Управление интеграцией проекта

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Всего существует 9 областей знаний в управлении проектами:

1. Управление интеграцией проекта

2. Управление содержанием проекта

3. Управление сроками проекта

4. Управление стоимостью проекта

5. Управление качеством проекта

6. Управление человеческими ресурсами проекта

7. Управление коммуникациями проекта

8. Управление рисками проекта

9. Управление поставками проекта

интеграция планирование расход бюджет



1. Управление интеграцией проекта

Область знаний об управлении интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для выявления, определения, объединения, унификации и координации различных процессов и операций управления проектами в рамках групп процессов управления проектами.

Разработка Устава проекта - разработка Устава проекта, формально авторизующего проект или фазу проекта.

Разработка предварительного описания содержания проекта - разработка предварительного описания содержания проекта, включающего в себя самое общее изложение содержания.Разработка плана управления проектом - документирование операций, необходимых для определения, подготовки, интеграции всех вспомогательных планов в план управления проектами и их координации. Руководство и управление исполнением проекта - выполнение работы, определенной в Плане управления проектом для выполнения требований, определенных в описании содержания проекта. Мониторинг и управление работами проекта - мониторинг и управление процессами инициации, планирования, выполнения и завершения проекта для достижения целевых показателей эффективности, намеченных в Плане управления проектом. Общее управление изменениями - обработка всех запросов на изменения, утверждение этих изменений и управление ими для оптимизации результатов поставки и активов организационного процесса. Закрытие проекта - завершение всех операций во всех группах процессов управления проектами для формального закрытия проекта или проектной фазы. Интеграция позволяет объединить различные интересы, действия и результаты для достижения целей проекта. Интеграция рассматривается как одна из ключевых функций руководителя проекта.

Эффективная интеграция требует соответствующей индивидуальности, адекватных технических знаний, организационных и управленческих навыков. Интегрировать - это объединять в одно целое какие-либо элементы или процессы. Управлять интеграцией в проектном менеджменте означает выполнять действия и процессы, направленные на объединение и координацию процессов и действий, необходимых для достижения целей проекта и удовлетворения ожиданий сторон. В контексте управления проектом интеграция - принятие решений о том, где концентрировать ресурсы на каждую конкретную дату, прогноз потенциальных проблем, и их решение до того, как эти проблемы станут критическими, и хорошая координация работы проекта в целом, а также нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами. Области знаний в управлении проектами зависят друг от друга, процессы управления проектами пересекаются между собой, проектная деятельность может быть связана с результатами текущей деятельности организации и, наоборот, поэтому важно управлять данными взаимозависимостями с целью принятия своевременных решений относительно конфликтов ресурсов, конфликтов целей и влиянием на проект различных заинтересованных сторон.

2. Управление содержанием проекта

Планирование содержания - создание плана управления содержанием проекта, в котором документируется процесс формулирования, верификации и контроля содержания проекта, а также процесс создания и формулирования иерархической структуры работ (ИСР).

Определение содержания - разработка подробного описания содержания проекта в качестве основы для принятия будущих решений по проекту.

Создание ИСР - разбиение крупных результатов поставки проекта и проектных работ на более мелкие, более управляемые элементы.

Подтверждение содержания - формализация принятия завершенных результатов поставки проекта.

Управление содержанием - управление изменениями содержания проекта.

Содержание проекта - это то, что проект включает в себя, и в чем он состоит. Управление содержанием проекта - достаточно большая область знаний, владея которыми Руководитель проекта определяет, что входит в проект и что остается за его рамками.

Содержание проекта - это наличие в проекте тех работ, которые необходимо выполнить, для того, чтобы получить желаемый результат.

Таким образом, содержанием нужно управлять и контролировать его на протяжении всего жизненного цикла проекта, следить за тем, чтобы в списке необходимых работ не появились лишние, не относящиеся к желаемому результату проекта. Или какие-то побочные, относящиеся уже к другому проекту.

Так же стоит различать содержание проекта и содержание продукта: в первом случае, это работы, которые необходимо выполнить для получения желаемого результата (продукта, услуги), во втором случае - это функции и характеристики результата.

Управление содержанием целесообразно еще и потому, что позволяет контролировать объем усилий и средств, направленных на получение результата. Что, если на выполнение проекта потрачено огромное количество ресурсов, усилий, времени - а результат, мягко говоря, того не стоит?

В процессе определения содержания появляется детальный документ, в котором отражены цели и задачи проектных работ.

Не стоит так же забывать, что для достижения одного результата могут быть использованы различные альтернативные методы, таким образом, следует рассматривать вопрос шире, со всех сторон, чтобы не упустить более выгодные возможности.

После того, как разработан и утвержден Устав проекта, собраны и задокументированы требования, может быть составлено описание содержания проекта. Оно уже содержит больше информации о проекте, и оно более детально.

Качественно составленное описание содержания проекта важно еще и потому, что впоследствии будет являться основой для планов и решений. В то время как при плохо определенных целях могут возникнуть значительные риски.

