Менеджмент управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Внутренняя среда фирмы и ее основные элементы

1.1 Структура

1.2 Технология

1.3 Типы взаимодействия и особенности персонала

1.4 Финансы

1.5 Управление

1.6 Персонал

2. Система планов развития фирмы

2.1 Задачи планирования

2.2 Виды планирования

2.3 Формы планирования

3. Практическая часть. Составить дерево решений. Проблема - «Совершенствование организации управления перевозочным процессом»

Заключение

Список литературы



Введение

Как всякая система, предприятие состоит из элементов, совокупность которых образует его внутреннюю среду. Эта совокупность включает цели, на базе которых объединяются люди, техника и технологии, а так же процессы производства, маркетинг, управление персоналом, финансы и т.д. Эти элементы определенным образом взаимодействуют между собой, и это определяет возможности фирмы в области производства продукции, положение на рынке, определенный уровень благосостояния работников и собственников, взаимодействие с общественностью. При анализе внутренней среды фирмы определяются ее сильные и слабые стороны с точки зрения достижения целей.

Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать далее, если не определена ее цель -- то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом -- для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии -- утверждения, раскрывающего смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: «Наша цель сделать мир меньше» (телекоммуникационная компания), «Вместе с нами в будущее» (компьютерная техника), «Нормальная техника -- для удобной жизни» (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия -- это представление о стратегических целях, и в этом смысле -- о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.

Для описания цели организации важен такой аспект, как видение, т.е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется «видение» (от англ. vision -- предвидение).



1. Внутренняя среда фирмы и ее основные элементы

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов. Каждый из срезов включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез охватывает: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, она может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.

Деятельность организации осуществляется под действием множества факторов, которые существуют внутри и снаружи организации.

Внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента.

1.1 Структура

Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, -- ее структура. Этим понятием описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

В литературе и управленческой практике выделены основных три типа организационной структуры:

1) линейная;

2) функциональная;

3) адаптивная.

1. Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, -- строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.

Выделяются два подтипа линейной организационной структуры: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

Преимущества линейных организационных структур:

1) четкая система взаимных связей;

2) быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

3) согласованность действий исполнителей;

4) оперативность в принятии решений;

5) ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных структур этого типа -- ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля.

Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Типы связей:

*прямые единичные между подчиненными;

*перекрестные между подчиненными;

*прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем уже должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.

2. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Преимущества функциональных организационных структур:

1) более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;

2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за (наполнение функций;

3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Одним из вариантов функциональной структуры -- дивизионная (департаментная), которая может быть построена по продуктному, региональному (географическому), потребительскому (группе потребителей, обладающих общими свойствами) принципам.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее.

Особого внимания заслуживают адаптивные организационные структуры, отличающиеся гибкостью, способностью достаточно оперативно изменяться в соответствии с требованиями внешней среды. Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все преимущества линейных и функциональных структур, успешно функционировать и развиваться в постоянно изменяющемся мире.

3. Адаптивная организационная структура -- гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационные структур:

1) проектная -- временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

2) матричная -- функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Матричная организационная структура

Преимущества матричной организационной структуры:

*активизация деятельности руководителей благодаря созданию программных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональными подразделениями;

*гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

1.2 Технология

Очень часто «базисной» характеристикой организации, определяющей ее differentia specifica, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, корреспондирующие с целями деятельности организации. В истории можно выделить несколько уровней технологичности, которые проходило производство.

Первый уровень -- дотехнологический, при котором каждое изделие создавалось как уникальное.

Второй уровень был связан с внедрением стандартизации и механизации. Начался он с производства первого стрелкового оружия -- мушкетов и был призван удешевить производство за счет взаимозаменяемости отдельных элементов. Следствием этого явилось развитие специализации в производстве. Специализации «подверглись» как отдельные исполнители, так и подразделения, и фирмы, включенные в технологический процесс.

Следующий уровень был связан с появлением конвейерных сборочных линий начала XX в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своего собственного рабочего места и следовал за изделием. Так продолжалось до тех пор, пока не был изобретен движущийся конвейер, в котором предусматривалось отдельное рабочее место для каждого исполнителя, мимо которого продвигались сами предметы труда. Введение движущихся конвейеров Генри Фордом позволило в десять раз уменьшить себестоимость производства машин.

Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей, что существенно влияет (через отбор людей, обладающих особыми «групповыми» или «технологическими» свойствами) на характер организации.

Под типом совместной деятельности или формой организации совместной деятельности в социальной психологии принято понимать способ взаимодействия между участниками группового решения задач или проблем. Согласно классификации Л.И. Уманского, к числу базовых можно отнести три типа совместной деятельности: совместно-взаимодействующую, совместно-последовательную и совместно-индивидуальную.

1) Совместно-взаимодействующий тип деятельности характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. При этом интенсивность труда исполнителей, как правило, примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участников. Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельности может послужить совместное перемещение тяжестей.

2) Совместно-последовательный тип деятельности отличается от совместно-взаимодействующего временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем -- второй, третий и т. д. Особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей совместною преобразования исходного сырья в конечный продукт.

Типичный пример совместно-последовательного типа взаимодействия -- конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса переходя к другому, становится для последнего предметом труда.

Так, например, при изготовлении досок вначале кто-то спиливает дерево, потом кто-то перевозит его на фабрику, затем Кто-то отделяет ствол от ветвей, потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размера досок может получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом ствол поступает на распиливание.

3) Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности -- индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ различных аспектов одного и того же явления разными специалистами.

В последнее время специалистами выделяется особый тип совместной деятельности -- совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности -- сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Законы творчества требуют учета каждого, даже самого «сумасшедшего» видения, потому что в котле общего обсуждения из самой абсурдной идеи может появиться открытие. Этот тип характеризуется особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, а именно: активностью в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности. С одной стороны, особенности совместно-творческого типа деятельности дают возможность каждому участнику пробовать разные способы деятельности, обогащаться способами работы, присущими другим специалистам и сферам труда, а с другой стороны, -- синергетический (взаимообогащающий) эффект дает мощный импульс развитию самой группы, выполняющей деятельность. Однако в деятельности такого типа «следы» индивидуальных вкладов участников принципиально невычленимы.

Члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли в зависимости от стоящей перед группой задачи. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Так работают творческие коллективы, в которых каждому дается полная возможность собственного самовыражения и тем не менее достигается цель группы в целом -- создание нового, культурно ценного произведения или продукта.

1.3 Типы взаимодействия и особенности персонала

Для людей в ситуации совместно-взаимодействующей деятельности характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием будет изгнание из группы себе подобных.

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях и других нормативных документах. Такого рода технологии характерны для сложного промышленного производства, обрабатывающей промышленности.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятельности характерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и индивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят свои собственные цели и ценности, склонны самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и способны эффективно действовать в ситуации внутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникать проблемы организации общей деятельности между различными специалистами, хорошо знающими собственное дело, но мало ориентированными на понимание особенности работы коллег, концентрирующимися скорее на проблемах собственной деятельности, чем на проблемах организации в целом.

Участникам совместно-творческой деятельности свойственна, как отмечалось, особая ориентация -- ориентация на профессиональное развитие. Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальной деятельности, в данном случае речь идет не столько об углублении в рамках одной проблемы, специальности, сколько о работе в пограничных областях человеческой деятельности. Профессионал в отличие от специалиста способен и даже стремится выходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментами других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем.

Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в таком типе деятельности, основной ценностью становятся достижение нового знания, создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого участника. В отличие от совместно-взаимодействующего типа деятельности в организациях совместно-творческого типа невозможно решать проблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должны решаться консенсусом, и итоговое решение в обязательном порядке должно оставлять возможность реализации законных интересов меньшинства, их права никогда не могут быть нарушены.

1.4 Финансы

Под финансами, как элементом организации, чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности. управление персонал планирование процесс

Принято выделять три основные функции финансов:

1) распределительную;

2) стимулирующую;

3) контрольную.

