Многообразие деловых культур

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. МНОГООБРАЗИЕ ДЕЛОВЫХ КУЛЬТУР

2. ГРУППИРОВКА СТРАН ЕВРОПЫ ПО КУЛЬТУРНЫМ ПАРАМЕТРАМ

3. КЛАССИФИКАЦИЯ ЕВРРОПЕЙСКИХ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА ПО ЛЕССЕМУ И НОЙБАУРУ

4. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: КЛАССИФИКАЦИЯ ТРООМПЕРНААРСА

5. СТИЛИ МЕНЕДЖМЕНТА И ТИПЫ КУЛЬТУРЫ, ХАРАКТЕРНЫЕ ДЛЯ ВЫСШЕГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ

6. КОНЦЕПЦИЯ ЕВРОМЕНЕДЖМЕНТА

6.1 Критика концепции евроменеджмента

6.2 Каким должен быть евроменеджер

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Становясь участниками любого вида межкультурных контактов, люди взаимодействуют с представителями других культур, зачастую существенно отличающихся друг от друга. Отличия в языках, национальной кухне, одежде, нормах общественного поведения, отношении к выполняемой работе зачастую делают эти контакты трудными и даже невозможными. Но это лишь частные проблемы межкультурных контактов. Основные причины их неудач лежат за пределами очевидных различий. Они - в различиях в мироощущении, то есть ином отношении к миру и к другим людям. Главное препятствие, мешающее успешному решению этой проблемы, состоит в том, что мы воспринимаем другие культуры через призму своей культуры, поэтому наши наблюдения и заключения ограничены ее рамками. С большим трудом мы понимаем значения слов, поступков, действий, которые не характерны для нас самих. Межкультурные коммуникации в эпоху глобализации становятся чрезвычайно важны для успешного ведения международного бизнеса, поэтому владение и использование знаний о различных деловых культурах и особенностей менеджмента в наше время становятся конкурентным преимуществом.

Актуальность выбранной темы и заключается в том, что в наше время для эффективного ведения бизнеса люди должны знать о разных культурах, проявлять умение общения с другими народами, уважать их обычаи, традиции, законы. Знания о других национальных культурных особенностях чрезвычайно важны и для успешного ведения делового взаимодействия с ними и для расширения деловых межкультурных контактов

Целью данной работы является: изучение основных особенностей деловых культур Европы и их сравнительная характеристика.

Задачи: разобрать многообразие деловых культур Европы и сделать их сравнительную характеристику.



1. МНОГООБРАЗИЕ ДЕЛОВЫХ КУЛЬТУР

В литературе есть несколько разных терминов: «европейская модель менеджмента», «европейский стиль менеджмента», «менеджмент в Европе» и, наконец, «европейский менеджмент» или «евроменеджмент». В одних случаях речь идет об управленческой практике, отличающейся от американской или японской. В других -- признавая разнообразие моделей менеджмента, исследователи находят общие черты и характеристики управленческой философии и практики в Европе. В третьих -- подразумевается «лучшая практика», к которой будет все больше приближаться менеджмент в Европе и в результате становиться все более однородным. менеджмент управление культура

Большинство исследователей пока все же предпочитают говорить о существовании различных систем и моделей менеджмента, которые остаются и будут оставаться частью многообразия в Европе.

Несмотря на то что актуальными становятся формирование новой европейской идентичности, европейского сознания, продвижение общих культурных ценностей, которые не противоречили бы национальным особенностям каждой страны, разнообразие культур в Европе остается фактом и вряд ли можно ожидать сейчас и в обозримом будущем культурной конвергенции в процессе экономической интеграции.

Поданным Г. Хофстеде, культурное многообразие Европы проявляется в значительном разбросе значений индексов (см. табл. 1.1): дистанция власти -- от 11 (Австрия) до 68 (Франция), соотношение индивидуализма и коллективизма -- от 27 (Португалия) до 89 (Великобритания), соотношение мужественности и женственности -- от 5 (Швеция) до 79 (Австрия) и избегание неопределенности -- от 23 (Дания) до 112 (Греция).



	Дистанция власти	Индивидуализм / коллективизм	Мужественность/ женственность	Избегание неопределенности
Австрия (AUT)	11	55	79	70
Германия (GER)	35	67	66	65
Швейцария (SWI)	34	68	70	58
Бельгия (BEL)	65	75	54	94
Дания(DEN)	18	74	16	23
Финляндия (FIN)	33	63	26	59
Норвегия (NOR)	31	69	8	50
Швеция (SWE)	31	71	5	29
Франция (FRA)	68	71	43	86
Италия (ITA)	50	76	70	75
Португалия (POR)	63	27	31	104
Испания(ESP)	57	51	42	86
Нидерланды (NET)	38	80	14	53
Греция (GRE)	60	35	57	112
Ирландия (IRE)	28	70	68	35
Великобритания (GBR)	35	89	66	35
Индия (IND)	77	48	56	40
Малайзия (MAL)	104	26	50	36
Филиппины (PHI)	94	32	64	44
Турция (TUR)	66	37	45	85
Япония (JPN)	54	46	95	92
Корея (KOR)	60	18	39	85
Арабские страны (ARA)	80	38	53	68
США (USA)	40	91	62	46

Разнообразие деловых культур проявляется в национальных стилях управления. Интеграция только двух параметров Г. Хофстеде -- дистанции власти и избегания неопределенности -- позволяет выделить четыре модели организационной культуры, а именно.