Чем детальнее и однозначнее звучат пункты содержания проекта, тем проще потом определить, что проект завершен, то есть выполнены все требования и достигнуты все поставленные цели.

Но мы все понимаем, что в процессе жизненного цикла проекта появляется все больше и больше уточняющей информации, что необходимо учитывать при дополнении и детализации содержания проекта, при необходимости согласовывая с заинтересованными лицами.

Содержание проекта включает в себя:

Описание содержания проекта

Критерии приемки результата

Границы проекта (что входит в проект и что нет)

Ограничения проекта

Допущения проекта

Поговорим по каждому пункту отдельно.

приоритезировать. Чтобы понимать, что важно, а чем можно пренебречь.

Допущения проекта

Это те факторы, которые мы считаем аксиомой. Но, как мы понимаем, на самом деле это может быть и не так.?То есть в нашем примере с вечеринкой на открытой палубе мы делаем допущение, что не поднимется метель. Март ведь уже. И дождя не будет. Март ведь еще.

Не нужно забывать, что изменение содержания не может быть бесконтрольным процессом. Должны быть определены причины и величина отклонения от базового плана по содержанию. И принято решение о внесении корректировок в план.

3. Управление сроками проекта

* Определение состава операций - определение конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов поставки проекта.

* Определение взаимосвязей операций - выявление и документирование зависимостей между плановыми операциями.

* Оценка ресурсов операции - оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции.

* Оценка длительности операций - оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения отдельных операций.

* Разработка расписания - составление расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки.

* Управление расписанием - управление изменениями расписания проекта.

Основное отличие проектной деятельности от операционной - наличие определенных сроков, в течение которых должен быть достигнут результат. Управление сроками проекта (расписанием проекта) - это в том числе и ведение экономически целесообразной деятельности, так как увеличение сроков напрямую влияет на бюджет.

Как все помнят из определения, проект - это, в том числе, некий результат, полученный в определенный срок.

Если на первый взгляд кажется не таким уж и сложным определить, что же является результатом проекта, и можно даже прикинуть, что для достижения этого нужно сделать, то как можно понять, сколько же времени займут эти действия?

Было бы очень здорово, если бы получалось так, что, например, мы рассчитываем, что будем делать проект 3 месяца, и это значит, что по 33% всех активностей будут приходиться на каждый месяц.

Но на самом деле так редко когда получается. Даже можно сказать, никогда.

Вмешиваются внешние факторы - реорганизация в вашей компании, заинтересованность заинтересованных лиц имеет плавающую динамику, реализовываются риски, проектная команда уходит в отпуск, подрядчики болеют. Да и в принципе активности в течение жизненного цикла проекта распределяются неравномерно, как бы имеют разную плотность. И так далее.

Как же сделать так, чтобы сроки проекта были предсказуемыми и управляемыми? Ведь от того, сколько он будет длиться и завершится ли в срок, зависит очень многое: задействованные ресурсы и бюджет, репутация и многое другое (премия?).

Давайте разберемся.

Обычно бывает так, что как только идея какого-то проекта возникает, сразу же появляется человек (например, кто-то со стороны заказчика), который говорит: «Ну, здесь все очень просто и понятно. Так что можно просто начинать и где-то через пару недель, ну, максимум, через месяц, все будет готово». А потом он вдруг решает убедиться в том, что вы (Руководитель проекта) разделяете его точку зрения и спрашивает вас: «Ну а вы как думаете? Возможно, даже быстрее получится?»

Что тут ответить? Иногда прямо хочется сказать (возможно, даже несколько эмоционально): «Ничего-то вы не поняли! На самом деле тут дел - вагон и маленькая тележка и еще непонятно, какие ресурсы потребуются, и как скоро выделят бюджет и не уйдут ли все в отпуск - лето ведь скоро». Но вместо этого вы дружелюбно улыбаетесь и предлагаете этому торопыге ознакомиться с набросками расписания, в котором как раз и обозначены сроки. Не забудьте предупредить всех, что пока это только набросок. И что вам еще предстоит много чего уточнить - и по видам работ, и по доступности ресурсов, и по длительности, и, возможно, даже по очередности выполнения.

После того, как мы видим перед собой расписание (достаточно детальное), мы можем сказать, что более-менее все понятно - необходимо следовать ему, стараться не отставать и не опережать.

Для того, чтобы такое расписание было составлено, необходимо не забыть следующие пункты:

Определить операции (работы, активности)

Определить взаимосвязи между ними

Оценить ресурсы, требующиеся для работ (активностей)

Оценить длительность

Составить и регулярно обновлять (корректировать) само расписание

Итак, руководствуясь базовым планом, мы определяем и документируем (это очень важно!) состав операций, которые необходимы нам для достижения целей проекта.