С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации становится «человеческий капитал». Благодаря работам американских экономистов, лауреатов Нобелевской премии Т. Шульца (Т. Schultz, 1971) и Г. Беккера (1993, 1996, G.S. Вecker, 1994) многие организации успешно преодолели первоначальную метафоричность понятия «человеческий капитал» и вполне серьезно понимают под ним имеющийся у каждого работника запас знаний, навыков и трудовой мотивации.

У нас в стране в последнее время также появились работы, посвященные этой проблеме (А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, В.А. Коннов, С.А. Курганский, 1992; С.А. Дятлов, 1993; М.М. Критский, 1991; Г.М. Курошева, 1995). В ряде из них представлены и дефиниции основных понятий. Так, согласно точке зрения С.А. Дятлова (1994), человеческий капитал может рассматриваться, как запас знаний, навыков, способностей и мотиваций работника, которые содействуют росту его производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов этого человека.

Весьма продуктивная попытка измерить интеллектуальный капитал была предпринята крупнейшей скандинавской компанией Skandia (O.A. Козлов, 1997). При ее осуществлении директор по интеллектуальному капиталу AFS (крупнейшего отделения компании) Л. Эдвинссон исходил из трех следующих принципов: 1) интеллектуальные активы в несколько раз превосходят активы, отраженные в балансе компании; 2) интеллектуальный капитал является сырьем, из которого получаются финансовые результаты; 3) менеджеры должны различать два вида интеллектуального капитала -- человеческий и структурный. Человеческий ценен тем, что является источником новых идей. Но прирост человеческого капитала (через отбор, подготовку и т.д.) бесполезен, если он не может быть востребован. А это обеспечивается структурным интеллектуальным активом, например, информационными системами, знанием каналов рынка, отношением с потребителями и, конечно, руководством, отвечающим за реализацию нововведений на уровне группы. На практике такой подход помог, например, вдвое сократить расходы на создание нового филиала путем выделения общей технологической части, независимой от местных условий.

Представители Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) развили опыт AFS. В их интерпретации интеллектуальный капитал состоит из индивидуальных навыков, необходимых для удовлетворения требований клиентов (т. е. собственно «человеческого капитала»), организационных возможностей корпорации удовлетворить потребности рынка («структурного капитана») и преимуществ торговой марки и имени компании («клиентского капитала»). Согласно этой модели, все три составляющих интеллектуального капитала организации могут быть измерены и оценены.

1.5 Управление

Рассматривая систему управления как элемент организации, мы в первую очередь должны обратить внимание, на решение каких задач она направлена, и какие методы при этом используются.

Термин «управление» первоначально означал умение объезжать лошадей и ими править. Английское слово manage (управлять) происходит от корня латинского слова manus (рука). Затем этим словом стали обозначать умение владеть оружием и управлять колесницами.

Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Остановимся подробнее на основных типах управления, которые чаще всего реализуются в различных организациях.

Под типом управления мы будем понимать, характеристику того, как принимаются решения (управленческая форма) и каким способом эти решения реализуются (рычаг управления).

Какие же типы управления могут быть выделены?

1. Этот тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Главный рычаг управления -- авторитет руководителя, который предполагает большой аванс доверия к нему со стороны членов коллектива. Часто по нормативам коллективистской управленческой формы руководитель сосредотачивает в своих руках большую личную власть и добивается практически беспрекословного подчинения со стороны ведомых. Одновременно часто руководитель является и «источником мудрости», что ведет к некритическому принятию его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников.

Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается членами коллектива как эффективный и пользуется доверием подчиненных. Однако если руководитель начинает нарушать установленные нормы, перестает следовать общепринятым традициям, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит (Hollander E.P., 1969), у каждого руководителя свой.

2. Следующий тип управления основан на рыночной управленческой форме. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который в конечном счете превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным и эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма часто является доминирующей в предпринимательской организационной культуре.

3. Этот тип управления детерминируется бюрократической управленческой формой. Решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления выглядит тот, чьи приказы не обсуждаются, а исполняются немедленно.

4. Относительно новый тип управления, возникший в рамках партиципативной организационной культуры, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей личностей с разной профессиональной направленностью, отличающихся высокой активностью и самостоятельностью в принятии решений, оказывается совершенно невозможным, если не будут установлены определенные правила и нормы поведения. При этом сами правила должны обеспечивать как достижение интересов большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности иллюстрирует таблица.

