Эффективность менеджмента на предприятии

Размещено на http://allbest.ru

1. Эффективная деятельности предприятия - цель менеджмента

1.1 Организация как объект управления

Организация представляет собой обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое. Центральное и основное место в организации занимает человек, владеющий, использующий и распоряжающийся техникой, технологией и финансами, принадлежащими данной организации.

Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.

На основании критерия формализации выделяются: формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы; неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

По формам собственности они могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.

По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

Под функционированием понимается деятельность организации, непосредственно связанная с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и с внешней средой. В процессе же развития для этого создаются необходимые условия путем образования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды. Задача менеджера сбалансировать эти процессы. Все организаций имеют общие для всех характеристики (рис. 1.1.1).

Размещено на http://allbest.ru

Рис. 1.1.1 Источник: [2, с. 31, рисунок 6]



Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей.

Основные ресурсы - это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.

Зависимость от внешней и внутренней среды является одной из самых значительных характеристик организации, т.к. ни одна организация не может функционировать изолированно.

Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее. Их принято подразделять на внутренние, имеющие место внутри предприятия и связанные с ошибками и упущениями руководства и персонала. И внешние, возникающие вне фирмы и обычно находящиеся вне сферы влияния предприятия.

Взаимосвязь переменных внутренней среды изображена на рисунке 1.1.2. Вообще под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации, являющиеся результатом управленческих решений. К основным внутренним факторам предприятия (организации), которые требуют внимания руководства относят:

1. Цели (это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив);

2. Структуру (это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации);

3. Задачи (это предписанная работа или часть работы (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки);

4. Технологию (это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях);

5. Людей (трудовые ресурсы).

Рис. 1.1.2 Взаимосвязь внутренних факторов. Источник: [2, с. 33, рисунок 7]

Внешние факторы делятся на факторы прямого и косвенного воздействия:

I. Факторы прямого воздействия - это факторы, которые непосредственно влияют на операции и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К ним относятся:

1) Поставщики;

2) Государство;

3) Потребители;

4) Конкуренты.

II. Факторы косвенного воздействия - это факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции предприятия, но тем не менее сказываются на них. К ним относятся:

1) Международные события;

2) Политические факторы (воздействие политического окружения, законодательства и т.д.);

3) Социокультурные факторы (социальные воззрения, убеждения и ценности, этические нормы, демографические перемены и т.д.);

4) Состояние экономики (уровни цен, финансовая налоговая политика правительства, рыночная ориентация и т.д.);

Достижение НТР (технологические изменения, достижения НТР и НТП, воздействие технологии на управление).

В совокупности внешние факторы образуют внешнюю среду предприятия, которая характеризуется:

1) Взаимосвязанностью факторов: силой, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2) Сложностью: числом и разнообразностью факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3) Подвижностью: относительной скоростью изменения среды.

4) Неопределенностью: относительным количеством информации о среде и уверенностью в ее точности.

К наиболее сильно действующим явлениям вследствие изменении внешней среды относятся: инфляция, т.е. значительный и неравномерный рост цен как на исходное сырье, материалы, топливо, энергоносители, комплектующие изделия, транспортные и другие услуги, так и на продукцию и услуги предприятия; изменение банковских процентных ставок и условий кредитования; изменение налоговых ставок и таможенных пошлин; изменения в законодательстве и другое.

Т.к. эти внешние факторы, постоянно усиливаясь и накапливаясь, могут вызвать медленное трудно преодолимое движение предприятия к спаду производства или вызвать внезапное банкротство, необходимо учитывать их при разработке, принятии и реализации решений.

В условиях нестабильной обстановки ей страны внешние факторы превалируют над внутренними. Но, несмотря на это, негативные результаты внутренних факторов не менее опасны для деятельности предприятия. Так, 90% различных неудач малых американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководства, его неумением ориентироваться в изменяющейся рыночной обстановке, злоупотреблениями служебными положением, консерватизмом мышления, что ведет к неэффективному управлению фирмой, к принятию ошибочных решений, потере позиций на рынке. Несомненно, то, что эти факторы имеют силу и для предприятий в РБ.

Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Бывает горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда - это качественная и количественная дифференциация, и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

По горизонтали труд разделяется по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам. Функциональное разделение труда находит отражение в специализации работников по видам деятельности, т.е. обособляются функции и выделяются работники для их выполнения. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур (специализация продавцов на продаже одного какого-то товара). Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функций управления, суть, которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности все элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствует два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь). В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направления:

* общее руководство - выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации.

* технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий.

* экономическое руководство - стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы.