Операции проекта - это мелкие элементы, из которых состоят пакеты работ, которые мы научились определять при составлении Иерархической Структуры Работ (ИСР). Именно в таком виде операции могут быть полезны для контроля сроков выполнения проекта, задействованных ресурсов, контроля выполнения. Так как они достаточно детальны, чтобы оценить именно их длительность и те ресурсы, которые для них нужны.

Следует иметь в виду, что иногда при первичном составлении расписания мы не можем достаточно детализировать какой-либо пакет работ. Возможно, потому, что внешние, не зависящие от нас обстоятельства, пока не позволяют нам этого сделать. Например, мы ожидаем какой-то новой уточняющей информации. Таким образом, мы детализируем этот момент позже. Главное не забыть. Такой метод называется методом набегающей волны. То есть ближайшие действия планируются детально, а действия будущих периодов - на менее детальном уровне.

Так же бывает и такое, что какое-то расписание или часть расписания, разработанного для другого проекта, может быть использована для вашего нынешнего проекта. Так даже еще лучше - если исходные данные принципиально не изменились - то у вас уже есть проверенное расписание. Необходимо только его скорректировать.

4. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета

* Стоимостная оценка - определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.

* Разработка бюджета расходов - суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ и формирование базового плана по стоимости.

* Управление стоимостью - воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта. Функция управления стоимостью включает в себя предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, источников финансирования и бюджета проекта, планирование денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылеи?, контроль за расходованием и поступлением денежных средств и принятие решении? в случаях превышения расходов и других отклонении? от финансовых планов.

Главнои? задачеи? управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта, и получение предусмотреннои? прибыли от его осуществления. В основу управления стоимостью должны быть положены методы определения эффективности инвестиции? в проекты в условиях нестабильнои? экономики, формирование которых еще не завершено. Методы и техника управления стоимостью в условиях рынка широко освещены в литературе. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру.В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целеи? оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целеи? оценок, разнои? бывает и точность таких оценок. Оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в систему управления стоимостью (модуль оценки стоимости) должны поступать результаты выполнения этого процесса. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); приспособления, устрои?ства и производственные мощности; рабочии? труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту); расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.); материалы; обучение, семинары, конференции; субконтракты; перевозки и т. д. Все затраты можно классифицировать как: прямые и накладные расходы; повторяющиеся и единовременные; постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ; плата за сверхурочное рабочее время. Оценка стоимости проекта по сути является оценкои? всех затрат, необходимых для успешнои? и полнои? реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими. Различают три вида затрат: обязательства; бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени); фактические затраты (отток денежнои? наличности).

5. Управление качеством проекта

Процессы управления качеством проекта объединяют все осуществляющиеся в исполняющей организации операции, определяющие политику, цели и распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, для которых он был предпринят. Управление качеством осуществляется посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила, процедуры и процессы по планированию качества, обеспечению качества и контролю качества, а также операции по их совершенствованию.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место по крайней мере один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы - то в одной или нескольких фазах проекта.

* Планирование качества - определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить.

* Процесс обеспечения качества - выполнение плановых систематических операций по качеству, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал оговоренным требованиям.

* Процесс контроля качества - мониторинг определенных результатов с целью определения их соответствия принятым стандартами качества и определение путей устранения причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение.

6. Управление человеческими ресурсами проекта

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта.

* Планирование человеческих ресурсов - определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом.

* Набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

* Развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта.

* Управление командой проекта - контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

7. Управление коммуникациями проекта

Управление коммуникациями проекта - это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования информации проекта.

Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание необходимых связей между людьми и информацией, которые требуются для успешного осуществления коммуникаций.

Менеджеры проектов могут тратить чрезмерно много времени на коммуникации с командой проекта, участниками проекта, заказчиком и спонсором.

* Планирование коммуникаций - определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации.

* Распространение информации - своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта.

* Отчетность по исполнению - сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование.

* Управление участниками проекта - управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

8. Управление рисками проекта

Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта.

Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта.

Цели управления рисками проекта - повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Риск проекта - это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество (т. е. в зависимости от конкретного проекта: когда цель проекта определена как сдача результатов согласно определенному расписанию или как сдача результатов, не превышающих по стоимости оговоренный бюджет и т. д.).

Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов.

Например, причиной риска может быть необходимость получения разрешения от местного Комитета по охране окружающей среды или недостаток персонала, привлеченного для разработки проекта.

Наступлением риска в этих случаях будет задержка с выдачей разрешения или нехватка персонала, привлеченного для разработки проекта.

Возникновение любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение.

К условиям возникновения риска могут также относиться аспекты внешней среды организации или проекта, способствующие увеличению риска (например, неудачный выбор методов при управлении проектом, отсутствие общих систем управления, одновременное выполнение нескольких проектов или зависимость от внешних участников проекта, которых невозможно контролировать).

* Планирование управления рисками - выбор подхода, планирование и выполнение операций по управлению рисками проекта.

* Идентификация рисков - определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик.

* Качественный анализ рисков - расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект.