* «деревенский рынок» -- низкая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности;

* «смазанная машина» -- низкая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности;

* «семья» -- высокая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности;

* «пирамида людей» -- высокая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности.

Рисунок 1. - Карта Хофстеде

В обществах, где отмечается высокая дистанция власти и слабое избежание неопределенности, децентрализованность принятия решений и низкая иерархичность сочетаются с большей формализованностью правил и более четким определением задач и ответственности. В этом квадранте располагаются страны германского кластера.

В странах с высокой дистанцией власти, но слабым уровнем избегания неопределенности организации строятся по семейному принципу. Здесь «начальник -- есть начальник», а организация может быть описана как «патерналистская». Подчиненные не имеют строго определенных задач и ответственности, вместо этого -- больше социальные. Здесь представлены в основном азиатские страны.

Параметры Хофстеде позволяют описать модели организации, свойственные разным культурам. Так, во Франции организация представляет собой «пирамиду людей» (формализованную и централизованную). В Германии организация напоминает «смазанную машину» (формализованную, но не централизованную). В Англии управленческая культура подходит под определение модели «деревенского рынка» (не формализованная, не централизованная), в которой ни иерархия, ни распределение ролей не играют определяющей роли, скорее структура складывается с учетом требований конкретной ситуации.

Приведем характерный пример. Слушателям программы МВА школы INSEAD была предложена организационная проблема в виде конфликта между двумя руководителями департаментов (отделов). В ходе рассмотрения проблемы обнаружились различия в структурных предпочтениях. Большинство французских слушателей предпочли рассматривать конфликтную ситуацию на более высоком уровне (президента компании). Немецкие слушатели основную причину конфликта усматривали в отсутствии структуры; компетенции, роли и ответственность не были четко определены. Они предложили решение, включающее четкое определение процедур для лучшей координации. По мнению англичан, это типичное проявление проблемы межличностной коммуникации между двумя руководителями отделов, которая может быть решена путем проведения тренинга с участием обоих руководителей.

Изучение поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточнить культурные профили. Например, в сравнительных исследованиях на примере Франции, Германии и Англии было обнаружено, что французские фирмы более централизованы и формализованы, с меньшим уровнем делегирования по сравнению с немецкими и английскими. Роль генерального директора (president-directeur-general, PDG) состоит в обеспечении координации на высшем уровне управления и принятии ключевых решений, требующих аналитических и концептуальных способностей, которые не обязательно ограничиваются рамками предприятия или отрасли. Административно-управленческий аппарат играет важную роль в осуществлении аналитической экспертизы.

Исследования подтверждают имидж немецких фирм как хорошо отлаженных (смазанных) машин, больше склонных быть децентрализованными, специализированными и формализованными. Действительно, немецкие менеджеры часто ссылаются на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою собственную логику развития. Немецкие фирмы но преимуществу организуются по функциям с координацией посредством рутинных процедур и правиля

В отличие от модели смазанной машины с акцентом на достижение эффективности, модель «деревенского рынка» отражает в большей мере нацеленность на обеспечение гибкости.



2. ГРУППИРОВКА СТРАН ЕВРОПЫ ПО КУЛЬТУРНЫМ ПАРАМЕТРАМ

Картину многообразия можно дополнить кластерами стран со схожими экономическими и управленческими культурами. Особенностью сравнительных исследований, использующих кластерный анализ, является акцент на общих чертах в национальной культуре разных стран. Одно из исследований, проведенное С. Роненом и О. Шенкаром позволило выделить восемь кластеров.

Рисунок 2. - Синтез страновых кластеров



Ряд стран (Бразилия, Япония, Индия, Израиль) не вошли ни в один из выделенных кластеров. Некоторые исследователи считают более оправданным поместить Индию и Израиль в англосаксонский кластер, имея в виду их тесные политические, экономические и культурные связи с США и Великобританией. Другие авторы предлагают объединить скандинавский и германский кластеры в один. Ряд специалистов считают, что Испания, Португалия и Италия в культурном плане гораздо ближе к странам Южной Америки и, стало быть, должны находиться с ними в одном кластере. В ряде публикаций по программе страны Европы также объединены в кластеры: германский (Германия, Австрия, германоязычная часть Швейцарии, Нидерланды), латиноевропейский (Франция, Испания, Португалия, Италия, французская часть Швейцарии, Израиль), англосаксонский (Англия, Ирландия, а также Австралия, Новая Зеландия, Канада, США и белая часть ЮАР), восточноевропейский (Польша, Венгрия, Словения, Греция, Албания, Грузия, Казахстан, Россия).В последнем случае следует иметь в виду, что в кластерах представлены только те 60 стран мира (из них 21 Европы), которые были охвачены исследованиями в рамках проекта. В других же публикациях по данной программе все культурное многообразие в Европе оказывается сведенным в два кластера: северо-западный и юго-восточный.

