Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты планирования деятельности предприятия

1.1 Сущность планирования

1.3 виды планирования: стратегическое, текущее, оперативное

2. Анализ планирования деятельности в ОАО «Камаз-Автоагрегат»

2.1 Общая характеристика ОАО «Камаз-Автоагрегат»

2.2 Анализ планирования деятельности в ОАО «Камаз-Автоагрегат»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Актуальность данной темы обуславливается, тем, что одним из главных факторов совершенствования управления является планирование, которое позволяет:

- обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности;

- объединить стратегические планы с текущими финансовыми;

- разработать и внедрить в практику больше альтернативных (формальных) планов на разных уровнях управления;

- сосредоточить внимание на главных вопросах жизнедеятельности предприятия;

- привлечь к разработке планов не только менеджеров разных уровней управления, но и специалистов других направлений деятельности.

Планирование необходимо для создания и реформирования бизнеса и продукта компании, направленных на успешное её развитие и достижение поставленных целей, а также поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов компании и новых рыночных возможностей. Стратегическое планирование предприятия начинается с определения миссии компании.

Целью данной работы является рассмотрение планирования деятельности в ОАО «Камаз-Автоагрегат».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты системы стратегического планирования на предприятии.

2. Анализ планирования деятельности в ОАО «Камаз-Автоагрегат»

3. Изучить методики и инструментарии планирования на предприятии в современных условиях хозяйствования.

Объект исследования: ОАО «Камаз-Автоагрегат».

Предмет исследования: стратегический маркетинг развития на ОАО «Камаз-Автоагрегат».

1. Теоретические аспекты планирования деятельности предприятия

1.1 Сущность планирования

Первые шаги в направлении систематизации и обобщения опыта планирования сделаны в XIX в. американскими и европейскими специалистами. К родоначальникам методов планового управления в экономике относят Ф. Тейлора, Г. Форда, Ч. Ганта, А. Файоля. В частности, Гант разработал систему плановых графиков («графики Ганта»), позволивших осуществлять контроль за управляемым объектом и составлять календарные планы работ на будущее. Файоль - основатель западной административной школы - выделял планирование как одну из важнейших административных операций. По его мнению, планирование - «функция управления, определяющая цели деятельности, а также необходимые для достижения цели средства и методы, работающие в наиболее эффективных конкретных условиях». Однако планирование, которое включает и составление прогнозов, у Файоля и других западных специалистов замыкается рамками фирмы, хотя и в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. [8, с. 215]

Планирование на макроуровне впервые осуществлено в России после Октябрьской революции 1917 г. Переход предприятий в общественную собственность поставил перед правительством вопрос о способах государственного управления ими. Обстоятельства потребовали поиска форм и методов комплексного системного управления экономикой, начиная с рабочего места и завершая народным хозяйством страны в целом. Для этого были созданы специальные государственные органы во главе с Высшим Советом Народного Хозяйства (ВСНХ). В задачи ВСНХ входили организация производства и государственных финансов, разработка общих норм и планов регулирования экономической жизни страны, согласование и объединение деятельности центральных и местных органов экономического управления.

Позитивная практика централизованного планирования в СССР показала возможность планирования и стратегического управления в национальном масштабе и при этом избежание кризисов и безработицы. Английский экономист Дж. Кейнс с учетом опыта СССР в 1930-е годы предложил основы государственного регулирования экономики. С тех пор различные формы стратегического программирования и управления стали широко использоваться в хозяйственной практике почти во всех странах Запада.

В стратегическом управлении процесс планирования нацелен на решение взаимообусловленных, но по содержанию различных задач: во-первых, социально-экономических и, во-вторых, организационно-технических. Социально-экономические задачи определяются общественным спросом и условиями развития общества. Организационно-технические задачи обусловлены кооперацией труда и определяются уровнем развития средств и методов производства. Поэтому к содержанию планирования производства необходимо подходить с позиций как его организационно-технических характеристик, так и социально-экономических условий. Иначе могут быть упущены многие причинно-следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планового управления экономикой.

Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций и решения социальных задач. Это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов, а также подготовки кадров (рис. 1). Чтобы не отстать от конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2-3 года, а средствами управления - достигать плановых результатов. Любые просчеты и упущения при этом грозят убытками и даже полным разорением. Фирме необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта изделия и заканчивая его сбытом, а затем и прекращением производства и выходом на рынок с новой продукцией. Все должно быть увязано с экономикой предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, позициями предприятия на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.

