙ ИНСТИТУТ АГРОЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по теме: Система управления персоналом в организации

Наименование дисциплины: Управление человеческими ресурсами

Студент

группы МБ-24

В.Д. Минина

Хабаровск 2014

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность социально-психологических методов управления

1.2 Структура социально-психологических методов управления

2. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Сущность конфликта и его типы

2.2 Методы разрешения конфликтов

3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ «ВОКРУГ СВЕТА»

3.1 Анализ управления персоналом на примере туристической компании «Вокруг Света»

3.2 Разработка рекомендаций по увеличению эффективного использования социально-психологических методов управления персоналом на примере туристической компании «Вокруг Света»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире люди остро нуждаются в навыках и умении ладить друг с другом, обществу нужны люди, умеющие предлагать новые идеи, брать на себя руководство другими людьми. В решении этих проблем особое место принадлежит новому перспективному направлению в современной психологической науке - социологии и психологии менеджмента, целью которой является социально-психологическое обеспечение эффективной деятельности организации, персонала и в первую очередь менеджеров в условиях рынка.

Важнейшей задачей современной системы управления является создание благоприятных условий для реализации возможностей управляемой системы, которые появляются только при условии расширения инициативы и ответственности каждого субъекта самоуправления, более широкого использования методов саморазвития и самоуправления. Основа любого вида управления - это информация, которая в «человеческих системах» тем или иным образом организуется. На основе информации происходит определение, формулирование и закрепление (в организационно-административных документах) целей, задач.

Целевая ориентация - это важный элемент социального управления, за которым следует система действий, мер, мероприятий или управленческих решений. Управление определённым образом организуется через распределение функций и формирование организационных структур, подбор и расстановку персонала. В процессе управления важно также увязать цели, задачи и решения с ресурсами - информационными, материальными, трудовыми, финансовыми, временными.

Нельзя недооценивать в современных условиях значение психологических методов управления, играющих очень важную роль в работе с персоналом, так как они направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Основная их особенность - это обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Актуальность выбранной темы курсовой работы объясняется тем, что в XXI веке процесс управления людьми и взгляд на человека ориентируется как на объект управления, а не на часть слаженного механизма. Коллектив в процессе управления рассматривается со стороны социальных, моральных и психологических аспектов, так как деловая, творческая обстановка и здоровый социально-экономический климат являются важнейшими факторами, которые оказывают благоприятное влияние на результаты работы как коллектива, так и на конечное производство товара или услуги.

Целью темы курсовой работы является рассмотреть теоретические особенности и нюансы социально-психологических методов управления персоналом, так же произвести практический анализ социально-психологических методов управления персоналом на примере туристической компании «Вокруг Света» и сформировать предложения по улучшению их эффективности. социальный психологический конфликт управление

В соответствии с поставленной целью выявляются следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы социально-психологических методов управления персоналом.

2. Изучить социально-психологические проблемы управления персоналом.

3. Проанализировать использование социально-психологических методов в управлении персоналом на примере туристической компании «Вокруг Света».

4. Разработать рекомендации по увеличению эффективного использования социально-психологических методов управления персонала на примере туристической компании «Вокруг Света».

Объектом курсовой работы является управление персоналом туристической компании «Вокруг Света».

Предметом курсовой работы является исследование и анализ социально-психологических методов управления персоналом, и изучение социально-психологических проблем управления персоналом.

Теоретическая и практическая значимость темы курсовой работы в получении объёмной и полной информации в научно-познавательных целях об объекте исследования, а также с возможностью применения полученной и проанализированной информации на практике.

В процессе изучения, анализа и решения поставленных задач будет исследована и рассмотрена специализированная литература и материалы по обозначенным вопросам исследования.

1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность социально-психологических методов управления

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на следующие виды [4, С. 45]:

- социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия,

- психологические методы, которые целенаправленно воздействуют на внутренний мир конкретной личности.

Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения её на отдельные части.

Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения её эффективности.

Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в её состав входят объекты двоякой природы [4, С. 48]:

- факторы, определяющие социально-психологическую структуру;

- организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и тому подобное);

- факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы и так далее).

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей. Современная психология делает акцент на приёмы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений.

Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы, и рекомендации в части групповой динамики, процессов самореализации, коммуникаций, статуса и власти [4, С. 51].

Вопросы причинно-следственных связей в групповой деятельности персонала изучает социальная психология. Для оценки эффективности групповой деятельности важно проанализировать изменения позиций людей, форм коммуникаций, путей удовлетворения индивидуальных потребностей через групповую деятельность.

Вклад антропологии в психологию управления заключается в изучении функции культуры общества как социальной памяти прошлого, лежащей в основе различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей, проявляющихся в групповой деятельности.

Экономические науки дают возможность формировать цели и стратегию персонала, обосновывать методы экономического стимулирования, строить и реализовывать структуры вознаграждения.

Юридические науки дают представления о системе социальных норм и различных аспектах правового регулирования трудовых отношений. В процедурах управления ключевую роль играют регламенты - внутрифирменные правила взаимодействия, регулирующие на правовой основе групповую и индивидуальную деятельность.

Управление персоналом базируется на информационной основе взаимодействия индивидов и групп. Связать воедино все процессы функционирования персонала позволяют информационные системы, основанные на законах, методах, способах и технических средствах информатики.

Управление осуществляется через взаимодействие людей и руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.

Закон неопределённости отклика (закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур) устанавливает, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это приводит к непониманию потребностей, ожиданий, особенностей восприятия индивида в той или иной конкретной деловой ситуации. Как результат используются модели взаимодействия, неадекватные ни особенностям психологических структур вообще, ни психологическому состоянию каждого из партнеров по взаимодействию в конкретный момент в частности [6, С. 115].

Закон неадекватности отображения человека человеком заключается в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно данного человека. Этот закон учитывает непрерывную изменчивость природы и сущности человека в соответствии с законом возрастной асинхронности. Любой, даже взрослый человек определённого календарного возраста в разные моменты жизни может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, мотивационно - волевого решения. Кроме того, осознанно или интуитивно человек пытается защититься от попыток понять его особенности во избежание опасности попасть под влияние человека, склонного к манипулированию людьми [6, С. 118].

В результате, пользуясь различными защитными приёмами, человек демонстрирует себя людям таким, каким он хотел бы, чтобы его видели другие. Познанию реального психологического портрета личности способствуют принцип универсальной талантливости (нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом), принцип развития (способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок), принцип неисчерпаемости (ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной).

Закон неадекватности самооценки учитывает, что психика человека представляет собой органичное единство двух составляющих, а именно осознанного (логично - мыслительного) и неосознанного (эмоционально-чувственного, интуитивного). Таким образом, составляя надводную (видимую) и подводную (скрытую) части айсберга [6, С. 121].

Закон расщепления смысла управленческой информации учитывает объективную тенденцию к изменению смысла директивной и иной информации в процесс её движения по иерархической лестнице управления. Это объясняется как иносказательными возможностями используемого «канцелярского» языка информации, что ведёт к возникновению различий в её толковании, так и различиями в образовании, интеллектуальном развитии, психическом состоянии участников передачи и анализа информации. Изменения смысла информации прямо пропорционально протяженности (числу участников) информационного канала [1, С. 135].

Закон самосохранения утверждает, что ведущим мотивом социального поведения личности в управленческой деятельности является сохранение её личного социального статуса, её личной состоятельности, чувства собственного достоинства [1, С. 138].

Закон компенсации гласит, что при высоком уровне стимуляции к труду и высоких требованиях организационного окружения к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Такой компенсаторный механизм зачастую срабатывает бессознательно, человек приобретает свой личный опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что при достаточно высоком уровне сложности управленческой деятельности этот закон практически не применим [1, С. 142].