* оперативное управление - составление и доведение до микро коллективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктаж, организация систематического контроля за ходом и количеством производственного процесса.

* управление персоналом - подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существует две внутренние формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. В зависимости от выполняемых функций в процессе управления организацией выделяют:

* руководителей (наиболее высокая ступень управления, направляющая и координирующая работа низших звеньев, на которой принимаются решения по важнейшим вопросам деятельности организации).

* специалисты (выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений, сочетают функции управления и исполнения).

* вспомогательный персонал (технические исполнители, осуществляющие информационное обслуживание аппарата управления).

По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней (рис. 1.1.3).

Рис. 1.1.3 Источник: [7, с. 40, рисунок 8]

Деятельность организации определяется тем, насколько она способствует достижению поставленных людьми целей при уменьшении затрат и различного рода неблагоприятных последствий. Необходимыми условиями такой деятельности считаются: наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между ними конкретных функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость; внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой; оптимизация технологий; бесперебойность деятельности.

1.2 Система управления предприятием

Система управления - это совокупность приемов методов и факторов, направленных на реализацию поставленных целей и получение конечного результата. Она представляет собой сложную систему элементов (рис 1.2.1)

Рис 1.2.1 Источник: [2, с.67, рисунок 15]

В разнообразных общественных системах содержание этих элементов различно. Корни административно - командной системы традиционного советского общества была иерархия, носившая «всеобщий характер». Все имело какую-то линию подчинения, вышестоящую инстанцию. Параллельно с этим общество активно использовало и «жесткую» культуру в качестве мощного воздействия на своих членов (идеология, членство в партии). Административно-хозяйственная система была хорошо отлажена и позволяла держать общество и конкретные организации «в узде», добиваясь целей, поставленных сверху, невзирая на издержки, подавляя внешние проявления конфликтов.

Механизм управления включает миссию, цель, задачи, принципы, функции и методы управления.

Миссия - это то ради чего создана организация. У миссии есть финишная черта - это период времени, если миссия выполнена, организация прекращает свое существование.

Содержание миссии:

1) описание продукта или услуги;

2) характеристика рынка и потребителей;

3) цели организации;

4) технология производства;

5) философия организации (взгляды, ценности);

6) внутренние концепции (представление о себе);

7) имидж и внешний образ.

На основе миссии формируется цель.

Цель - описание объекта и будущее его состояние, является фундаментом для процесса управления, лежит в основе принятия любого решения и служит руководством для формирования финансовых показателей предприятия.

Цели в организации, - «это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела добиться группа, работая вместе».

Генеральная цель достигается посредством достижения подцелей:

- коммерческих, направленных на получение наибольшей прибыли;

- экономических, направленных на разработку задач и проверку результатов;

- социальных, направленных на кадры и социальное развитие коллектива;

- хозяйственных направленных на материально - техническое обеспечение торговых процессов.

Подцели являются целями подразделений, то есть функциональных областей торговой организации: коммерческой фирмы, экономического отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам.

Каждое подразделение обеспечивает достижение системы частных целей. Целевой подход в управление позволяет достигать генеральную цель организации через подцель, достигаемые посредством достижения частных целей. Целевое управление - процесс, состоящий из четырех независимых этапов: разработка ясной сжатой формулировки целей; разработка реалистических планов их достижения; систематический контроль и изменение качества работы и результатов; принятие корректирующих мер по достижению планируемых результатов.

Все элементы цели это мероприятия, которые ежегодно обновляются.

Задачи организации это должностные инструкции, т.е. предписанная работа.

Функции управления отражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных обязанностей.

Перед менеджером стоит задача - выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Для более наглядного сравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированные в таблице 1.2.1

Таблица 1.2.1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества линейной структуры	Недостатки линейной структуры
· четкая система взаимных связей функций и подразделений;	· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель · ясно выраженная ответственность · быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.	· в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими · тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений · малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации · критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные · тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы разобщенности · перегрузка управленцев верхнего уровня; · повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Источник: собственная разработка.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний.

Организация процесса управления для достижения фирмой цели необходимо выбрать стратегию (стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности). Можно выделить четыре группы правил:

1) правила, используемые при оценке результата деятельности фирмы в настоящем и в перспективе (качественно - ориентир, количественно - задание);

2) правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие для торговой фирмы: у кого, в каком количестве и ассортименте предприятие будет закупать товары, что будет потребителем данной продукции (целевой рынок), каким образом следует организовать продажу данного товара и рекламу. Этот набор правил называется стратегией бизнеса.