Рис. 1. Связь ресурсов и времени

Планирование, административное управление и контроль за деятельностью производственного предприятия неразрывно связаны. В зарубежной практике они нередко объединяются одним понятием - «менеджмент». В учебной литературе для вузов Японии управление и планирование представлены следующим образом (рис. 2).

Аналогичного подхода к планированию и управлению производством придерживаются специалисты почти всех стран. По мнению канадского бизнесмена Д. Дойла, «план предпринимательского бизнеса является основой контракта между предпринимателем и финансистом-вкладчиком. Это общепринятый прием менеджмента, который используется корпорациями и учреждениями всех размеров для того, чтобы установить цель и предложить пути ее достижения. Он, как правило, составляется на несколько лет - обычно на 5 лет.

Рис. 2. Соотношение планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Совет директоров развивающейся компании полагается на долгосрочный план, как на дорожную карту». Хороший план, по мнению Дойла, - одно из главных условий успеха любой фирмы. Выходить на рынок со своей продукцией, не имея продуманного и точно рассчитанного плана действий, - гарантия провала фирмы. Поэтому планированием охватываются все стороны хозяйственной деятельности предприятия (рис. 3).

Рис. 3. Планирование - центральное звено в управлении предприятием

Предположение, что рынок исключает планирование, ничем не обосновано. Наоборот, в условиях конкурентной борьбы за потребителей поставщики товарной массы вынуждены тщательно планировать свою деятельность. Несвоевременность поставок продукции или оказания услуг отталкивает потребителей, что грозит разорением нерадивых поставщиков. Рыночный механизм действует более жестко, чем централизованное распределение ресурсов, где большую роль играет субъективный фактор. Об этом убедительно свидетельствует практика деятельности западных фирм. [16, с. 325]

Стратегический план, по оценкам менеджеров концерна, устанавливает направление развития фирмы и конечные результаты, которые надлежит достичь в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Текущее и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна являются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы достижения поставленных целей. Исходя из задач долгосрочного плана, руководители нижнего звена в деталях доводят план деятельности концерна на каждый отрезок времени до каждого рабочего места и обеспечивают его выполнение.

1.3 Виды планирования: стратегическое, текущее, оперативное

На практике применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее планирование. Каждое из них имеет свои формы и методы увязки ресурсов и способов достижения целей и расчета показателей. Они являются предметом рассмотрения одной из ведущих отраслей знания экономической науки - «Прогнозирование и планирование экономической деятельности». В нашем случае планирование будет рассмотрено только с точки зрения его роли и значения в деле развития экономики предприятия в условиях рынка как средства, позволяющего найти наиболее эффективные пути увязки и развития возможностей предприятия со спросом и предложением на товары или услуги, производимые им, реализации принятой стратегии.

Понятие «стратегическое планирование» по своему содержанию и функциям во многих трудах не имеет четкого определения. Его часто называют долгосрочным планированием, стратегией развития предприятия. К нему относят: разработку общефирменной стратегии; установление основных целей предприятия; управление стратегически важными факторами деятельности; определение маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений и многое другое. [15, с. 25]

Конечно, такое расширенное толкование приводит к затруднениям при его практическом применении. По нашему мнению, здесь следует исходить прежде всего из сущности словосочетания «стратегическое планирование». Базовым словом является «планирование», под которым, как правило, понимается совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению плановых показателей работы предприятия в области изготовления и реализации продукции и в их увязке с необходимыми для этого ресурсами, а также определение путей и средств их эффективного достижения - развитие техники, новые технологии, организация производства и труда.

Слово «стратегическое» в данном словосочетании определяет направленность самого планирования, способ его использования. В данном случае речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени. Из изложенного следует, что стратегическое планирование - организационная система методов реализации стратегических решений на предприятии.

Стратегическое планирование - порождение чисто рыночной системы хозяйствования. Почему? Оно обусловливается многими обстоятельствами.

Назовем основные.

Во-первых, конкуренция, присущая рыночной системе хозяйствования, обусловливает необходимость выработки соответствующей направленности развития экономики предприятия. Это достигается путем принятия стратегических установок развития предприятия, а само стратегическое планирование направлено на увязку ресурсов со стратегическими установками и определение путей их реализации. Последнее позволяет предприятию не только избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, но и обеспечить дальнейший рост.