1.6 Персонал

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе:

1) особенности индивидуального поведения;

2) особенности группового поведения персонала организации;

3) особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

1. Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

*индивидуальные способности, склонности и одаренность предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

*специфика мотивации -- специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

*индивидуальные ценности -- общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

*демографические -- половые и возрастные особенности;

*национальные и культурные особенности -- усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

2. Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

*особенности корпоративной культуры -- ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

*феномены групповой динамики -- этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

3. Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

*субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

*членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

*функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.



2. Система планов развития фирмы

Предприятие - сложная социально-экономическая система. Соответственно и система планирования предприятия достаточно сложна и разнообразна. Система планов предприятия представляет собой комплексную программу обеспечения его функционирования и развития.

Результатом планирования является совокупность планов, каждый из которых представляет собой часть общей системы и нацелен на достижение общих целей предприятия, устойчивое экономическое и социальное функционирование и развитие.

2.1 Задачи планирования

Основные задачи развития системы планирования предприятия:

· обеспечение высокой прибыльности и роста производительности труда, максимальное использование ресурсов

· четкая взаимная увязка деятельности отдельных подразделений, ее согласованность

· выявление потребности в ресурсах, необходимых для процесса производства

· своевременное и равномерное выполнение плановых заданий

Отдельные планы предприятия чётко ограничены друг от друга по различным направлениям деятельности, подразделениям, имеют разные цели, задачи, временные рамки. Вместе с тем, образуют единую систему, в которой каждый план занимает определенное место и играет определенную роль.

Предприятие в условиях рыночной экономики самостоятельно определяет виды и формы планов, их содержание. Вместе с тем, государство полностью не исключает своего участия в организации производства. Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах, органически вписываясь в рыночный механизм хозяйствования. Проблема заключается в определении, что и как должно планировать государство, а что - сами субъекты хозяйствования.

2.2 Виды планирования

С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование.

· Директивное планирование - это процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией. Директивное планирование может служить эффективным средством решения народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение. Директивное планирование может успешно использоваться и внутри предприятия, например, в текущем планировании.

· Индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но число их весьма ограничено. Задания индикативного плана называют индикаторами. Индикаторы - это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами госуправления и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров.

В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, движение цен, занятость и т.п.

Основная задача индикативного планирования заключается в обеспечении взаимоувязки и сбалансированности всех показателей развития экономики, решения крупномасштабных задач страны.

На уровне предприятий индикативное планирование используется при составлении перспективных планов.

В зависимости от срока, на который составляется план, принято различать:

· долгосрочные (перспективные) планы

· среднесрочные планы

· краткосрочные (текущие) планы

Долгосрочный план обычно охватывает длительные периоды времени - 5-20 лет, а иногда и более. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия.

Долгосрочное планирование основывается преимущественно на экстраполяции сложившихся тенденций и соответствует оценке состояния объекта в будущем.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов, основывается на них и служит обеспечению их выполнения. Разрабатываются среднесрочные планы на период от 1 до 5 лет.

Краткосрочные планы разрабатываются обычно сроком до одного года. Включают годовые, квартальные, месячные, недельные (декадные) и суточные планы. Наибольшую популярность сегодня получили планы, разрабатываемые на годовой период - текущие планы. Планы сроком действия до 1 года обычно относятся к категории оперативных планов.

По содержанию плановых решений выделяют:

· стратегические планы

· тактические планы

· оперативно-производственные планы

Стратегические планы, как правило, ориентированы на длительную перспективу и определяют основные направления развития хозяйствующего субъекта. Выступают основой, фундаментом, на котором строится вся система планирования предприятия.

В основе стратегического плана - стратегия, т.е. совокупность генеральных целей и средств их достижения.

Цель стратегического планирования - создание потенциала для выживания и развития предприятия при динамичной внешней и внутренней среде.