3) правила, по которым устанавливаются отношения внутри организации их нередко называют организационной стратегией.

4) правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Технология управления - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления преобразований.

Задачи, которые предписываются каждому должностному лицу в организации и технология тесно связаны между собой. Именно с помощью конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму - полученную на выходе. Наиболее значительный компонент технологии - процесс, способ, с помощью которого происходит преобразования, а также компонент технологии - техника: машины, механизмы, оборудование.

Управление организацией осуществляется менеджером. Он должен владеть искусством управленческой деятельности: быть активным, инициативным, творческой личностью и действовать с учетом конкретной обстановки.

Творчество руководителя проявляется в умении всегда находить новые возможности для улучшения ситуации, должен уметь нарисовать перспективу более желательного состояния, того, в котором он находится в данный момент.

Задача искусства управления как раз и состоит в том, чтобы «нарисовать» такие перспективы и, таким образом, чтобы вдохновить подчиненных на их осуществление.

Чтобы быть эффективным менеджером, руководителю необходимо быть лидером. Лидерство -- это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом.

Стиль руководства зависит от личности менеджера и от конкретной ситуации. Ситуация (внешние переменные) оказывает влияние на всю систему управления.

1.3 Эффективность деятельности предприятия

Важнейшими характеристиками итогов предпринимательской деятельности являются финансовое состояние и финансовые результаты организации.

Оценка эффективности предпринимательской деятельности за определенный период времени необходима прежде всего самому предпринимателю. По результатам такой оценки он разрабатывает и осуществляет систему организационно-экономических, социальных, технических и технологических мероприятий направленных на улучшение финансового состояния организации. Она дает ему ответ на вопрос, насколько эффективно организация управляла своими материальными, трудовыми, информационными и финансовыми ресурсами в течение анализируемого периода, позволяет проверить правильность принимаемых управленческих решений.

От финансового состояния организации зависит степень ее экономической привлекательности для поставщиков средств производства, работ и услуг, покупателей производимой ею продукции, банков, инвесторов, других юридических и физических лиц, имеющих возможность выбора между данной и другими организациями, способными удовлетворить их экономический интерес. Так, оценка финансовых результатов и финансового состояния дает партнерам по бизнесу возможность оценить надежность организации как партнера по коммерческим сделкам. На основании оценки результатов предпринимательской деятельности инвесторы осуществляют (или не осуществляют) финансовые вложения в организацию, принимают меры по обеспечению надежности инвестиции и их максимально быстрой окупаемости.

Термин «эффективность» универсален. Его применяют во всех сферах человеческой деятельности: экономике, политике, науке, технике, культуре и т. д. Под эффективностью понимается уровень (степень) результативности работы или действия в сопоставлении с произведенными затратами.

Уровень эффективности определяется сопоставлением двух величин - экономического эффекта (результата) и затрат ресурсов, при помощи которых он был достигнут: При оценке эффективности необходимо различать критерий и показатели.

Показатели экономической эффективности дают представление о том, ценой каких затрат ресурсов достигается экономический эффект. То есть с их помощью измеряется уровень эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Измерить с помощью одного показателя уровень эффективности невозможно, поскольку он складывается под воздействием многих факторов, порой противодействующих друг другу. Поэтому среди всей совокупности показателей принято выделять один, наиболее полно характеризующий уровень эффективности, имеющий не только количественную, но и качественную определенность. Такой показатель в экономике принято называть критерием.

В качестве критерия могут выступать различные показатели:

* на уровне предприятия - максимальная прибыль на единицу ресурсов;

* в масштабе национальной экономики - максимальный ВВП на единицу потребленных ресурсов.

Различают натуральные, стоимостные, условные и другие показатели оценки экономической эффективности. Использование каждого из них имеет свои положительные и отрицательные стороны. Широкое применение при оценке эффективности получили натуральные показатели, такие как выработка продукции в натуральном выражении. Их использование исключает побочное влияние, например, цен на результаты измерения эффективности. Но применение натуральных показателей очень ограниченно. Оно возможно только при сравнении однородной продукции или качественно однородного труда.

Поиски возможности соизмерить разнокачественную продукцию и разнокачественный труд каким-либо синтетическим показателем без применения стоимостных категорий привели к разработке различных условных показателей (чистая продукция, добавленная стоимость, нормативная трудоемкость). Основной недостаток существующих в настоящее время расчетных, условных показателей - их слабая научная обоснованность. Все это говорит о том, что универсальных, всеобъемлющих показателей эффективности пока не разработано. Выбор наиболее подходящего из имеющихся должен быть сделан исходя из конкретных условий определения эффективности на каждом предприятии.