* Количественный анализ рисков - количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.

* Планирование реагирования на риски - разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.

* Мониторинг и управление рисками - отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Риск проекта - это какое-то неопределенное воздействие или условие, которое, в случае возникновения, имеет воздействие (позитивное или негативное) на проект (или же на одну из целей проекта) - то есть на стоимость, содержание или качество.?А управление рисками проекта включает в себя процессы, связанные с определением, анализом и реагированием на риски проекта, для того, чтобы повысить вероятность и степень влияния положительных и снизить вероятность и влияние негативных событий в проекте.?Необходимо помнить, что возможность наступления рисков, а так же возможность воздействия на ход проекта и результат уменьшаются, чем ближе проект к завершению.?Стоимость риска (если он возникает), наоборот по мере приближения к окончанию проекта будет возрастать (максимальна на последнем этапе).?На рисунке ниже приведены возможности управления рисками и ущерб от рисков в зависимости от стадии проекта.

Зависимость возможностей по управлению рисками и стоимости рисков от стадии проекта.

Цикл управления рисками проекта

Основной целью цикла управления рисками является подготовка к наступлению рисков, а именно планирование управления рисками. Для того, чтобы появилась возможность спланировать управление рисками, необходимо эти риски идентифицировать. После этого появляется возможность провести качественный и количественный анализ рисков. Как только этот этап цикла пройден, можно спланировать меры реагирования на риски, а затем и мониторинг и контроль над рисками.?Имейте в виду, что качественный и количественный анализ рисков проводится обычно только для крупных проектов.

Планирование управления рисками

Планирование управления рисками - это процесс определения действий, которые необходимо осуществить в зависимости от возникновения тех или иных рисков (положительных и отрицательных).

Для создания эффективного плана управления рисками рекомендуем включать в него следующие пункты:

Методологию управления рисками

Роли и ответственности участвующих

Бюджет для управления рисками

Определение того, как часто проводятся мероприятия по управлению рисками

Критерии для распознавания наступления рисков

Категории рисков

Матрица вероятности и воздействия рисков

Под внешними рисками можно понимать ситуации, если, например, изменились сроки поставок, цены, таможенные пошлины и так далее.

Организационные и управленческие риски - если не выделен необходимый персонал, ТЗ никак не согласовывается, вся проектная группа заболела гриппом, количество необходимых функций продукта выросла и тому подобное.

Технические риски - это риски, связанные преимущественно с техникой, отключением электропитания, проблемами с серверами, программными ошибками.

Риски так же могут быть известными (определенными заранее) и неизвестными. При отсутствии детальных оценок формируется резерв на возможные потери (Contingency Reserve) в размере 10 % от бюджета проекта (этот резерв хранится у Спонсора проекта - если выражен в денежных единицах, а может быть и во временном эквиваленте).

Для грамотного планирования управления рисками, их необходимо определить в процессе идентификации рисков.

Идентификация рисков

Идентификация рисков - это определение (в первую очередь) и документирование характеристик рисков, которые могут повлиять на проект. Этот процесс продолжается на всем жизненном цикле проекта.

В процесс идентификации рисков стоит включить всю проектную команду, а так же участников других проектов.

При анализе документации (планы проекта, данные по предыдущим проектам, контракты и так далее) могут послужить показателем возможности риска в проекте.

Для идентификации рисков могут быть использованы разные методы сбора информации, такие как мозговой штурм, метод Дельфи, опросы и так далее.

Анализ допущений - необходим для оценки обоснованности допущений , идентифицирует риски в проекте, происходящие от неточности, несогласованности или неполноты.

SWOT анализ является проверкой проекта на каждое из свойств риска (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), то есть Сильные, слабые, возможности, угрозы. SWOT анализ показывает любые благоприятные возможности, исходящие из сильных сторон проекта, и любые угрозы, исходящие из слабых организационных сторон.

Таким образом источником информации по рискам может служить описание продукта (цели), допущения, историческая информация и так далее.

Так же может проводится анализ контрольных списков - перечней рисков, которые возможны для данных проектов. То есть риски, возникавшие в прошлых проектах.

По окончании этой стадии формируется реестр рисков, который содержит:

Список рисков с необходимой степенью детализации

Список потенциальных стратегий реагирования на идентифицированные риски

После того, как идентификации рисков проведена, необходимо провести их качественный и количественный анализ.

Качественный анализ рисков

Под качественным анализом рисков в проектах понимается процесс приоритезации идентифицированных рисков путем совместной оценки вероятности их возникновения и степени влияния, что впоследствии может быть использовано для количественного анализа рисков или планирования реагирования на риски.

Определение вероятности и степени влияния рисков оцениваются для каждого идентифицированного риска. При оценке воздействия определяется потенциальный эффект, который может оказать на цель проекта (например, сроки, стоимость, качество и т.д.), включая негативные эффекты и потенциальные возможности.

Матрица вероятности и степени влияния показывает комбинации вероятностей и воздействия, после чего риску присваивается один из приоритетов: низкий, средний или высший.