В отличие от долгосрочного планирования, основывающегося преимущественно на экстраполяции сложившихся тенденций и соответствующей оценке состояния объекта в будущем, стратегическое планирование - это планирование от будущего к настоящему, исходя из генеральных целей. Стратегия - не функция времени, а функция поставленной цели.

Объектами стратегических решений могут быть: рыночная стоимость, выпуск новых видов продукции, изменение производственной структуры, повышение финансовой устойчивости и др.

Функциями стратегического плана являются:

· адаптация к внешней среде

· распределение ресурсов

· координация и регулирование

· организационные изменения

Стратегический план не имеет четкого алгоритма разработки и больше носит концептуальный характер, сопряжен со значительным риском.

Результатом стратегического планирования является совокупность планов развития предприятия на длительную перспективу.

Тактические планы. Если стратегическое планирование рассматривается как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое - процесс создания предпосылок для реализации этих возможностей.

В процессе тактического планирования принимаются решения о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей. Можно сказать, что стратегический план - это цели, стоящие перед предприятием, а тактический план - средство их достижения.

Тактический план - план экономического и социального развития предприятия, представляющий комплексную, развернутую программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период.

Тактическое планирование начинается с глубокого технико-экономического анализа, позволяющего оценить достигнутый уровень и выявить внутрипроизводственные резервы - возможности лучшего использования всех ресурсов.

На основе тактических планов:

· устанавливаются связи между структурными подразделениями

· достигаются научно-обоснованные пропорции в производстве

· разрабатываются бюджеты (сметы) по основным видам деятельности, осуществляется контроль за их выполнением

Тактическое планирование, как правило, охватывает среднесрочный и краткосрочный период - 3-5 лет. Тактические планы направлены на решение отдельных самостоятельных проблем.

Очень часто на практике из тактического планирования выделяют оперативное планирование.

Оперативное (календарное, производственное) планирование - завершающий этап в хозяйственной деятельности предприятия. С помощью оперативного планирования осуществляется конкретизация показателей тактических планов с целью обеспечения повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его подразделений.

Оперативные планы обычно применяются для планирования отдельных операций (производство, маркетинг).

По сферам планирования выделяют следующие функциональные планы:

· план маркетинга (сбыта)

· план производства (производственная программа, подготовка производства и др.)

· планирование персонала (потребности, переподготовки)

· план издержек производства и обращения

· план финансов

· план материально-технического обеспечения

В производственно-структурном аспекте планы бывают:

· корпоративные

· самостоятельных экономических единиц

· отдельных подразделений

2.3 Формы планирования

По форме планов различают:

· программа - определяет развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Например, программы по совершенствованию технологии, контроля качества и т.д. Включает основные положения и цели деятельности. Программа может содержать несколько проектов

· проекты - весь процесс налаживания какой-либо деятельности, начиная с концептуальной проработки организационных вопросов, и кончая графиком конкретных мероприятий, которые обеспечат реализацию идеи. В отличие от программы, имеют установленную стоимость, график выполнения, технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг

Конечными целями программы и проекта является создание и освоение в производстве новой техники, технологий, содействующих выходу отечественной продукции на мировой уровень.

Инвестиционные проекты - планы капитальных вложений, направленные на создание новых производственных мощностей. Имеют долговременный характер, часто по срокам совпадающий с жизненным циклом проекта.

Бизнес-план - в переводе с англ. - обоснование предпринимательских намерений. Комплексный план развития деловой единицы, создания новой фирмы, выхода на рынок, обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности. Бизнес-план - документ, совмещающий в себе стратегическое и тактическое планирование.

Бюджеты - сметы денежных доходов и расходов на определенный период времени (даны приходные и расходные части). Например, бюджет времени, финансовый бюджет.

Рис. Система планирования деятельности предприятия в условиях рынка

В практической деятельности предприятия используют различные виды планов, или их комбинацию. Совокупность различных видов планов, применяемых одновременно на конкретном хозяйствующем субъекте, называют формой планирования. Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов: специфики предприятия, внешней среды, особенностей самого процесса управления.