В соответствии с названными объектами и методами расчета различают общую (абсолютную) и сравнительную (относительную) экономическую эффективность производства.

Общая (абсолютная) применяется для анализа и оценки общеэкономических результатов, эффективности производства на различных уровнях экономики за определенный период и в динамике. Она характеризует величину экономического эффекта в сопоставлении с затратами и ресурсами. Ее определение базируется на расчете обобщающих и дифференцированных показателей, отражающих уровень эффективности затрат и ресурсов. Например, на уровне национальной экономики таким показателем будет отношение ВВП к численности работников сферы материального производства, на уровне предприятия -- рентабельность производства.

Сравнительная (относительная) эффективность определяется в целях обоснования социально-экономических преимуществ какого-либо варианта решения производственно-хозяйственной задачи, отбора из рассматриваемых вариантов наиболее эффективного с точки зрения соотношения текущих и единовременных затрат при его реализации.

Если, например, один из сравниваемых вариантов при реализации требует меньших капитальных вложений и одновременно обеспечивает более низкую себестоимость продукции, то при прочих равных условиях он признается по показателю сравнительной эффективности экономически более выгодным. В этом случае достигается двойной эффект: экономия от снижения себестоимости продукции и экономия на производственных фондах и капитальных вложениях.

Могут быть случаи, когда вводятся дополнительные капитальные вложения, которые снижают себестоимость продукции, работ и услуг. Целесообразность их осуществления также может быть оценена с помощью сравнительной эффективности. Определяется сравнительная эффективность как отношение экономии текущих затрат к обратной разности капитальных вложений по вариантам.

Расчеты общей и сравнительной эффективности дополняют друг друга, то есть все известные методы оценки эффективности хозяйственных решений, например инвестиционных проектов, представляют собой сочетание показателей общей и сравнительной эффективности.

В зависимости от цели анализа показатели могут выражаться в форме абсолютных, относительных и средних величин. Выделяют также структурные и приростные показатели.

Абсолютные показатели бывают стоимостными и натуральными. В условиях рыночных отношений первостепенное значение придается стоимостным показателям, что обусловлено сущностью товарно-денежных отношений. Абсолютные показатели отражают уровень развития предприятия, достигнутый за определенный период времени. Данными показателями являются оборот, валовая и частичная выручка, величина дивидендов, уровень издержек производства и реализации продукции, уставной фонд, задолженность и т.д.

Относительные показатели определяются как отношения абсолютных показателей, характеризующие долю одного показателя в другом, или как отношения разнородных показателей. Процедура их оценки заключается в сравнении отчетных значений с базисными плановыми, средними за предшествующий период, отчетными за предшествующие периоды, среднеотраслевыми, показателями конкурентов и т.д. К этим показателям относятся: прибыль на единицу стоимости основных средств, издержек или уставного фонда; производительность; фондовооруженность труда и т.д.

Структурные показатели - по расходам, капиталу, доходам - характеризуют долю отдельных элементов в итоговой сумме.

Приростные показатели отражают изменение за определенный период. Они могут быть даны в относительном или абсолютном выражении. Таковыми могут быть изменение уставного фонда за год, изменение прибыли за год и т.д.

Следовательно, мы имеем дело с разнообразными и разнородными показателями, причем в одном и том же случае одни из них могут улучшаться или ухудшаться. Например, увеличение прибыли при продажах в кредит ведет одновременно и к уменьшению наличности.

Для определения эффективности деятельности предприятия применяется система показателей, представленная в Таблице 1.3.1:

Таблица 1.3.1

Показатель	Характеристика
Производительность труда
Выработка	Отражает количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени.
Трудоемкость	Величина, обратная выработке, характеризует затраты труда на производство единицы продукции
Показатели использования основных фондов
Фондоотдача	Отражает количество произведенной продукции в расчете на 1 руб. основных производственных фондов.
Фондоемкость	Отражает стоимость основных фондов производственных фондов в расчете на 1 руб. реализованной продукции.
Фондовооруженность	Характеризует оснащенность работников предприятия основными производственными фондами.
Коэффициент интенсивности использования оборудования	Характеризует эффективность использования оборудования.
Показатели использования оборотных средств
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	Показывает, сколько оборотов совершили оборотные средства за анализируемый период.
Коэффициент закрепления оборотных средств	Характеризует сумму оборотных средств, приходящихся на 1 руб. выручки от реализации.
Длительность одного оборота	Показывает, за какой срок предприятие возвращаются его оборотные средства в виде выручки от реализации продукции.
Материалоемкость продукции	Характеризует суммарный расход всех материальных ресурсов на производство единицы продукции.
Показатели рентабельности
Рентабельность услуг	Эффективность затрат, произведенных предприятием, на производство и реализацию услуг.
Рентабельность продаж	Характеризует прибыльность производственной деятельности предприятия за определенный период времени
Рентабельность имущества предприятия	Показывает какую прибыль получает предприятие с каждого рубля вложенного в активы.