Bo-вторых, динамичное развитие научно-технического прогресса, приводящее к коренным преобразованиям производства и способствующее усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия, требует предвидеть его результаты и заблаговременно осуществлять мероприятия по его использованию или переориентированию деятельности предприятия. Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие «планирование». Последнее представляет собой не просто установление показателей, о которых говорилось выше, а способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.

Если стратегия предприятия представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом своего места и роли на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование - это конкретное указание на способ достижения данного состояния. Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой - на основе проведения прогнозов по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология и т.д.).

Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование - это средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.

Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, обращение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3-5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет. [10, с. 48]

На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его конкретным выражением являются планы развития с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего года - каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность составляемых планов.

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций развития спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место в календарном планировании, период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Различия в содержании рассмотренных выше видов планирования можно показать на одном из разделов плана, относящегося к планированию и управлению производством.

В условиях рынка важнейшими разделами плана развития предприятия являются следующие: производство, снабжение, инвестиции, сбыт, финансовый и итоговый. [11, с. 324]

Организация работ по планированию зависит от многих обстоятельств: размеров предприятия, разнообразия выпускаемой продукции, вида планирования (стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, текущее), традиций и особенностей развития предприятия и т.д.

На крупных предприятиях составление планов развития осуществляется, как правило, децентрализовано, что обусловлено масштабами производства и его многообразием, которые не позволяют руководителю охватить все нюансы. Это могут сделать только те специалисты, которые обладают большей информацией и знаниями по конкретным вопросам развития подразделений или отдельным видам деятельности (в области производства, закупок, реализации, технического развития и т.д.). Поэтому в данных подразделениях выдвигаются и разрабатываются предложения относительно тех действий, которые целесообразно предпринимать в будущем. Зарубежная практика, например, выработала две схемы организации работ по составлению планов развития предприятия: первая - по схеме «сверху - вниз» и вторая - «снизу - вверх».

При первой схеме руководство определяет цели и задачи предприятия, предполагаемые показатели развития и получение прибыли. Затем эти показатели спускаются в службы предприятия, где они детализируются и уточняются с учетом влияния на них данных служб. После уточнения показатели поступают руководству предприятия для утверждения. Но план может составляться и по второй схеме, когда ряд ведущих отделов (служб) на основе определения показателей по реализации продукции устанавливают систему показателей производственной и хозяйственной деятельности предприятия и направляют их на рассмотрение и утверждение руководству.

Таким образом, планирование в силу взаимозависимости различных разделов «плана технико-экономического развития предприятия» осуществляется как интерактивный процесс, в котором обычно принимают участие все службы предприятия. Исходным моментом является установление соответствия возможностей предприятия (его ресурсное обеспечение, опыт и традиции персонала) по выпуску продукции или оказанию услуг спросу и предложению на рынке.

2. Анализ планирования деятельности в ОАО «Камаз-Автоагрегат»

2.1 Общая характеристика ОАО «Камаз-Автоагрегат»

Как известно стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и более лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

Деятельность ОАО «Камаз-Автоагрегат» тесно связана с деятельностью ОАО «КАМАЗ», так как ОАО «Камаз-Автоагрегат» входит в единую технологическую цепочку производства автомобилей «КАМАЗ», и основной его задачей является поставка комплектующих изделий на главный конвейер ОАО «КАМАЗ».

Продукция ОАО «Камаз-Автоагрегат».

ОАО «Камаз-Автоагрегат» выпускает:

- Аппаратуру дистанционного управления (АДУ), в том числе масляные насосы, предназначенную для комплектации автомобилей «КАМАЗ», а также узлы для поставки в запасные части к некоторым моделям автомобилей «Урал», «ЗИЛ», «ЛиАЗ» и др. моделей, выпускаемых в странах СНГ;

- Колеса к грузовым автомобилям, выпускаемые заводом, предназначены для установки на все типы автомобилей «КАМАЗ», на некоторые модели автомобилей «Урал»Ю, «ЗИЛ», а также на широкую гамму прицепной автомобильной, сельскохозяйственной и спец. Техники.

- Колеса к легковым автомобилям (Жигули, Ока, Москвич), а также для прицепов легковых автомобилей;

- Оказывает услуги промышленного и непромышленного характера.