Тем не менее, модель страновых кластеров является полезным инструментом при изучении проблем международного менеджмента.



3. КЛАССИФИКАЦИЯ ЕВРРОПЕЙСКИХ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА ПО ЛЕССЕМУ И НОЙБАУРУ

Р. Лессемом Ф. Нойбауэром была предложена классификация европейских систем менеджмента. Анализ воздействия национальной культуры на управленческую теорию и практику был осуществлен ими по четырем взаимосвязанным критериям, что позволило сопоставить соответственно четыре подхода. Для выявленных систем менеджмента попарно характерны противоречия:

· между прагматизмом и идеализмом/холизмом, которые характеризуют противоположные подходы к теории я практике управления. Англосаксы и голландцы склонны проводить более прагматическую линию по отношению к проблемам управления по сравнению с немецкими менеджерами;

· между рационалистическим подходом к управленческим вопросам, применяемым французами, я гуманистическим или, ориентированным на людей, подходом, характерным для семейных компаний в Италии и Испании.

Четыре критерия (подхода) можно показать в виде матрицы. Прагматизм доминирует в определении теории и практики менеджмента в англосаксонском мире. Прагматический подход отличают следующие особенности:

* ориентированность на практический опыт;

* нацеленность на конкурентные начала;

* индивидуализм и сфокусированность на личности;

* ориентированность на действия.

Рационализм -- направление, которое признает скорее разум, чем опыт, источником истинного знания. Рационализм типичен для французов, а также для большимства североевропейцев (скандинавов). Для рационалистического менеджмента характерны:

* научный и позитивный подход, логический способ формулирования понятий;

* взгляд на организацию через понятия структуры, роли, иерархии и «необходимой» бюрократии;

* профессиональный, но при этом обезличенный менеджмент;

* вера в ценности планирования и государственного регулирования.

Лессем и Нойбауэр полагают, что принципы рационалистического менеджмента связаны с трудами А.Файоля. Холизм означает целостный взгляд, или целостный подход, подчинение части целому. Холизм/идеализм принято ассоциировать с германоязычными странами. Холистический менеджмент характеризуется:

· системами, ориентированными на координацию и интеграцию;

· кооперацией и совместным принятием решений;

· эволюционными процессами;

· сбалансированностью частных и общественных интересов;

· чувствительностью по отношению к взаимозависимости организации и ее внешней среды.

В интерпретации Лессема и Нойбауэра холизм оказывается прямо противоположен принципу экономической свободы Адама Смита. Роль организации, ее работников и менеджмента должна рассматриваться с учетом иерархии целостностей в контексте потребностей чего-то более целого, по отношению к которому она (организация) сама выступает его частью.

Гуманизм-мировоззрение, основанное на принципах равенства, справедливости, человечности отношений между людьми, проникнутое любовью к людям, уважением к человеческому достоинству, заботой о благе людей. Родина гуманизма-Италия. Гуманистическая направленность также характерна для Испании, Греции и Ирландии, менеджмент которых основан на:

· высокой роли семьи и социальной общности;

· чувстве личной ответственности и долга; предприятиях, базирующихся на семье, коллективе или социально-экономической общности;

· гибкости и адаптивности, приспосабливаемости к меняющейся среде;

· персонифицированном и компанейском стиле управления.

Гуманизм в бизнесе исходит от главы семьи, в терминологии Лессема и Нойбауэра, выступающего одновременно в качестве предпринимателя, лидера и социального творца.



4. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: КЛАССИФИКАЦИЯ ТРООМПЕРНААРСА

Глобализация экономики и феномен МНК делают актуальными вопросы сочетания и взаимодействия национальной (или региональной) деловой культуры и корпоративной культуры. Несмотря на различия в оценках, большинство исследователей признают, во-первых, существование различных управленческих моделей, соответствующих иерархии ценностей, системе мотивации, традициям и т. д. отдельных стран и регионов, и, во-вторых, объясняют это доминирующей ролью национальной деловой культуры в ее взаимодействии с организационной культурой компании.

Классификация типов управленческой культуры, предложенная Ф.Тромпенаарсом, базируется на таких характеристиках организации, как степень централизации управления и дистанция власти (иерархичность или эгалитаризм, централизованное или децентрализованное управление), степень формализации управленческих функций (формальный или неформальный стиль) и целевая направленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отношения или ориентация на решение задач и достижение целей.