3. Практическая часть. Составить дерево решений. Проблема - «Совершенствование организации управления перевозочным процессом

Стремительное развитие информационных технологий, в частности, прогресс в методах сбора, хранения и обработки данных позволил многим организациям собирать огромные массивы данных, которые необходимо анализировать. Объемы этих данных настолько велики, что возможностей экспертов уже не хватает, что породило спрос на методы автоматического исследования (анализа) данных, который с каждым годом постоянно увеличивается.

Деревья решений - один из таких методов автоматического анализа данных.

Деревья принятия решений являются удобным инструментом в тех случаях, когда требуется не просто классифицировать данные, но ещё и объяснить, почему тот или иной объект отнесён к какому-либо классу.

В наиболее простом виде дерево решений - это способ представления правил в иерархической, последовательной структуре. Основа такой структуры - ответы "Да" или "Нет" на ряд вопросов.

Деревья решений разбивают данные на группы на основе значений переменных, в результате чего возникает иерархия операторов "ЕСЛИ - ТО", которые классифицируют данные.

Область применения деревья решений в настоящее время широка, но все задачи, решаемые этим аппаратом, могут быть объединены в следующие три класса:

· Описание данных: Деревья решений позволяют хранить информацию о данных в компактной форме, вместо них мы можем хранить дерево решений, которое содержит точное описание объектов.

· Классификация: Деревья решений отлично справляются с задачами классификации, т.е. отнесения объектов к одному из заранее известных классов. Целевая переменная должна иметь дискретные значения.

· Регрессия: Если целевая переменная имеет непрерывные значения, деревья решений позволяют установить зависимость целевой переменной от независимых (входных) переменных. Например, к этому классу относятся задачи численного прогнозирования (предсказания значений целевой переменной).

Преимущества использования деревьев решений:

· быстрый процесс обучения;

· генерация правил в областях, где эксперту трудно формализовать свои знания;

· извлечение правил на естественном языке;

· интуитивно понятная классификационная модель;

· высокая точность прогноза, сопоставимая с другими методами (статистика, нейронные сети);

· построение непараметрических моделей.

Деревья решений являются прекрасным инструментом в системах поддержки принятия решений, интеллектуального анализа данных.

В состав многих пакетов, предназначенных для интеллектуального анализа данных, уже включены методы построения деревьев решений. В областях, где высока цена ошибки, они послужат отличным подспорьем аналитика или руководителя



Заключение

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию.

Все элементы организации должны соответствовать друг другу, проблемы организации -- тем более, чем в большем диссонансе находятся элементы организации.

Зная цель, мы можем выбрать адекватную технологию, ориентируясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также систему управления.

Понятием структура описывается внутреннее строение организации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Известные сегодня производственные и управленческие технологии в конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в их основе доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей, что существенно влияет на характер организации.

С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации является «человеческий капитал», под которым понимается запас знаний, навыков, способностей и устремлений работники, которые обусловливают результативность его труда, и тем самым могут влиять на рост доходов этого человека.

Рассматривая систему управления как элемент организации, в первую очередь необходимо обращать внимание, на решение каких задач она направлена и какие методы при этом используются.

Представление о персонале организации нередко базируется на восприятии особенностей индивидуального и группового поведения сотрудников, а также специфике поведения членов управленческой команды.



Список литературы

1. Под общ. ред.: И.И. Мазура, В.Д, Шапиро: Всеобщая история менеджмента. - М.: ЭЛИМА, Б.Г.

2. Гайдукова Г.Н.: Инвестиционный менеджмент. - Белгород: ИПК НИУ "БелГУ", 2012

3. Григорьева Т.И.: Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз. - М: Юрайт, 2012

4. Захаров Н.Л.: Управление социальным развитием организации. - М.: Инфра-М, 2012

5. Литвинюк А.А.: Организационное поведение. - М: Юрайт, 2012

6. под науч. ред. Н.М. Абдикеева ; рец.: А.А. Емельянов, И.О. Морозов: Информационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012

7. Райченко А.В.: Общий менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012

8. Аникин Б.А.: Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2011

9. Грушенко В.И.: Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений. - М.: ИНФРА-М, 2011

10. Зайцева Н.А.: Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты. - М.: Форум, 2011

11. Макаров В.М.: Менеджмент. - СПб.: Питер, 2011

Размещено на Allbest.ru