Источник: [2, с. 27, таблица 4]

управление труд финансовый экономический

В условиях рынка важное значение имеют показатели качества оказываемых услуг, так как качество сильно влияет как на повышение конкурентоспособности услуг, так и на повышение цены. Последнее увеличивает объем продаж, а следовательно, и рост прибыли.

Систематический и всесторонний анализ эффективности деятельности предприятия позволяет:

· быстро, качественно и профессионально оценивать результативность хозяйственной деятельности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений;

· точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль по конкретным видам производимых товаров и предоставляемых услуг;

· находить пути решения проблем предприятия и получения прибыли в ближайшей и отдаленной перспективе.

При рассмотрении показателей можно сделать вывод, что рыночные отношения предполагают, что в каждой сфере бизнеса должны быть свои показатели. Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что для развития предприятия в условиях острой конкуренции необходимо, чтобы руководитель видел результаты всех видов деятельности для формирования системы взаимосвязанных показателей, отражающих степень достижения целей предприятия.



2. Анализ и оценка эффективности деятельности УП «Любуж»

2.1 Характеристика предприятия

Унитарное предприятие «Любуж» зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей решением Минского городского исполнительного комитета 12.05.2005 г.

Контакты: Город/регион: Минск Адрес: 220090, г. Минск, Логойский тракт, 20-411 Факс: (017)281-30-34

Унитарное предприятие «Любуж» оказывает весь спектр отделочных работ. При проведении отделочных работ, предприятие использует самые современные материалы и технологии.

УП «Любуж» выполняет полный комплекс проектирования от дизайна до рабочей документации по всем видам работ. Осуществляет технический надзор и согласование проектной документации в различных инстанциях.

Высококвалифицированные дизайнеры создают дизайн-проект, который точно передаст стиль помещения в соответствии с его назначением, фирменным стилем и требованиями заказчика.

Многолетний опыт работы и благодарные отзывы клиентов, а так же профессионализм специалистов компании позволяют гарантировать качество ремонтно-отделочных работ на долгие годы.

Тесное сотрудничество с производителями и поставщиками строительных материалов, позволяет Унитарному предприятию «Любуж» осуществлять консультации по подбору и закупке самых различных материалов и ускоряет процесс их доставки к объекту.

Основными преимуществами Унитарного предприятия «Любуж» являются: индивидуальный подход к каждому клиенту; гибкое ценообразование; гарантия на выполненные работы 1,5 года.

За годы своего существования компанией реализовано более 50-ти строительных объектов различного объема и сложности.

Доступные цены, нацеленность на высокое качество результатов работы, внимательность к заказчикам и индивидуальный подход к каждому объекту позволили Унитарному предприятию «Любуж» приобрести постоянных клиентов.

Унитарное предприятие «Любуж» специализируется на выполнении следующих видов общестроительных работ:

- монтаж легких ограждающих конструкций;

- внутренние отделочные работы;

- штукатурные работы;

- электромонтажные работы, включая слаботочные системы (полный комплекс);

- работы по устройству внутренних инженерных систем и монтажу оборудования для систем отопления, водоснабжения, канализации, вентиляции и кондиционирования.

- полное техническое обслуживание магазинов, офисов и промышленных помещений;

- обслуживание электроустановок;

- обслуживание вентиляционного оборудования;

- выполнение ремонтных работ любого объема.

Организационно-управленческая структура Унитарного предприятия «Любуж» представлена на рисунке 2.1.1.

Рисунок 2.1.1 - Организационная структура управления Унитарного предприятия «Любуж» Источник: собственная разработка.

Линейно-функциональный характер построения организационно-управленческой структуры Унитарного предприятия «Любуж» обеспечивает четкую систему взаимных связей функций и подразделений, четкую систему единоначалия, прозрачную систему ответственности и быструю реакцию на поставленные задачи.

Общее руководство предприятием осуществляет директор управления и его заместители.

Координацию работы работников производственно-технического отдела, инженера по ТБ и работу на строительных площадках осуществляет заместитель директора по производству. Зам. директору по снабжению подотчетен отдел снабжения и экспедитор по перевозке грузов, а главному инженеру - ведущий энергетик, механик 1 кат. и ремонтная служба.