Выделяются четыре типа корпоративной культуры: «Семья», «Эйфелева башня», «Инкубатор» и «Самонаводящаяся ракета». Разумеется, на практике эти типы культур накладываются друг на друга, но одна из них может быть определена как доминирующая в конкретной стране и в наибольшей степени и мере соответствующая существующим культурно-нравственным принципам, стереотипам поведения и традициям. Так, принципы модели «Самонаводящаяся ракета» традиционно превалируют в компаниях европейских стран англо-голландской группы и Скандинавии. Модель «Эйфелева башня» господствует в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии. Модель «Инкубатор» имеет не только национальную окраску (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Дании), но и широкое распространение в технополисах. Модель «Семья» превалирует на юге Европы (Италия, Испания, Южная Франция, Греция, Кипр).



5. СТИЛИ МЕНЕДЖМЕНТА И ТИПЫ КУЛЬТУРЫ, ХАРАКТЕРНЫЕ ДЛЯ ВЫСШЕГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ

Если модели Хофстеде и Тромпенаарса больше имеют отношение к менеджерам среднего звена управления, то крэнфильдская исследовательская программа (Andrew Kakabadse, Andrew Myers и др.) ограничилась менеджерами высшего звена и исходила из предположения о том, что их управленческая культура может отличаться от организационной культуры. В исследовании, которое проводилось в восьми странах Европы -- Великобритании, Франции, Германии, Испании, Австрии, Ирландии, Швеции и Финляндии результате были идентифицированы четыре типа культуры: «кон-сенсусный», «вдохновляющий», «элитистский» и «директивный». Тем самым, выяснилась нереалистичность в настоящее время общего европейского стиля менеджмента.

Вдохновляющий	Консенсусный
Харизма Ставка на лидерские способности индивидов Правила и процедуры сдерживают прогресс Самомотивация Доминирование Страны: Англия, Ирландия, Испания	Командный дух Эффективная коммуникация Внимание организационному проектированию Открытый диалог Принятие решений на основе консенсуса Страны: Швеция, Финляндия
Элитистский	Директивный
Отсутствие жесткой дисциплины Действие по собственному плану Стратегические/концептуальные аналитики Неэффективная коммуникация Амбициозность Страны: Франция	Значимость функциональной экспертизы Властные отношения, основанные на стиле лидерства Четкое распределение ответственности Ориентация на дисциплинированность Идентификация с системой и контролем Страны: Германия, Австрия

Для консенсусного типа характерными чертами являются обсуждение с минимальными ограничениями, вовлечение всех сторон, независимо от положения в организации. Командный дух является ключевым свойством для этого стиля. Топ-менеджеры из Швеции (50%) и Финляндии (49%) больше других подпадают под эту категорию. Такие менеджеры склонны стимулировать совместную деятельность людей через эффективную коммуникацию и стабильность.

Директивный тип фокусируется на всем, от чего зависит выполнение задач; используется стиль, способствующий достижению цели). Эта модель больше подходит для топ-менеджеров из Германии (84%) и Австрии (79%), которые придают большое значение функциональной и технической компетентности.

Элитистский тип демонстрирует возможности и способности для концептуальных дебатов в соответствии со стилем лидерства сверху вниз. Единственная страна, соответствующая характеристикам этой модели, -- это Франция.

Вдохновляющий тип стимулируется озабоченностью проблемами будущего и поддерживается харизматическим стилем лидерства. То, что в эту группу вошли столь разные страны -- Испания (74%), Англия (73%) и Ирландия (62%), -- говорит о том, что иногда заметно отличающиеся культурные традиции могут привести к сходным чертам в поведении и отношениях.

Необходимость классификации в таком ракурсе обусловлена тем, что именно высшее управленческое звено европейских компаний является носителем концепции евроменеджмента. Вывод крэнфильдской программы сводится к тому, что формирование общего европейского стиля менеджмента в обозримом будущем малореально, в то время как расширение практики функционирования кросс-национальных управленческих команд (групп) в перспективе позволит создать однородный командный стиль.



6. КОНЦЕПЦИЯ ЕВРО-МЕНЕДЖМНТА

Несмотря на некоторые пессимистичные восприятия концепции евроменеджмента, у нее имеется достаточно много сторонников. Возникновение концепции европейского менеджмента в начале 1990-х гг. можно считать отражением интеграционных процессов в Европе. По мнению К. Терли (Keith Thurley) и X. Вирде-ниуса (Hans Wirdenius), основу европейской модели менеджмента могут составлять следующие ценности:

* потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений;

* потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универсальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений;

* потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе, что предполагает серьезное отношение сотрудников к будущим возможностям;

* потребность в использовании управленческого и технического опыта, вынесении на этой основе оценок результатов деятельности. Социальный капитал включает в себя стереотипы поведения, умения и знания;