Таким образом, методы социально-психологического управления являются важнейшим средством реализации законов и принципов управления. Всё их многообразие (экономические, социальные, психологические, организационно-административные и другие) является эффективным только тогда, когда субъект управления на основе системного анализа использует ту их совокупность, которая необходима в данной конкретной управленческой ситуации, представляющей сегодня комплекс сложных явлений (экономических, социальных, политических и духовно-культурных).

1.2 Структура социально-психологических методов управления

Социально-психологические методы - это социальная политика предприятия, определяющая взаимоотношения между работниками, микроклимат в коллективе. Они включают широкий круг проблем теории и практики управленческой деятельности [11, С. 55]:

- управление групповой деятельностью и динамикой коллектива;

- взаимодействие коллектива и личности;

- психологию принятия решений;

- социально-психологический климат;

- стиль управленческой деятельности;

- теорию конфликтов и проблему ведения переговоров.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. К ним относятся [11, С. 58]:

- моральное поощрение;

- социальное планирование;

- убеждение;

- внушение;

- личный пример;

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей [11, С. 129]:

- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);

- сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);

- хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов.

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника [13, С. 250]:

- возможностями выполнить работу;

- определить его рамки действий;

- чётко сформулировать цели и задачи;

- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется [13, С. 261]:

- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов);

- на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

- при введении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

- усиление мотивов;

- оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

- удовлетворение потребностей;

- обеспечение процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведёт:

- к увеличению оборота и прибыли;

- улучшению качества изделий;

- к творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

- повышенному притоку сотрудников;

- повышению их работоспособности;

- большей сплочённости и солидарности;

- уменьшению текучести кадров;

- улучшению репутации фирмы.

В теории управления человек рассматривается как элемент и ресурс организации, основа её существования и развития.

Следует отметить, что эта схема достаточно условна, так как на результат влияет множество факторов помимо человеческого фактора. Логично рассматривать поведение работника, как результат его деятельности в организации, что является составной частью обратной связи.

Работа руководителя - это управление людьми в постоянно меняющейся ситуации с целью достижения заранее намеченных целей, мотивации работников и других факторов, на которых базируется деятельность. Руководство персоналом предполагает достаточное знание каждого подчиненного, как работника, так и личности. Цель его - сплотить людей в коллектив, максимально использовать их сильные стороны, а слабые сделать несущественными.

Руководитель осуществляет управление, принимая на себя власть, распределяя обязанности и контролируя действия подчиненных. Знание закономерностей механизма социально-психологического управления дает возможность выбирать соответствующие методы, проектировать систему социально-психологических отношений в организации.

2. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Сущность конфликта и его типы

Чем острее конкуренция в той среде, где действует организация, чем крупнее сама организация, а, следовательно, больше штат её сотрудников, чем выше квалификация персонала, тем острее проблема конфликтов. Конфликт - это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций.

Можно выделить несколько основных типов конфликта, которые могут возникнуть в коллективе [8, С. 250]:

· Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того каким должен быть результат его работы или, например, когда производительные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

· Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы.

· Межгрупповой конфликт.

Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между такими группами возможно возникновение конфликта. Примером могут служить конфликты между профсоюзом и администрацией.

Конфликт - когда двое или большее количество людей, имеющих противоположные, взаимоисключающие цели, пытаются добиться в ущерб или за счёт другого: основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Совершенно не исключено, что могут не совпадать и даже существенно расходиться между собой интересы человека и организации, человека и группы, человека и другого человека, а также интересы различных групп людей, отдельных групп и организации и так далее.

Достаточно незначительного повода - и конфликт может вспыхнуть. Понимание этого ставит перед менеджером определённые задачи. Так, несовпадение интересов вызывает необходимость поиска способов их существования в одной организации, расхождение интересов требует их согласования, а столкновение интересов приводит к конфликту.