Прием на работу, определение компетентности специалиста, повышение его квалификации, аттестация проводятся в соответствии с требованиями трудового законодательства Республики Беларусь, с учетом подходов менеджмента.

Прием специалистов и рабочих на работу обязательно включает стажировку на рабочем месте, присвоение соответствующего разряда, при его повышении, выполнение пробной работы.

Для измерения количества отработанного времени каждым работников на предприятии ведется табель учета рабочего времени. Данные из табеля учета рабочего времени в дальнейшем учитываются при начислении заработной платы работников предприятия.

При формировании фонда заработной платы в Унитарном предприятии «Любуж» используются следующие системы оплаты труда:

- для категории рабочих и линейных ИТР - коллективная система,

- для категории ИТР аппарата управления, работников участка механизации и энергетики, МОП - повременно-премиальная система,

- для категории рабочих-совместителей - повременная система.

Фонд заработной платы рабочих и линейных ИТР на объекте формируется в размере 12 % от выполненного объема строительно-монтажных работ в действующих ценах (без учета прочих затрат и налогов) и доводится ежемесячно бригадам план-заданием рассчитываемым производственно-техническим отделом (ПТО). Фонд оплаты труда состоит из тарифной части и сдельного приработка (разница между фондом оплаты труда, заработанным бригадой и тарифной частью). Распределение сдельного приработка между членами бригады производится с применением коэффициента трудового участия. Начисление сдельного приработка для линейных ИТР в составе бригады производится на тарифную ставку рабочего 3 разряда согласно отработанному времени.

Фонд заработной платы ИТР аппарата управления и работников участка механизации и энергетики состоит из:

- тарифного фонда;

- фонда индивидуальных выплат;

- коллективного приработка.

Распределение фонда заработной платы среди участков и других структурных подразделений производится в соответствии с действующим положением.

По категории руководители, специалисты и служащие аппарата управления фонд заработной платы, относящийся на себестоимость продукции (работ, услуг), используется на выплаты по должностным окладам, надбавок и доплат, предусмотренных законодательством, а также премии за производственные результаты (коллективный приработок) в размере не более 30 процентов заработной платы по должностным окладам в расчете на одного работника.

При этом в расчет принимаются премии, выплаченные за фактически отработанное время за месяц в целом по данной категории работников. Конкретному работнику размер премии не ограничен.

По категории линейных служащих и рабочих фонд заработной платы, определенный по нормативу в зависимости от выполненного объема работ, состоит из:

- гарантированной заработной платы по тарифным ставкам и должностным окладам;

- индивидуальных надбавок и доплат, предусмотренных законодательством;

- поощрительных выплат, так называемой надтарифной части, в которую входит сдельный приработок, премия за производственные результаты (коллективный приработок) и т.д. которые могут распределяться с учетом КТУ.

Оплата труда работников Унитарного предприятия «Любуж» производится в соответствии с Единой тарифной сеткой, ставкой 1 разряда действующей на предприятии, "Положением по образованию и использованию фонда заработной платы", «Положением о выплате коллективного с применением коэффициента трудового участия для руководящих работников и работников аппарата управления Унитарного предприятия «Любуж».

Размер и порядок выплат, доплат и надбавок за классность, сверхурочное время, руководство бригадой, работу в ночное время, ненормированный рабочий день, вредность - регламентированы Коллективным договором и Трудовым кодексом Республики Беларусь.

Сдельный и коллективный приработок начисляется только на тарифную часть.

Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с увольнением по собственному желанию или из-за нарушения трудовой дисциплины, коллективный и премиальный фонд не начисляются.

На предприятии применяется Положение «О выплате надбавки за высокие достижения в труде для руководителей, специалистов и служащих Унитарного предприятия «Любуж», утвержденное генеральным директором предприятия.

Применение надбавок к должностным окладам (месячным тарифным ставкам) направлено на усиление материальной заинтересованности работников в повышении рентабельности и эффективности производства, качества выполняемых работ, внедрение новой техники и технологий.

Источником надбавок специалистам за высокие достижения в труде служит фонд заработной платы с отнесением затрат на себестоимость работ.

Индивидуальный размер надбавки работнику устанавливается не более 50% месячного должностного оклада (ставки) с отнесением затрат на себестоимость продукции.

Конкретный размер утверждается приказом руководителя в пределах расчетной суммы в целом по филиалу.

Основной целью деятельности Унитарного предприятия «Любуж» являются: хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли, выполнение доведенных прогнозных показателей по росту объемов выручки от выполнения работ, оказания услуг.

2.2 Анализ эффективности предприятия

Проведем оценку эффективности использования основных и оборотных средств Унитарного предприятия «Любуж».