* потребность в принятии «плюралистической» точки зрения на предприятие, предполагающей необходимость достижения целей организации и демократический процесс принятия решений;

* необходимость творческого, совместного с коллегами и с их помощью обучения: саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организации. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процесса для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней.⁹

К. Терли и X. Вирдениус подчеркивают необходимость изменений, способствующих эффективному лидерству в менеджменте, потребность в ощущении европейской управленческой идентичности, не противоречащей национальной идентичности, но при этом базирующейся на разнообразии, которое фактически характеризует Европу. Цели концепции евроменеджмента они видят в принятии плюрализма, интеграции различных систем управления и комбинации научного и рационального мышления (в основном французская школа) с прагматическими решениями (британский подход). Без европеизации различные стили менеджмента в Европе могут привести к распространению конфликтных отношений не только между работниками и менеджерами, но и между организациями и их разрастающейся сетью заинтересованных сторон (stakeholders).

Концепция евроменеджента получила дальнейшее развитие в работах Р. Калорп (Roland Calori) и других авторов в рамках рабочей группы Европейского круглого стола промышленников (European Round Table of Industrialists) и Лионской школы бизнеса (Франция). Материалом их исследований послужили интервью с топ-менеджерами (президенты, вице-президенты, главные исполнительные директора, СЕО) свыше сорока международных и мультинациональных компаний, имеющих свои головные подразделения (штаб-квартиры) или основные операции в Европе. Полезно привести некоторые фрагменты интервью, поскольку они послужили аргументацией для обоснования четырех характеристик евроменеджмента:

1. Более заметная ориентация на людей. Во главу угла ставится забота о людях и социальная ответственность («прибыль -- это еще не все»), проистекающая из гуманистических традиций и превалирующей в континентальной Европе системы социального рыночного хозяйства. Внимание, уделяемое индивидуальности, ведет к более высокой значимости неформальной координации и коммуникации. Забота о людях проявляется также в политике занятости. Европейские фирмы прежде, чем уволить работников, предпринимают различные меры по смягчению последствий.

А. Лейсен (AndreLeysen), Agfa Gevaert. «Конечно, мы работаем для получения прибыли, но также и для людей... В США прибыль доминирует повсюду, и люди рассматриваются как производственный ресурс, который можно использовать или выбросить. Это -- основное различие. Могут сказать, что европейская философия близка японской. Думаю, что это не так. Фундаментальная разница состоит в том, что Европа -- это индивидуалистическое общество, а японское общество основано на коллективизме. Еще Ф. Бродель находил причину в разных агрокультурных системах. Восточная система базируется на культуре риса, требующей коллективного труда, в то время как европейская система основана на культуре злаковых растений, которые можно было выращивать в одиночку».

X. Вакабаяши (Hiroshi Wakabayashi), Itochu, UK: «В Японии менеджеры отбираются из тысяч людей, проходящих профессиональную подготовку в течение длительного времени. Эта подготовка и обучение осуществляются в интересах фирмы и способствует гомогенизации их образа мышления. Такая система не предполагает уважения к личности конкретного работника. В Европе же внутрифирменная система подготовки кадров меньше развита, фирмы отбирают и воспринимают людей такими, какими они являются, с их индивидуальностью. В результате японские менеджеры проявляют меньше оригинальности. Это не так в отношении японских предпринимателей, но верно в целом для менеджеров. В Европе даже в крупных компаниях менеджмент является более персонализированным...»

Р. Берра (Roland Beira), Hoffmann-La Roche: «По сравнению с нашими конкурентами в США и Японии в нашей группе издается гораздо меньше письменных правил. Иногда это оборачивается культурным шоком для менеджеров, которых мы переводим с одного континента на другой. На американцев, прибывающих в Европу, производит впечатление хаотичность нашей системы. И наоборот, европейцы, командируемые в США, обнаруживают письменные правила и рекомендации чуть ли не по любому поводу».

Дж. Витторелли (Jacopo Vittorelli), Pirelli: «Если вам приходится закрывать предприятие где-нибудь в Италии, Франции, Испании или Германии, то это надо будет обсуждать и согласовывать с правительством, местными властями и организациями, с профсоюзами... Даже с церковью!»

2. Более высокая значимость внутренних переговоров. Европейские менеджеры тратят много времени на разного рода переговоры внутри фирмы, между различными уровнями фирмы, между менеджментом и рабочими, с профсоюзами, и между штаб-квартирой и подразделениями. В американских фирмах принятие решений является компетенцией руководства, доведение их приказов и распоряжений до непосредственных исполнителей происходит быстрее, чем в европейских фирмах. В Японии принятие решение осуществляется на основе консенсуса, руководитель организации обладает соответствующими полномочиями и властью, но пользуется ими деликатным образом. Какие-то идеи могут исходить от рабочих из цехов, но когда решения приняты на верху, они уже никем не оспариваются. В Европе топ-менеджерам приходится консультироваться, обсуждать и договариваться с различными уровнями управления, хотя властные полномочия закреплены за ними.