Так же риски подвержены классификации по источнику риска (например, с помощью ИСР), по области проекта, по фазе проекта и так далее.

Оценка срочности реагирования на риски обозначает, что необходимо выделить риски, которые требуют немедленного реагирования, то есть являются наиболее срочными для принятия ответных мер.

Таким образом, в итоге обновленный реестр рисков включает в себя следующие позиции:

Сравнительный рейтинг или приоритетный список рисков

Сгруппированные по категориям риски

Причины рисков или области проекта, требующие особого внимания

Список рисков, реагирование на которые должно происходить в короткие сроки

Список рисков для дополнительного анализа

Список рисков с низким приоритетом, за которыми ведется наблюдение

Тенденция рисков (миграция)

Миграция рисков -- это изменение приоритетов рисков в ходе проекта. Она возможна, если изменяются вероятности и степени воздействия. Пример можно посмотреть и скачать здесь.

После того, как качественный анализ рисков проведен, можно переходить к количественному анализу.

Количественный анализ рисков

Количественный анализ проводится для тех рисков, которые в процессе качественного анализа выбраны как существенным образом влияющие на проект. В процессе количественного анализа оценивается эффект от таких рисковых, что впоследствии может быть полезно для принятия решений в условиях неопределенности.

Методы сбора и представления данных - это, например, метод опроса и сбора исторических данных для количественной оценки вероятности наступления и воздействия рисков на проект. Для представления неопределенных событий могут использоваться результаты испытаний или возможные сценарии дерева решений.

Планирование реагирования на риски - это процесс разработки действий, с помощью которых будут реализованы благоприятные возможности и снижены угрозы. Процесс так же подразумевает и назначение Ответственного за реагирование на риск.

Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы):

Уклонение от риска. Передача риска - перенос последствий и управления риском на третью сторону. За это подразумевается уплата страховой премии. Снижение риска - попытка снизить вероятность наступления риска или его последствий до приемлемого уровня

Стратегия реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности):

Использование риска - устранение неизвестности, связанной с риском, через включение возможности этого риска в план проекта

Совместное использование риска - частичная или полная передача риска третьей стороне для использования к наибольшей выгоде проекта. Усиление риска - изменение величины риска путем увеличения его вероятности и позитивного результата

По окончании планирования реагирования на риски можно переходить к мониторингу и контролю над рисками.

Пересмотр рисков - это регулярная, согласно расписанию проекта, переоценка текущих рисков - добавление новых и закрытие старых, уже неактуальных рисков.

Аудит рисков - документирование эффективности мероприятий по реагированию на риски, а также эффективности процесса управления рисками.

Анализ отклонений и трендов - это сравнение плановых и действительных результатов для определения потенциального отклонения по завершению от назначенных целей. Отклонение от базового плана может указывать на потенциальное влияние угроз и благоприятных возможностей.

Анализ резервов - сравнение объемов оставшихся резервов на непредвиденные обстоятельства с количеством оставшихся рисков для определения адекватности остатка резервов.

Необходимо помнить, что мониторинг и контроль над рисками, так же как и другие процессы управления рисками, является непрерывным процессом, происходящим на протяжении всего жизненного цикла проекта.

В рамках этого процесса должны происходить следующие активности:

Осуществление планов по реагированию на риски

Наблюдение за определенными рисками

Мониторинг остаточных рисков

Выявление новых рисков

Оценка эффективности процессов управления рисками на протяжении всего проекта

Рекомендации по эффективному управлению рисками проекта:

Избегать крупных проектов. Разбивать крупные проекты на более мелкие (повышение управляемости, облегчение выявления рисков -- принцип Дельфины вместо китов).

Привлекать для управления проектами специалистов по управлению, а не технических специалистов, так как технические специалисты зачастую видят только техническую сторону проекта.

Привлекать независимую (не включенную в проектную команду) группу экспертов для оценки рисков. В противном случае мотивация команды проекта на успех может скрыть некоторые риски.

Учитывать риски, связанные с организационной составляющей проекта - согласование документов, обучение пользователей и так далее.

9. Управление поставками проекта

Управление поставками проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации.

Управление поставками проекта включает в себя процессы управления контрактом и управления изменениями, необходимые для администрирования контрактов или заказов на покупку, подготовленных членами команды проекта.

Управление поставками проекта также предусматривает администрирование всех контрактов на приобретение проекта, заключенных сторонней организацией (покупателем) с исполняющей организацией (продавцом), а также администрирование контрактных обязательств команды проекта.

* Планирование покупок и приобретений - определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях.

* Планирование контрактов - представление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов.

* Запрос информации у продавцов - получение информации, расценок, оферт или предложений (в зависимости от поставки) от продавцов.

* Выбор продавцов - анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с каждым продавцом.