Таблица 2.2.1 - Анализ эффективности использования основных и оборотных средств Унитарного предприятия «Любуж» за 2011-2013 гг.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение, +/-
				2012 г. от 2011 г.	2013 г. от 2012 г.
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации, млн.руб. (ВР)	4781	7169	14254	2388	7085
Среднегодовая стоимость основных фондов, млн.руб. (Сос)	13391	14477	21843	1086	7366
Среднегодовая стоимость краткосрочных активов, млн.руб. (Ска)	11720	10650	9626	-1070	-1024
Прибыль (убыток) до налогообложения, млн.руб. (П)	3784	-2186	479	-5970	2665
Среднесписочная численность персонала, чел. (Ч)	284	296	260	12	-36
Эффективность использования основных средств
Фондоотдача, р. (ВР / Сос)	0,36	0,50	0,65	0,14	0,16
Фондоемкость, р. (Сос / ВР)	2,80	2,02	1,53	-0,78	-0,49
Коэффициент эффективности использования основных средств (П / Сос)	0,28	-0,15	0,02	-0,43	0,17
1	2	3	4	5	6
Фондовооруженность, млн.руб. (Сос / Ч)	47	49	84	2	35
Эффективность использования оборотных средств
Оборачиваемость оборотных средств, дней (Собс * 360 / ВР)	882	535	243	-348	-292
Коэффициент оборачиваемости (ОбОс), оборотов (360 / ОбОс)	0,4	0,7	1,5	0,3	0,8

Источник: собственная разработка

Анализ таблицы 2.2.1 позволяет сделать следующие выводы. За 2013 г. фондоотдача увеличилась по сравнению с аналогичным периодом 2012 г. и составила 0,65 руб., т.е. на каждый рубль основных фондов в 2013 г. приходилось 0,65 руб. выручки от реализации. Увеличение фондоотдачи в 2013 г. произошло за счет увеличения выручки от реализации.

Фондоемкость в 2013 г. уменьшилась на 0,49 руб. по сравнению с 2012 г., т.е. на каждый рубль выручки от реализации приходилось 1,53 руб. основных фондов. Снижение фондоемкости в 2013 г. обусловлено тем, что темп роста выручки от реализации выше темпа роста среднегодовой стоимости основных средств.

Коэффициент эффективности использования основных средств в 2013 г. составил 0,02, и увеличился по сравнению с 2012 г. на 0,17, что свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств.

Фондовооруженность увеличилась на 35 млн.руб./чел., что говорит о том, что в 2013 г. на одного работника приходилось 84 млн.руб. основных фондов. Увеличение фондоемкости обусловлено превышением темпа роста основных средств над темпом роста среднесписочной численности персонала, а также увеличением стоимости основных средств в результате их приобретения.

Оборачиваемость оборотных средств за 2013 г. ускорилась на 292 дня и составил 243 дней, что следует признать положительным. Коэффициент оборачиваемости увеличился в 2013 г. на 0,8 оборота.

На анализируемом предприятии производительность труда за 2013 г. увеличилась почти в 8 раз, что свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов.

В целом можно сделать вывод, что основные и оборотные средства предприятия используются эффективно.

Проведем анализ показателей ликвидности и платежеспособности Унитарного предприятия «Любуж» за 2011-2013 гг.

Таблица 2.2.2 - Анализ показателей ликвидности и платежеспособности Унитарного предприятия «Любуж» за 2011-2013 гг.

Показатели, млн.р.	Формула расчета	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение, +/-
					2012 г. от 2011 г.	2013 г. от 2012 г.
1	2	3	4	5	6	7
Собственный капитал (СК)	-	23026	23110	36806	84	13696
Активы (А)	-	25054	25377	37924	323	12547
Долгосрочные активы (ДА)	-	13499	15632	28418	2133	12786
Краткосрочные активы (КА)	-	11555	9745	9506	-1810	-239
Долгосрочные обязательства (ДО)	-	17	16	15	-1	-1
Краткосрочные обязательства (КО)	-	2013	2251	1103	240	-1148
Денежные средства и их эквиваленты(Д)	-	10	27	43	17	16
Финансовые вложения (ФВ)	-				0	0
Запасы (З)	-	10513	8956	8348	-1557	-608
Коэффициент собственности	СК / А	0,92	0,91	0,97	-0,01	0,06
Коэффициент обеспечения финансовых обязательств активами	(ДО + КО) / А	0,08	0,09	0,03	0,01	-0,06
Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами	(СК - ВА) / ОА	0,82	0,77	0,88	-0,06	0,12
Коэффициент текущей ликвидности	ОА / КО	5,75	4,33	8,62	-1,42	4,29
Коэффициент абсолютной ликвидности	(Д + ФВ) / КО	0,00	0,01	0,04	0,01	0,03
Коэффициент критической (быстрой) ликвидности	ОА - З / КО	0,52	0,35	1,05	-0,17	0,70
Коэффициент ликвидности запасов или товарно-материальных ценностей	З / КО	5,23	3,98	7,57	-1,25	3,59

Источник: собственная разработка.