Европейская образовательная система также способствует закреплению практики диалога и переговоров для убеждения людей и получения их поддержки. Школы культивируют традиции диалектики и дебатов для получения рациональных ответов и воспитывают чувство личной ответственности.

Р. Берра: «Решения, поступающие от высшего звена управления, обсуждаются и критикуются. Люди начинают вовлекаться в дела только после дискуссий и диалога».

Лейсен А.: «Контрольный совет (Aufsichtsrat) на 50% состоит из представителей рабочих и на 50% -- представителей акционеров. Решения не могут быть заблокированы, поскольку президент компании имеет право решающего голоса: Это -- важно, ибо паритет был бы губителен. До того, как собирается Совет, представители акционеров собираются и готовят решения. То же самое делают и представители рабочих. Президент выясняет наличие или отсутствие договоренности в процессе переговоров...»

3. Более высокий уровень навыков по управлению международным разнообразием. Европейцы обладают навыками и способностями распознавать культурное многообразие. Они более уважительно относятся к зарубежным культурам и стилям менеджмента. Толерантность, или терпимость к многообразию, к ино-культурным соседям, как бы близко они ни находились, -- это качество, воспитанное в жителях Европы исторически и усиленное в ходе общеевропейского процесса, проявляется в европейской деловой практике в виде многоязычия топ-менеджеров, учета местных особенностей в структурах и управленческих процедурах компаний. Если создание глобальной компании без уничтожения местной культуры в подразделениях, расположенных за пределами США, считается одним из выдающихся достижений Джека Вэлча (Jack Welch), бывшего главы General Electric, то для Philips, Nestle или ABB -- это норма жизни.

Европейские компании могут назначать местных менеджеров на руководящие посты в своих зарубежных подразделениях. Европейская тенденция к адаптации к местной управленческой практике и рынкам приводит к большей децентрализации зарубежных операций. В то же время японские компании склонны воспроизводить японский менеджмент, а также свою корпоративную культуру. Децентрализация не означает, что корпоративная культура является слабой. Напротив, корпоративная культура должна быть достаточно сильной, но при этом она допускает вариации. Децентрализация может привести к признанию мультилока-лизации ряда стратегических функций, например НИОКР. Ряд европейских фармацевтических компаний имеет свои центры НИОКР в США и Японии в дополнение к тем центрам, которые размещены в Европе. Такая стратегия предполагает отношения партнерства между головной фирмой и ее зарубежными подразделениями. Разумеется, есть исключения, и эту характеристику европейского менеджмента следует рассматривать как распространенную, но не как универсальную.

A. Брёкелс (AndreBreukels), Hewlett Packard: «Европейцы обладают большей гибкостью и адаптивностью. Возьмем пример. Я много работал с финскими менеджерами. Это просто поразительно, как они адаптируются к европейскому рынку по той простой причине, что их домашний рынок слишком маленький. Или голландцы (Unilever, Shell, Philips). Они уже десятилетиями работают за границей».

B. Шуссер (Walter Schusser), Siemens: «В 1970-е гг. американские фирмы подвергались критике за экспорт своей политики. В нашей компании, и я думаю, что так обстоит дело в большинстве европейских компаний, при учреждении зарубежных производств мы стремимся интегрироваться с национальными традициями. Другими словами, мы хотим быть во Франции как французская фирма, в Бразилии -- как бразильская фирма... Однако отношение американских фирм в этом плане могло немного измениться за последние десять лет».

4. Управление «между крайностями». Философия и практика менеджмента в США и Японии часто рассматриваются как крайности по ряду измерений. Например, краткосрочная ориентация на прибыль и долгосрочная ориентация на рост соответственно в американских и японских компаниях. Если есть европейский стиль менеджмента, то занимает он промежуточное положение между американской и японской моделями менеджмента.

Управление «между крайностями», возможно, является результатом взаимного обучения европейских фирм, стран, культур. Малые страны -- Голландия, Бельгия, Люксембург и Швейцария, лучше всего иллюстрируя понятие европейского менеджмента, демонстрируют такую способность обучаться.

А. Пилкингтон (Sir Anthony Pilkington), Pilkington: «Американцы гораздо менее лояльны, гораздо менее преданны своей фирме, их взгляд на карьеру -- более индивидуалистичный. Высшие управленцы без проблем могут перейти в конкурирующую компанию. Они рассматривают себя как актив, имеющий рыночную цену. В Японии -- совершенно обратная картина. А Европа находится где-то посередине и потому более прагматична».