Конфликтная ситуация может разрастаться по горизонтали (когда в конфликте участвуют люди приблизительно одного служебного уровня, не находящиеся в подчинении друг у друга) или по вертикали (между начальником и подчинёнными). Большинство конфликтов именно горизонтального или смешанного типа (70 - 80%), они чаще всего несут в себе опасный разрушительный потенциал, сопровождаются сложными эмоциями, искажениями объективной информации и агрессивными акциями [21, С. 320].

Роль конфликта в организации, как и всякого объективного явления, диалектически противоречива. С одной стороны, конфликт - это, конечно, аномальное, дезорганизующее явление. Он расшатывает и разрушает устойчивые связи, препятствует нормальному протеканию производственных процессов, создаёт негативный фон для развития организации. С другой стороны, некоторые конфликты можно рассматривать как свидетельство несовершенства самой организации. В этом случае конфликт как бы подаёт руководителю сигнал о необходимости принятия организационного решения и тем самым выполняет свою организующую роль.

Конфликт в организации может проявлять себя, по меньшей мере, в двух различных качествах: как эмоциональный психологический всплеск и как деловой спор, дискуссия, естественно, не лишенная и эмоционального напряжения. В первом случае чаще всего усматривается чисто психологическая несовместимость людей на почве несовпадения характеров. Во всех таких случаях речь идёт о межличностных конфликтах. Но иногда за межличностным конфликтом в глубине стоит всё, то, же расхождение или столкновение интересов, о которых конфликтующие стороны не высказываются, а возможно и не догадываются.

Иное дело представляют так называемые деловые конфликты, в которых открытым предметом спора выступают производственные и чаще всего организационные вопросы. За ними явно просматривается борьба интересов, в том числе борьба за ресурсы, влияние, власть и тому подобное. Иногда спор возникает и в связи с желанием каждой из сторон снять с себя ответственность, переложить вину на другого сотрудника. Конфликты, в которых предметом спора выступают деловые вопросы, по существу, можно считать организационными.

Таким образом, между конфликтами сугубо эмоционального и психологического свойства (межличностными) и организационными есть взаимосвязь и взаимообусловленность. Не решаемые долго организационные конфликты со временем превращаются в устойчивые межличностные, которые, в свою очередь, усугубляют первые или порождают новые.

2.2 Методы разрешения конфликтов

Во-первых, руководителю следует заниматься профилактикой конфликтов, а именно работая с ещё не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Профилактика предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов, в отношении которого и возникает конфликт. В основе её - это изменение законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации.

Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Следует отметить, что предотвращение конфликта, называемое «профилактикой», как способ избежать его в самом начале - возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляций, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. Конфликт может проявиться позже, и неизвестно, будет ли это выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта.

Признаки зарождающегося конфликта весьма неопределённы. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными оценками действий оппонентов, появляются предвзятые мнения, неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. «Процесс пошёл», но ещё не вышел из-под контроля. Руководитель должен ощущать и распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить возникновение кризиса.

Первый шаг в искусстве разрешения конфликтов - это способность воспринимать конфликт, как нераскрытую возможность и следить за появлением сигналов конфликта. Такой подход относится к убеждению, что конфликты являются необходимым условием развития организации и что всё новые идеи могут воплощаться в жизнь только путём конфликтов. Конфликт может выявить разнообразие точек зрения, позволит получить новую информацию, выявить большое количество альтернативных вариантов решения возникших проблем. Обсуждение спорных вопросов даёт людям возможность выразить свою точку зрения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и признании [21, С. 350].

С другой стороны, памятуя о дезорганезующей роли конфликтов, руководитель не должен вмешиваться в конфликт, поддерживая ту либо иную сторону и таким образом невольно выступая в качестве одной из конфликтующих сторон. Он должен управлять ситуацией иногда там, где это уместно, в качестве третьей стороны. Но так как в основе конфликта лежит столкновение интересов, то роль руководителя как третьей стороны заключается в том, чтобы все-таки согласовать эти интересы или подчинить их целям организации. Это и является почвой для примирения конфликтующих сторон. Одновременно в задачу руководителя входит снизить или снять социальное напряжение в коллективе.