* Администрирование контрактов - включает в себя:

а) управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом,

б) анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности продавца для определения необходимых корректирующих действий и обеспечения основы для будущих отношений с продавцом,

в) управление изменениями, связанными с контрактом, и, при необходимости,

г) управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем проекта.

* Закрытие контрактов - завершение каждого контракта, включая разрешение всех открытых вопросов и закрытие каждого контракта, относящегося к проекту или к фазе проекта.

10. Практическая часть

Этот рискованныи? «Северныи? Поток»

Второи? газовыи? конфликт с Украинои?, произошедшии? в начале 2009 г., оказался самым серьезным за всю историю поставок россии?ского газа в Европу: впервые транзит по украинскои? газотранспортнои? системе (ГТС), а, следовательно, и поставки газа в ряд европеи?скии? стран были прекращены полностью. Это негативно сказалось на рентабельности россии?ского концерна и отрицательно - на репутации России за рубежом, что, возможно, замедлит развитие отечественнои? газовои? отрасли. Как же избежать подобных инцидентов в будущем?

Один из способов уменьшения риска возникновения новых газовых конфликтов и снижения потерь от них - это диверсификация маршрутов поставок, в частности, с помощью строительства газопроводов в обход существующих транзитных стран. Один из таких маршрутов - Северо-Европеи?скии? газопровод (СЕГ, он же Nord Stream, или Северныи? Поток) - должен прои?ти по дну Балтии?ского моря. Однако проект столкнулся со значительнои? критикои? со стороны органов государственнои? власти стран Балтии, ряда научно-исследовательских и общественных организации?. Их критика основывается на наличии четырех основных групп рисков.

Первая - экономические. Это негативная конъюнктура спроса и предложения газа, цен на газ, большая себестоимость строительства газопровода и добычи сырья, высокие процентные ставки по кредитам.

Вторая - политические: вероятность введения эмбарго со стороны некоторых стран ЕС на сооружение газопровода, изменение правил торговли газом в Европе, и.т.д.

Третья - экологические. Например, возможность повреждения боеприпасов с отравляющими веществами, захороненными на дне Балтии?ского моря, помехи нересту промысловых рыб и.т.п.

Наконец, четвертая - технологические. К ним можно отнести сложности реализации проекта в заявленные сроки из-за низкои? скорости работы трубоукладочных судов, возможных аварии? и трудностеи? в ходе разработки месторождении?, которые должны стать источником сырья для Nord Stream. Существуют синергетические эффекты при одновременном наступлении нескольких рисков. Выделяют два типа таких эффектов. Первыи? - эффект вероятности: при нем осуществление одного риска становится катализатором для других. Например, отсрочка реализации проекта в силу политических противоречии? России и стран участия строительство газопровода в немецких водах может привести к тому, что долгожданное его начало совпадет со временем нереста сельди. Что в свою очередь повлечет за собои? протесты рыбаков и экологических организации?. Эффект последствии? предполагает совместное исполнение независимых рисков, приводящих к возникновению новых проблем. Например, ЕС под предлогом либерализации энергетического рынка ограничит заключение новых долгосрочных газовых контрактов и одновременно существенного увеличивается предложение газа в Европе. Все это, вместе взятое, может обернуться уменьшением спроса и снижением цен на «голубое топливо» ниже уровня окупаемости проекта «Северныи? Поток». Оценить все основные риски можно сгруппировав их в кластеры, составленные по сходству последствии? и с учетом синергетических эффектов. Наиболее удобным способом визуализации кластеров представляется дерево вероятностеи?, на котором можно представить взаимное влияние рисков и последствия их исполнения.

Чего опасаться инвесторам??Поподробнее остановимся на четырех следующих кластерах рисков.

По данным организации Eurogas к 2015 г. объем незаконтрактованного спроса в Европе составит 50 млрд. м3. Но помешать заключению долгосрочных контрактов на поставки по второи? ветке СЕГ может стремление Евросоюза увеличить степень либерализации газового рынка (в частности, за счет роста доли спотовых контрактов). Еще одним препятствием могут стать политические противоречия между Россиеи? и рядом стран - потенциальных покупателеи?.планирует принять «Третии? энергетическии? пакет» (Третья газовая директива и ряд сопутствующих документов), которыи? приведет к существенному увеличению конкуренции на европеи?ском рынке, а также может ограничить деятельность Газпрома в сфере сбыта «голубого топлива» в Европе, что снизит рентабельность его продаж. В итоге следует ожидать уменьшения спроса на россии?скии? газ и снижения цен на спотовом рынке, а также ухудшения условии? заключения новых и продления прежних долгосрочных контрактов. Кроме того, последнии? газовыи? конфликт с Украинои? подвигнул европеи?цев к более активному поиску новых экспортеров газа.

Если ожидания «Газпрома» относительно роста спроса на газ в Европе не оправдаются или появятся какие-либо ограничения на заключение новых долгосрочных контрактов, то даже при умереннои? конкуренции на рынке объем поставок по СЕГ будет явно не дотягивать до его мощности (около 7-10 млрд. м3).