Организационная структура ОАО «Камаз-Автоагрегат» включает в себя следующие производства:

- Колесное производство;

- Механосборочное производство;

- Система управления, которая ориентирована на обеспечение этих производств.

ОАО «Камаз-Автоагрегат» имеет необходимые службы для обеспечения эффективной деятельности:

- Производственную;

- Экономическую;

- Технологическую;

- Конструкторскую;

- Кадровую;

- Ремонтную;

- Инструментальную;

- Транспортную.

ОАО «Камаз-Автоагрегат» организовано в декабре 1997 года на базе отделения “КАМАЗ -- Дизель”, созданного в свою очередь в результате слияния завода двигателей и завода запасных частей в июне 1996 года. Завод двигателей в составе комплекса заводов по производству большегрузных автомобилей с проектной мощностью 250000 дизельных двигателей в год был основан в 1969 году.

На ОАО «Камаз-Автоагрегат» производство станкостроения расположено на отдельных площадях. В каждом корпусе производство сосредоточено по замкнутому технологическому циклу, который обеспечивает наличие ряда цехов и отделений, специализирующихся по технологическому признаку.

Параметры выпускаемой продукции определяются конструкторской и технологической документацией. Изготовление колес производится на поточных механизированных и автоматизированных линиях.

Изготовление АДУ и масляного насоса производится с использованием специальных токарных и агрегатных автоматов и полуавтоматов в поточных механизированных линиях и отдельных станках, расположенных по ходу выполнения технологических операций. Одним из ведущих цехов завода является механосборочный цех, выпускающий аппаратуру дистанционного управления к автомобилям «КАМАЗ». Работоспособность готовых изделий механосборочного производства проверяется на специальных испытательных стендах после сборки.

Колесное производство завода учитывает последние зарубежные и отечественные достижения в области конструирования колес, а также результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Технологический процесс изготовления колес ведется на автоматизированных линиях импортного и отечественного производства.

В целях поддерживания непрерывного производства взаимосвязь между линиями осуществляется системой подвесных толкающих конвейеров и другими системами транспорта.

Термогальванический цех завода предназначен для термообработки деталей аппаратуры дистанционного управления, масляного насоса и изделий вспомогательных цехов.

Инструментально-штамповой цех завода предназначен для обеспечения цехов завода инструментом, приспособлениями, штампами и прочей технологической оснасткой.

Для поддержания оборудования в работоспособном состоянии предназначены ремонтные службы.

2.2 Анализ планирования деятельности в ОАО «Камаз-Автоагрегат»

Миссия ОАО «Камаз-Автоагрегат» - Стабилизировать финансовое положение завода и создать условия самофинансирования для дальнейшего развития Общества и расширения производства.

Как известно стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы. Рассмотрим текущие, среднесрочные и долгосрочные планы развития ОАО «Камаз-Автоагрегат».

Таблица 2.3.1.

Взаимосвязь между собой различных планов развития ОАО «Камаз-Автоагрегат»