Если конфликт носит организационный характер, то естественной и конструктивной позицией руководителя является стремление направить его на организационное совершенствование системы. Одним из способов улаживания конфликта является процедура его разбора. Как правило, это происходит в форме переговоров, совещаний. Можно игнорировать конфликтную ситуацию, стараясь уйти от неё без решения возникших проблем. Политика ухода от конфликта может быть разумной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности организации и если не вовлеченность в него руководителя не отразится на развитии событий. Эта тактика может быть оправдана, если важно сохранить добрые отношения любой ценой и если конфронтация по незначительному поводу может привести к стрессовой ситуации во взаимоотношениях. Конфликты, особенно развивающиеся «по горизонтали», иногда сами разрешаются только за счёт того, что удалось сохранить дружеские отношения [21, С. 354].

Другим вариантом решения конфликта может служить тактика компромисса, изменение своей позиции, урегулирование разногласий путём взаимных уступок. Это решение обычно принимается при условии дефицита времени, тем более, если аргументы оппонентов достаточно убедительны, и лучше поступиться малым, чем потерять всё. Однако искусство управления рекомендует применять ещё один метод, который сложен в реализации, требует опыта, требует именно искусства: превратить противника в партнера, соратника.

Следует подумать и реализовать следующие этапы контакта с оппонентом: чётко и объективно установить причины конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Далее необходимо разработать и ясно аргументировать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. И наконец, вместе с оппонентом разобрать, продумать эти решения, относясь с уважением к мнению другой стороны, и показать этим, что вы не противники, а партнёры. Подготовленность, продуманность позиции, авторитет, обаяние опытного руководителя гарантируют успех этой линии поведения.

К сожалению, бывают ситуации, когда конфликт возник из-за аморальных, безнравственных отношений в коллективе (воровство, взяточничество, злоупотребление алкоголем и тому подобное.). В этом случае не избежать открытой борьбы за свои принципы, упорного отстаивания своей позиции. Высокая нравственность руководителя, его несомненная правота и авторитет помогут справедливо, и к общей пользе разрешить конфликтную ситуацию.

Таким образом, конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ, здесь невозможно обойтись краткими советами-таблетками. В разрешении конфликтных ситуаций руководителю может помочь знание психологии и опыт.

3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ МЕТОДОВ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ «ВОКРУГ СВЕТА»

3.1 Анализ управления персоналом на примере туристической компании «Вокруг Света»

Туристическая компания «Вокруг Света» была создана в 2003 году. За своё существование туристическая компания «Вокруг Света» смогла развиться и сформироваться, как достойный конкурент. Так же приобрела положительную репутацию среди клиентов и партнёров, что немало важно во время жёсткой и стремительной конкуренции в индустрии туризма. Однако основной целью деятельности фирмы является получение финансового благосостояния. Целями деятельности фирмы являются оказание услуг и выполнение работ, направленных на удовлетворение потребительского спроса [25].

Права и обязанности всех сотрудников регламентируются должностными инструкциями. Директор фирмы является главой туристической компании «Вокруг Света». В его обязанности входят:

· разработка новых программ в странах, с которыми фирма ещё не работала;

· ведение официальной переписки с иностранными партнёрами с целью получения конфиденциальных тарифов и контрактов;

· проведение маркетинговые исследования на туристском рынке для получения конкурентоспособных цен;

· участие в конференциях, семинарах, презентациях, на выставках;

· участие в разработке рекламы фирмы.

Менеджер по туризму работает непосредственно с клиентами, разрабатывает туры и экскурсии. В его обязанности входит:

· разработка программ пребывания в стране (странах), которые он ведёт, то есть создание группового или индивидуального тура;

· оформление заказа-заявки на поездку, туристской путевки, договора с клиентом, заявки на тур;

· визовая поддержка туристов;

· ведение переписки с зарубежными туристскими операторами и партнёрами фирмы, бронирование отелей, получение подтверждения приглашений на визы, оформление проездных документов;

· страхование клиентов при выезде в страны.