Конечно, россии?скии? монополист может перенаправить сюда часть газовых потоков с украинского и белорусского маршрутов, но это будет намного менее выгодно, чем поставки по новым контрактам. Масштаб прибылеи? при этом будет зависеть от величины сборов за транзит по СЕГ, которые затем будут использованы, в первую очередь, для покрытия операционных издержек и возврат кредитов, а затем на выплату дивидендов акционерам Nord Stream AG, в том числе «Газпрому».Если же один из первых рисков исполнится совместно с существенным ростом конкуренции на рынке ЕС, то синергетическим эффектом будет недостаточныи? для окупаемости инвестиции? ОАО «Газпром» объем поставок по второи? ветке Nord Stream.Значительное усиление конкуренции в отсутствие других рисков может привести к тому, что по данному газопроводу почти не будет вестись спотовых поставок из-за их более низкои? цены по сравнению с долгосрочными контрактами. Плановая добыча на Южно-Русском месторождении, которое является сырьевои? базои? для первои? ветки СЕГ, оставляет 25 млрд. м3, что на 91% покрывает мощность «трубы» и превышает существующие контрактные объемы. Выход месторождения на пик производства должен произои?ти уже в 2009 г. (то есть до введения в эксплуатацию газопровода) и достигнутыи? уровень добычи будет поддерживаться в течение 25 лет, что обеспечит первую ветку достаточным объемом газа в долгосрочнои? перспективе. Следовательно, вероятность сбоя в поставках для первои? «нитки» следует оценивать как краи?не маловероятную. Однако риски для поставок газа для второи? стадии проекта существенно выше. Во- первых, до сих пор точно не определена ее сырьевая база. Основным источником остается Штокмановское газоконденсатное месторождение (ГКМ), но к СЕГ должны быть подключены месторождения п-ова Ямал и Обско-Тазовскои? губы. Кроме того, вторая ветка «Северного Потока» сможет получать «голубое топливо» и из Единои? системы газоснабжения (ЕСГ), то есть из любых месторождении? к неи? присоединенных. В то же время нехватка газа Штокмана для нужд СЕГ может возникнуть в случае превышения объема заключенных долгосрочных контрактов над фактическои? добычеи?. Так, согласно деи?ствующему плану его разработки на первои? фазе проекта будет извлекаться 23,7 млрд. м3, причем в Nord Stream будет направлено 11,85 млрд. м3, что составляет 43% от проектнои? мощности второи? ветки. Таким образом, если «Газпрому» удастся заключить контракты на поставку достаточно большого количества газа (до 20,5 млрд. м3), то разницу с плановым производством на Штокмане придется покрывать из других источников. Соорудить вторую ветку Nord Stream и приступить к первои? фазе освоения Штокмановского ГКМ предполагается к 2013 г. При этом начало добычи газа может быть отсрочено из-за присущих проекту технологических и экономических рисков. Правда, вероятность первых из них снижается благодаря включению в проект норвежскои? StatoilHydro, обладающеи? значительным опытом и технологиями разработки шельфа северных мореи?. Существует возможность затягивания реализации проекта со стороны StatoilHydro и Total из-за снижения его рентабельности в результате падения цен на нефть. Кроме того, в условиях мирового финансового кризиса (проект на 60% должен финансироваться за счет заемных средств) и падения котировок сырья инвестиционные возможности компании-оператора существенно уменьшатся. Поэтому объем средств, направляемых на обустрои?ство месторождения, может оказаться недостаточным для соблюдения сроков введения его в эксплуатацию. Однако даже в случае если поставки будут начаты в срок и в достаточном количестве, следует учитывать возможность дефицита природного газа на внутреннем россии?ском рынке. Прогнозируется, что в среднесрочнои? перспективе он достигнет 150 м3. Основные риски, которые могут усугубить нехватку природного газа в стране, связаны с возможнои? отсрочкои? реализации проектов новых крупных месторождении?, а также с недостаточным увеличением добычи независимыми производителями и сокращением импорта из Туркменистана. Тем не менее, наступление дефицита «голуюого топлива» в России, сопоставимого с мощностью однои? ветки Nord Stream следует признать высоковероятным в случае отсрочки начала добычи на Ямале и маловероятным в противном случае. Можно предположить также, что дефицит природного газа в России приведет к тому, что по Северному Потоку не будет заключаться новых контрактов (как спотовых, так и долгосрочных), что уменьшит рентабельность проекта. При нехватке газа россии?ским властям придется делать выбор между поставками на внешнии? и внутреннии? рынок. Ожидаемым исходом для второго кластера рисков является поставка газа для второи? ветки проекта с Ямала и из Обско-Тазовскои? губы, а также отказ от заключения новых долгосрочных и спотовых контрактов в рамках Nord Stream (в случае получения информации об отсрочке ввода месторождении? в эксплуатацию).

Сроки строительства первои? стадии проекта.