6.1 Критика концепции евро-менеджмента

У концепции евро-менеджмента достаточно много критиков и пессимистов вплоть до отрицания самой возможности существования такой модели." Основные возражения сводятся к следующему:

1. Такая характеристика, как ориентация на людей, по мнению критиков, в большей степени относится к практике европейского менеджмента прошлого периода. Следует отметить, что в современных условиях следствием политики социального рыночного хозяйства и государственных программ регулирования занятости становится высокий уровень безработицы в ряде европейских стран.

2. Подвергается сомнению и роль внутренних переговоров в практике принятия решений. В лучшем случае можно говорить о значимости внутренних переговоров по отношению только к некоторым европейским кластерам, включающим Нидерланды, Германию и скандинавские страны.

3. Ряд публикаций по вопросу о евро-менеджменте приводит к выводу о том, что европейские менеджеры чувствительны к особенностям своих зарубежных партнеров и конкурентов, равно как и к предпринимательским системам, в которых последние функционируют. Считается, что высокая культурная восприимчивость или осведомленность больше превалирует среди европейцев, чем среди, например, американцев. Но можно ли при этом говорить о более высокой толерантности европейцев к различным формам ведения бизнеса и стилям менеджмента по сравнению с японцами или американцами? Сама по себе такая толерантность может зависеть от личности конкретного менеджера больше, чем от страны его происхождения. Более того, культурной чувствительности и осведомленности в деловой среде можно научиться, о чем свидетельствует настоящий бум по всему миру кросскультурных тренингов. Более высокий уровень навыков европейских менеджеров по управлению культурным разнообразием представляет собой относительно ограниченное или кратковременное конкурентное преимущество по сравнению с менеджерами из стран, которые в культурном плане являются однородными.

В международных операциях, в которых важным является уровень мульти-культурной осведомленности и толерантности любого менеджера, европейцы не будут автоматически добиваться больших успехов, чем японские и американские менеджеры.¹² Это выходит за рамки упрощенного представления, что европейские менеджеры более привычны к культурному многообразию и тем самым более эффективны в международных деловых операциях. На самом деле, только небольшая часть европейцев, в основном тех, кто часто и много бывает за пределами своих стран, имеет высокий уровень навыков по управлению культурным разнообразием. Большинство европейских менеджеров предвзято и даже ошибочно относятся к особенностям деловой среды своих стран, и это несмотря на то, что они являются европейцами в геополитическом смысле слова. Возможно по этой причине, Европейская комиссия инициировала практику обмена студентами в университетах континента, когда один учебный семестр или ряд учебных курсов проходят в другой стране (программа «Эразмус»). Предполагается, что такого рода программой будут охвачены примерно 5% студентов европейских университетов. В настоящее время до 300 тыс. студентов каждый год становятся участниками программы «Эразмус», в основном в Германии, Франции, Великобритании и Испании. Очевидно, требуются серьезные сравнительные исследования для выявления масштабов, в которых навыки по управлению культурным многообразием действительно обеспечивали бы европейцам определенные конкурентные преимущества. Пока очевидно лишь то, что культурная неоднородность и многообразие в Европе являются уникальными, но только при сопоставлении с более или менее однородными деловыми культурами ряда стран (США, Япония). Таким образом, европейское «многообразие» отнюдь не становится фактором, стимулирующим гомогенность деловой культуры и управленческой практики.

4. Аргументация в пользу «менеджмента между крайностями» само по себе достаточно противоречива, поскольку «имеются признаки того, что американские фирмы стремятся к более сбалансированной позиции. И то же самое, правда в меньше степени, можно сказать и о японских фирмах».¹³ Вывод о некоей «промежуточности», «средннностн» европейского менеджмента не учитывает современных тенденций в развитии и американской и японской моделей менеджмента, а также процессов глобализации, которые при всей их противоречивости заставляют по-новому взглянуть на соотношение дивергенции и конвергенции управленческой практики. В целом пессимисты и критики идеи евро-менеджмента склонны рассматривать ее как нечто из области управленческой мифологии, хотя все же можно говорить о растущем корпусе «евро-менеджеров», имеющих навыки работы в мультикуль-турной среде. Их число будет расти и дальше как через расширение практики международного бизнеса, так и путем специальной кросс-культурной подготовки. Однако в обозримом будущем вряд ли можно ожидать гомогенизации управленческих культур в Европе и европеизации моделей менеджмента как проявления глобализации. Более вероятно, что национальные культуры останутся существенным элементом многообразия, в то время как руководители организаций и топ-менеджеры будут становиться все больше адептами евро-менеджмента. Примечательно в этой связи, что именно их оценки и представления, как явствует из приведенных выше фрагментов интервью, послужили аргументами в пользу парадигмы евро-менеджмента.