Специалист по туризму помогает менеджеру, к которому он прикреплён. В его обязанности входит:

· подготовка необходимых документов при организации тура, заказанного клиентом;

· исполнение курьерские функций для оформления и получения виз в различных посольствах и консульствах;

· выдача туристам полного пакет документов под расписку (авиабилеты, паспорт с визой, если страна посещения имеет визовый режим, страховку, ваучер на проживание, памятку для каждого направления);

· участие в составлении программы вместе с менеджером с целью освоения данного направления;

· помощь менеджеру касательно внутренней переписки при составлении тура.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов, таким образом, реализация управленческих функций в туристической компании «Вокруг Света» со стороны руководства (директора) происходит следующим образом:

· Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло.

· Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он отдаёт себе отчёт в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы.

· Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

· Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определённая предварительная оценка.

· Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективен, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

· Реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

· Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Обратная связь, то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Для успешного управления персоналом, его распределения по психологическим группам, предсказания поведения каждого из сотрудников необходимо знать работника как отдельную личность и как часть трудового коллектива. Для того чтобы определить характер человека, стиль работы, отношение человека к окружающим, выявить особенности и предпочтения, а затем и сформировать грамотное отношение и воздействие на сотрудника, необходимо определить тип его темперамента.

3.2 Разработка рекомендаций по увеличению эффективного использования социально-психологических методов управления персонала на примере туристической компании «Вокруг Света»

Для анализа использования социально-психологических методов был взят весь коллектив туристической компании «Вокруг Света». Два бухгалтера, пять менеджеров по туризму, а также пять специалистов по туризму были протестированы на определение типа темперамента и степени конфликтности, данные тесты представлены в Приложении 1 и Приложении 2 [23, С. 112]. По результатам тестирования было выявлено, что один из специалистов по туризму является самым конфликтным человеком в коллективе, то есть придирчивым, склонным к критике, способным обострить сложившуюся ситуацию в зависимости от настроения.

В отличие от него другой специалист по туризму оказался общительным, более лояльным и способным противостоять обострениям в коллективе. В противовес этому остальные сотрудники туристической компании «Вокруг Света», оказались совсем бесконфликтной частью коллектива, можно даже сказать пассивной, безынициативной и ничем не интересующейся. По типу темперамента один менеджер по туризму относится холерическому типу, а другой менеджер по туризму - к флегматическому типу. Один бухгалтер оказался флегматиком, а другой бухгалтер - сангвиник.

Таким образом, в соответствии с результатами анализа можно выделить следующие рекомендации по более эффективному использованию социально - психологических методов управления персоналом:

· Проведение психологических тренингов с руководителем компании;

· Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководителем компании;

· Обучение персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано, не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но и является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

· Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.

Принципы построения системы стимулирования и её основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

· Организационные традиции и порядки.

Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, при этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то, что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками. А именно постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Меры по развитию системы мотивации персонала в туристической компании «Вокруг Света» требуют усовершенствования в применении социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

2. Развитие системы управления конфликтами.

3. Формирование и развитие организационной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Продвижение к цивилизованному рынку имеет целью экономическую стабилизацию, появление совершенного законодательства, нормальной конкурентной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность предметов потребления. По опыту стран с развитой рыночной экономикой, основным фактором конкурентоспособности организации, её выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, профессионализм и творчество работников. Западный бизнес всё более склонен считать, что неполное использование кадрового потенциала - это упущенная выгода, а неправильное, неграмотное использование, эксплуатация, пренебрежение к работникам - путь к прямому ущербу.