Планируется, что сооружение первои? ветки СЕГ начнется в первые месяцы 2010 г. с использовангием двух трубоукладочных судов компании Saipem и будет завершена в течение 18 месяцев (включая 2 месяца на тестирование и проверку). Ранее проект предполагал, что строительство будет завершено за тот же срок с использованием одного трубоукладочного судна. Прокладка газопровода будет вестись со среднеи? скоростью 2,5 км в сутки семь днеи? в неделю. В то же время последнии? газовыи? конфликт с Украинои? имеет двои?ственные последствия для реализации проекта Nord Stream. С однои? стороны, репутация «Газпрома» как надежного поставщика серьезно пострадала; к тому же у европеи?ских стран возросла уверенность в том, что Россия сможет при случае использовать потоки природного газа как некое «энергетическое оружие». Поэтому при возможности получать дополнительные объемы «голубого топлива» от «Газпрома» или от другого поставщика (Алжира, Норвегии, Азербаи?джана) предпочтение может быть отдано, при прочих равных условиях, не россии?скои? компании. С другои? стороны, упомянутыи? конфликт должен, несомненно, активизировать сооружение СЕГ как маршрута, альтернативного украинскои? ГТС. А у ряда европеи?ских стран, и в первую очередь Германии, появился дополнительныи? рычаг воздеи?ствия на государства, до сих пор не предоставившие разрешение на прокладку подводного газопровода.ьПри этом, правда, следует учитывать, что СЕГ не сможет полностью решить проблему транзита по территории Украины, так как 20,5 из 27,5 млрд. м3 мощности первои? ветки предназначено для обеспечения поставок по новым контрактам. Таким образом, даже если по Nord Stream не будет заключено ни одного нового соглашения (что представляется краи?не маловероятным), максимальная свободная мощность газопровода по двум веткам - 34,5 млрд. м3, что примерно в 3,5 раза меньше объема транзита по украинскои? ГТС (в 2008 г. - 119,6 млрд. м3). То есть строительство СЕГ усилит переговорные позиции России, но не снимет вопроса транспортировки газа через территорию Украины. При прокладке газопровода придется учитывать периоды наибольшеи? уязвимости фауны Балтии?ского моря, особенно, время нереста основных промысловых рыб (сельдь, килька, треска). Любые строительные работы не могут вестись в раи?оне Граи?фсвальдскои? Лагуны в мае-декабре, в восточнои? части Финского Залива в мае-июне, вблизи острова Борнхольм в октябре-мае, в раи?оне острова Готланд в июне-августе. Хотя представляется краи?не маловероятным, что сооружение газопровода будет остановлено из-за пересечения сроков его прокладки с периодом нереста.?Строительные работы с высокои? вероятностью прекращаться во время штормов. Их наибольшее количество в Балтии?ском море приходится на осенне-зимнии? период (средняя суммарная продолжительность в 5,1 раз выше, чем в весенне-летнем сезоне). Кроме того, зимои? строительство в Финском Заливе, вероятно, будет осложнено из-за образования ледяного покрова. Расчеты показали, что при всех допустимых предпосылках, но без учета возможных сбоев в поставках труб и поломок судов, начало строительства в срок (в январе 2010 г.) приведет к тому, что прокладка газопровода закончится в январе 2011 г. То есть с учетом 2 месяцев на тестирование строительство будет завершено на 3 месяца раньше установленного срока (несмотря на то, что при этом простои? трубоукладочных судов из-за исполнения риска сезонного запрета на строительство составляет в сумме 5 месяцев). По-прежнему существуют сценарии развития событии?, при которых произои?дет отказ от реализации проекта Nord Stream или от сооружения его второи? ветки. Во-первых, одна из стран, по которым должна прои?ти магистраль, может отказать в разрешении на строительство или затянуть переговоры настолько, что от него откажутся некоторые

участники.?Во-вторых, если в ходе прокладки газопровода произои?дут экологические или техногенные катастрофы, правительства сторон происхождения также могут потребовать прекратить работы. Это может быть вызвано, в частности, повреждением химического оружия, захороненного вблизи островов Борнхольм и Готланд. Кроме того, если при сооружении или эксплуатации СЕГ будет нанесен значительныи? ущерб флоре и фауне, власти стран, имеющих выход к Балтии?скому морю, могут потребовать заморозить работы. Однако следует ожидать, что первая очередь газопровода все же будет построена. Отказ от второи? стадии проекта последует, вероятно, в случае реализации наиболее негативных исходов первого или второго кластера рисков. Учитывая, что ожидаемыми угрозами являются небольшои? объем поставок по второи? ветке с отказом от заключения новых контрактов, самым вероятным представляется перенос ее строительства на неопределенныи? срок. Если к моменту отказа уже будут заключены контракты, то они могут быть перераспределены на первую ветку или старые маршруты транспортировки. Можно прии?ти к выводу, что на стадии согласования наиболее опасными из них являются политические. Во время строительства - технологические и экологические, а после введения газопровода в эксплуатацию -- экономические.

Размещено на Allbest.ru