Текущие планы развития ОАО «Камаз-Автоагрегат».	Сроки	Ответственные лица	Финансовые ресурсы
Повысить эффективность самостоятельности в закупках металлопроката, материалов непосредственно от производителей, включая посредников; Снижения затрат в производстве; Снижения затрат на непроизводственную сферу.	В течение 2012 года	Генеральный директор, сотрудники ОАО «Камаз-Автоагрегат».	Прибыль ОАО «Камаз-Автоагрегат».
Разработка и подпись новых должностных инструкций с целью оптимизации разделения работы подразделений	До 1 апреля 2011 года	Директор по персоналу	Текущие расходы
Стремиться к увеличению оборотных средств, увеличению и стабилизация денежных расчетов и поддерживать на самофинансирование предприятия»	До 1 апреля 2007 года	Финансовый отдел	Текущие расходы
Среднесрочные планы развития ОАО «Камаз-Автоагрегат Основной задачей является увеличение объемов продаж за счет расширения рынка сбыта, привлечения новых потребителей, снижения издержек производства. Это достигается путем проведения гибкой ценовой политики, осуществлением системы скидок в зависимости от объемов закупаемой продукции, созданием имиджа предприятия как надежного делового партнера.	Поэтапно в течении 2011-2012 годов	Отдел маркетинга	Текущие расходы
Основной задачей является увеличение объемов продаж за счет расширения рынка сбыта, привлечения новых потребителей, снижения издержек производства. Это достигается путем проведения гибкой ценовой политики, осуществлением системы скидок в зависимости от объемов закупаемой продукции, созданием имиджа предприятия как надежного делового партнера.
Среднесрочные планы развития ОАО «Камаз-Автоагрегат	Сроки	Ответственные лица	Финансовые ресурсы
Добиться снижения рекламаций на продукцию с 6% до 4;%. Добиваться увеличения качества и надежности продукции путем ужесточения контроля за ходом технологического процесса.	В течении 2011-2012 годов	Генеральный директор, Служба качества	Прибыль ОАО «Камаз-Автоагрегат».
Долгосрочные планы развития ОАО «Камаз-Автоагрегат
«Сохранять лидирующие позиции на рынке колесной продукции» Стратегия по привлечению возможно большего числа поставщиков, позволяющих выбрать более качественные и дешевые ТМЦ.(закупки по тендеру). Тем самым привлекаются поставщики, поставляющие продукцию с более низкими ценами поставок, стабильностью поставок и качеством. 2.Стратегия повышения качества продукции ориентируется на определение Международной организации по стандартизации (ИСО) и направлена на достижение свойств и характеристик продукта, которые придают ему способность в полной мере удовлетворять потребности потребителя. Создать условия, необходимые для стремления работников к лучшим результатам производства, повышения заинтересованности в работе.» Ввести соревнование «Лучший по профессии», ввести в действие положение о «Доске почета», произвести аттестацию рабочих мест и создать контроль, за состоянием условий труда, обеспечить безопасность труда.	Поэтапно в течении 2011-2012 годов Поэтапно в течении 2009-2012 годов Поэтапно в течении 2009-2012 годов	Отдел стратегии развития Служба качества Отдел по работе с персоналом	Текущая прибыль ОАО «Камаз-Автоагрегат Текущие расходы ОАО «Камаз-Автоагрегат Текущая прибыль ОАО «Камаз-Автоагрегат
Создать условия, необходимые для стремления работников к лучшим результатам производства, повышения заинтересованности в работе.» Ввести соревнование «Лучший по профессии», ввести в действие положение о «Доске почета», произвести аттестацию рабочих мест и создать контроль, за состоянием условий труда, обеспечить безопасность труда.	Поэтапно в течении 2009-2012 годов	Отдел по работе с персоналом	Текущая прибыль ОАО «Камаз-Автоагрегат

Таким образом, только с помощью эффективной работы всех служб подразделений и повышения качества их работы позволит в полной мере реализовать текущие, среднесрочные и долгосрочные планы развития ОАО «Камаз-Автоагрегат».

Ценовая политика.

Основной задачей в области ценовой политики на 2012 г. является снижение затрат, влияющих на стоимость единицы изделия. Решение этой задачи предполагается на основе:

- Самостоятельности в закупках металлопроката, материалов непосредственно от производителей, включая посредников;

- Снижения затрат в производстве;

- Снижения затрат на непроизводственную сферу.

Товар и конкурентоспособность.

Перспективность, стабильность и насыщенность рынка обуславливается потребностью в продукции ОАО «Камаз-Автоагрегат» высокого качества. Стратегия увеличения объемов продаж базируется на повышение конкурентоспособности продукции за счет снижения издержек производства, расширения ее ассортимента на основе наработок новых технологий, а также проведения мероприятий по улучшению качества и приданию товару дополнительных потребительских свойств (товарный вид).

На предприятии ведется планомерная работа по постоянному повышению качества выпускаемой продукции. Так, была освоена полимерно-порошковая окраска легковых дисков, как в классический белый цвет, так и в «металлик». Регулярно проводится маркетинговое наблюдение замечаний и предложений потребителей к качеству выпускаемой продукции. Принимаются меры к их современному устранению.

Намечено освоение новых видов продукции, пользующейся спросом на рынке - колесо к а/м УАЗ, ВАЗ 2108-09.

В части колес к грузовым автомобилям (МАЗ, ЗИЛ, «Бычок») качество и конкурентоспособность подтверждаются многолетним опытом работы с крупнейшими производителями автомобильной и прицепной техники.

Реализация товара.

Проведение политики ОАО «Камаз-Автоагрегат» на увеличение денежной составляющей и уход от взаимозачетов повлекло за собой изменение в части сбыта продукции диверсификации.