Управление - есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях придания деятельности предприятия коммерческой направленности и получения определённых результатов. Решение задач полного и рационального использования трудовых ресурсов, а также его повышения является сегодня одним из наиболее оправданных направлений кадровой политики предприятия. Многочисленность действующих при этом факторов выдвигает более конкретную задачу их приоритетности и последующего выбора наиболее эффективных управленческих воздействий.

Трудовые ресурсы предприятия являются частью производственных ресурсов. В то же время, обладая с точки зрения экономики предприятия свойствами производственных ресурсов, они обладают с точки зрения психологии и социологии существенными отличительными признаками. Люди - это не машины, не здания и не материалы. Каждый из членов трудового коллектива является отдельной личностью, обладающей определёнными социально-психологическими признаками. Поэтому в настоящее время социально-психологический аспект управления персоналом прочно входит в кадровую политику предприятия

В процессе написания курсовой работы были достигнуты поставленные задачи и обоснована основная цель работы, а также затронуты и раскрыты актуальные вопросы в сфере социально-психологических методов управления персоналом и социально-психологических проблем управления персоналом, а именно раскрыта основная значимость социально-психологических методов в управлении персоналом.

Таким образом, выявление потенциала организации и степени его использования, а также определение и создание социально-психологических условий, в которых позитивная направленность потенциала используется эффективнее, а негативная перестает проявляться. Это составляет серьёзную задачу для руководителей и кадровых менеджеров организации. На данный момент огромное и достаточно разрозненное количество имеющихся теорий кадрового менеджмента не позволяет выявить и решить данную проблему для конкретного предприятия с учётом его коммерческих особенностей, существующей кадровой политики, географического положения, производственных, материальных и других факторов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В.А. Менеджмент / В. А. Абчук. - СПб: Союз, 2009. - 360 с.

2. Арутюнов В. В. Управление персоналом /В. В. Арутюнов, И. В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2009. - 448с.

3. Боронова Г. Х. Психология труда. Конспект лекций / Г. Х. Боронова, Н. В. Прусова. - М.: Эксмо, 2008. - 160 с.

4. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: «Экономистъ», 2010. - 470 с.

5. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

6. Гончаров В. И. Менеджмент / В. И. Гончаров. - Мн.: Мисанта, 2009. - 624 с.

7. Дятлов В. А. Управление персоналом / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.

8. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2009. - 720 с.

9. Зайцева Т. В. Управление персоналом / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

10. Комарова Н. В. Теоретические основы менеджмента: Курс лекций / Н. В. Комаров. - М.: Доброе слово, 2010. - 64 с.

11. Казначевская Г. Б. Менеджмент / Г. Б. Казначевска. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 478 с.

12. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

13. Менеджмент / Ричард Л. Дафт. - М.: РАГС, 2010. - 557 с.

14. Основы менеджмента. / Под ред. Вачугова Д. Д. - М.: Высшая школа, 2009. - 375 с.

15. Основы управления персоналом. / Под ред. Розарёновой Т. В.- М.: ГАСБУ, 2011. - 328 с.

16. Полукаров В. А. Основы менеджмента / В. А. Полукаров. - М.: Издательство «КноРус», 2009. - 240 с.

17. Семенов А. К. Основы менеджмента / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - М.: «Дашков и К», 2008. - 556 с.

18. Уткин Э. А. Управление фирмой / Э. А. Уткин. - М.: Акалис, 2011. - 134 с.

19. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. - 638 с.

20. Управление персоналом. / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

21. Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. - М.: Кнорус, 2011. - 536 с.

22. Чаусов Н. Ю. Менеджмент / Н. Ю. Чаусов, О. А. Калугин. - М.: Кнорус, 2010. - 383 с.

23. Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации / С. А. Шапиро. - М.: Питер, 2010. - 256 с.

24. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях. / С. А., Шапиро, О. В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 468 с.

25. Туристическая компания «Вокруг Света» [Электронный ресурс]. - URL: http://vokrug-sveta-khv.com

Размещено на Allbest.ru