Как видно из таблицы, коэффициент собственности в течение трех исследуемых лет соответствует оптимальному значению, т.е. выше 0,6, что свидетельствует о том, что обязательства Унитарного предприятия «Любуж» могут быть покрыты собственными оборотными средствами.

Коэффициент обеспечения финансовых обязательств активами на протяжении трех лет соответствуют оптимальному значению, следовательно, предприятие зависимо от внешних источников финансирования.

Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами также соответствует оптимальному значению, что говорит о достаточном количестве собственных оборотных средств, т.е. предприятие не имеет собственных оборотных средств, чтобы покрыть свои обязательства.

Так как все коэффициенты структуры капитала соответствуют оптимальному значению, то структуру капитала следует признать удовлетворительной.

Коэффициент текущей ликвидности очень высок и соответствует нормативному значению, следовательно, предприятие имеет достаточно оборотных средств для погашения краткосрочной задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что в 2011 г. предприятие могло погасить немедленно 0% всех краткосрочных обязательств, в 2012 г. - 1%, а в 2013 г. - 4% всех краткосрочных обязательств.

Коэффициент критической ликвидности показывает, что при наступлении критической ситуации предприятие в 2011 г. могло погасить 52% краткосрочных обязательств, в 2012 г. - 35%, а в 2013 г. - 105%.

Коэффициент ликвидности запасов или товарно-материальных ценностей показывает, что предприятие в 2013 г. при реализации всех запасов смогло бы погасить все свои краткосрочные обязательства.

В целом можно сделать вывод, что Унитарное предприятие «Любуж» по итогам 2013 г. является ликвидным и платежеспособным.



3 . Выработка рекомендаций по повышению эффективности менеджмента УП «Любуж»

Унитарное предприятие «Любуж» имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия, а это в свою очередь, является главными составляющими для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. К этим задачам относятся следующие:

1. Улучшение деятельности предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- минимальное снижение цен на выполняемые работы, что приведет к увеличению объема работ, тем самым приведет к росту прибыли;

- организация рекламной компании для повышения спроса на работы и услуги;

- расширение списка оказываемых услуг, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка работ и услуг и росту прибыли.

2. Укрепление финансового положения предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов;

- повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту заказов, тем самым обеспечит рост прибыли;

- оптимизация управленческих расходов

3. Увеличение объемов общестроительных работ и оказания услуг. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия;

- формирование отдела маркетинга на предприятии для проведения маркетинговых исследований на рынке и отслеживания тенденции его развития;

- изучение спроса;

- поиск наиболее выгодных и постоянных клиентов;

4. Повышение управленческой деятельности. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- тщательный контроль за выполнением стратегии для достижения максимальных результатов ее реализации;

- мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования;

- повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия;

- повышение управленческих расходов для наиболее эффективного управления организацией, что приведет к увеличению результатов деятельности.

Для выполнения поставленной цели и решения, установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации. Исполнителями стратегии будут являться:

- Директор, который будет контролировать исполнение поставленных мероприятий;

- Руководители подразделений, которые непосредственно будут осуществлять мероприятия по достижению установленных задач;

- Главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течение 6 месяцев (26 недель).

Сущность разрабатываемых стратегий заключается в завоевании большей доли рынка городов за счет расширения выполняемых работ и услуг. Данная стратегии относится к стратегии концентрированного роста. Для повышения эффективности менеджмента предприятию необходимо произвести ряд изменений в структуре организации, а также внести изменения в работе персонала.

В первую очередь изменение коснется структуры организации. Реализация разработанной стратегии требует небольших изменений в ней, а именно:

- создание отдела маркетинга на предприятии для более точного представления о рынке в целом, тем самым повысить результат от внедрения стратегии;

- распределить на кадры управления вопросы, связанные с принятием стратегии, контроля ее протекания и отслеживания конечных результатов.

Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений.

К таким явлениям можно отнести: демографические процессы (возрастной и половой состав населения), которые определяют требования к большому разнообразию работ и услуг; восприятие новинок потребителем; потребительские предпочтения, в том числе и к производителям и т.д. В общем социальные процессы меняются очень медленно.