6.2 Каким должен быть евро-менеджер

Если с осторожными в даже пессимистическими оценками в отношении концепции евро-менеджмента можно согласиться, то более или менее реальным представляется облик евро-менеджера. Признаки этого нового поколения менеджеров, евро-менеджеров,-свободное владение иностранными языками, кросс-культурная осведомленность и адаптивность, позволяющая ответить на вызовы в возможности высококонкурентного европейского рынка. Кроме того, они умеют пользоваться всеми доступными средствами коммуникации и имеют развитые навыки применения современных информационных технологий. Кого, однако, можно считать евро-менеджером? Того, кто родился в вырос в Европе, занимает управленческие должности в фирме и имеет регулярные и обширные деловые контакты с теми, кто родился или работает в другой европейской стране или за пределами Европы? Или это менеджер, европеец по происхождению совершающий сделки в масштабах всей Европы? Р. Хилл определяет евро-менеджера как того, кто несет основную ответственность за производство товаров и услуг в масштабах всей или части Европы.

Поведение европейских менеджеров в международных компаниях с учетом того, что они (менеджеры) родились и выросли в конкретной европейской стране, так или иначе, в большей или меньшей степени будет испытывать на себе влияние предпринимательской системы и культуры этой страны. Пока, как отмечал А. Лоран, «национальное происхождение европейских менеджеров оказывает значительное влияние на их представления о том, каким должен быть менеджмент». Следует различать два разных обозначения евро-менеджер и европейский менеджер. Европейским менеджером принято было называть того, кто назначен на должность, предполагающую ответственность за европейский рынок, либо того, кто направлялся МНК (неевропейской) в Европу и наделялся полномочиями по управлению европейскими операциями. Статус же евро-менеджера применим больше к европейскому менеджеру будущего, профиль которого только формируется.

Евро-менеджер-это не просто тот, кто, находясь в служебной командировке, завтракает в Брюсселе, обедает в Берлине и ужинает в Амстердаме. Такую картину можно наблюдать достаточно часто и сейчас. Это-менеджер с истинным пониманием многонациональных и мультикультурных проблем. Идеальный профиль евроменеджера включает такие его черты, как: способность вовлекать людей, коммуникативные навыки (слушание, консультирование, объяснение, диалог); навыки в психологии (понимание людей, культурных различий); способность работать в команде (мультинациональной, многоуровневой, мультикультурной); способность координировать, вызывать энтузиазм и мотивировать; международные навыки: международный опыт; языковая компетентность (как минимум три языка); географическая мобильность; глобальное мышление; гибкость: склонность к управлению изменениями; склонность к управлению многообразием; толерантность к неясности и неопределенности; способность к обучению (самооценка и открытость); интуиция; креативность, способность к инновациям; широкое видение; склонность к широкому взгляду на ситуацию (объединяющему несколько дисциплин, обращающемуся к историческому контексту, предполагающему системный подход); глубокое понимание (социологическое, философское, этическое) нескольких дисциплин, обращающее к историческому контексту, предполагающему системный подход).



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в работе были рассмотрены понятие европейского менеджмента, многообразие моделей менеджмента в Европе. Изучена модель организационной культуры Г.Хофстеде, основанная на интеграции двух параметров - дистанции власти и избегания неопределенности, позволившая выделить четыре модели организационной культуры: деревенский рынок, смазанная машина, семья, пирамида людей.

Также была рассмотрена классификация С. Ронена и О. Шенкара, выделяющая восемь кластеров стран по принципу схожести экономических и управленческих культур: Ближневосточный кластер, Скандинавские страны, Германский кластер, Англо-саксонский кластер, Латино-европейский кластер, Латино-американский кластер, Дальневосточный кластер, Арабский кластер, - и классификация типов управленческой культуры Ф.Тромпенаарса, базирующаяся на таких характеристиках организации, как степень централизации управления и дистанция власти, степень формализации управленческих функций и целевая направленность деятельности.

По мнению К. Терли и Х. Вирдениуса основу европейской модели менеджмента могут составлять следующие ценности: потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений; потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универсальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений; потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Грушевитская Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. " Основы межкультурной коммуникации: Учебник для вузов". ЮНИТ-ДАНА, 2012.

2. Гуревич П.С. Культурология : Учеб.пособие. - М.: Знание, 1996. - 287 с.

3. Зельдович Б.З. Деловое общение. М.: Издательство "Альфа-пресс", 2007. - 456 с.

4. Кузин Ф.А. Культура делового общения: Практическое пособие. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2009.- 320 с.:ил.

5. Лэйхифф Дж. М., Дж. М. Пенроуз "Бизнес Коммуникации стратегии и навыки" - Санкт - Петербург , 2010.

6. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. - М.: Логос, 2012. - 224 с.

7. P.Д. Льюис. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ.- 2-е изд.- М.: Дело, 2010. - 448 с.

8. С.Э. Пивоваров. Сравнительный менеджмент: учебное пособие. - Питер, 2008, - 368 с.

9. Тер-Минасова С. Язык и межкультурная коммуникация. М.: Слово, 2000 г. -166с.

Размещено на Allbest.ru