Конечные потребители колесной продукции, к примеру, ОАО «Автоприцеп-Камаз» г. Ставрополь, «Энгельский троллейбусный завод», ОАО «АМО ЗИЛ» постоянно испытывают трудности в оборотных средствах, что приводит к образованию дебиторской задолженности. В предыдущие годы проблема решалась путем встречной поставки автомобильной и прицепной техники вышеуказанных заводов, что приводило к завышению цены на продукцию. Сейчас проблема решается путем поиска платежеспособного посредника. Это приводит к некоторому падению объемов продаж в стоимостном выражении, за счет необходимости снижения цены на продукцию, но улучшает маневренность и дает большую свободу в области закупок металлопроката для производства колесной продукции.

Наряду с использованием собственной сбытовой сети привлекаются возможности других фирм. Так, в последнее время налажен хороший деловой контакт с ТД «Кама-Татарстан» - официальным дилером ОАО «Камаз-Автоагрегат» представлены в качестве сопутствующих товаров к основной продукции реализации ТД «Кама-Татарстан» - шинам. Это уже дало положительный результат - увеличилось количество потребителей, увеличился объем продаж.

Миссия ОАО «Камаз-Автоагрегат» - Стабилизировать финансовое положение завода и создать условия самофинансирования для дальнейшего развития Общества и расширения производства.

Цели ОАО «Камаз-Автоагрегат»:

Подсистема маркетинг:

Стратегическая цель: «Сохранять лидирующие позиции на рынке колесной продукции».

Специфические цели: «Расширять собственные сбытовые сети, поиск новых выгодных поставщиков сырья и материалов, разработка рекламных программ, освоение новых рынков сбыта.»

Подсистема производство:

Общеорганизационная цель: «Достичь высокого качества продукции и увеличить объемы производства»

Специфические цели: «Создать бесперебойное производство, превращение входных ресурсов в конечный продукт, контроль за ходом производственных процессов на предприятии.»

Подсистема НИР (инновации)

Общеорганизационная цель: « Разработать новый продукт имеющий спрос уже на завоеванном рынке - диски и колеса к а/м ВАЗ 21-08;09.

Специфические цели: «Разработка новых видов продукции в соответствии с Международными стандартами качества, их испытание и постановка на производство»

Подсистема финансы:

Общеорганизационная цель: «Стремиться к увеличению оборотных средств, увеличению и стабилизация денежных расчетов и поддерживать на самофинансирование предприятия»

Специфические цели: «Организация работы с платежеспособными посредниками, составление бюджетов, организация системы скидок».

Подсистема персонал :

Общеорганизационные цели: « Создать условия, необходимые для стремления работников к лучшим результатам производства, повышения заинтересованности в работе.»

Специфические цели: Ввести соревнование «Лучший по профессии», ввести в действие положение о «Доске почета», произвести аттестацию рабочих мест и создать контроль, за состоянием условий труда, обеспечить безопасность труда. ОАО «Камаз-Автоагрегат» ставит перед собой задачу повышения уровня ликвидности за счет ускоренной реализации производственной продукции, сокращения товарных запасов, закупок сырья и материалов. Задача снижения затрат, влияющих на стоимость единицы изделия предполагает снижение затрат в производстве и на непроизводственные цели.

Выявленным недостатком стратегического планирования на ОАО «Камаз-Автоагрегат» является плохая реакция на изменения внешней и внутренней среды. Отсюда, несвоевременное изменение целей, задач и стратегий предприятия.

Вывод: На ОАО «Камаз-Автоагрегат» при анализе внутренней и внешней среды предприятия выделяется преимущество конкурентов ОАО «Камаз-Автоагрегат» большей номенклатурой выпускаемой продукции. Так же к сильным сторонам конкурентов относится их политика в области продвижения продукции конечному потребителю.

ОАО «Камаз-Автоагрегат» решает задачи своих слабых сторон перед конкурентами следующим образом:

- Заключает соглашения с руководством ЧКПЗХ о равных долях равных долях поставках в 2006 году на ОАО «АМО ЗИЛ» колес к автомобилям «ЗИЛ» и Бычок».

- Также проводится согласованная ценовая политика, в целях избежания ненужных экономических потерь, как с той так и другой стороны.

- Стремится расширить сбытовые сети с привлечением возможностей других фирм, что влечет за собой уже положительный результат - увеличилось количество потребителей, увеличились объемы продаж.

На ОАО «Камаз-Автоагрегат» ведется планомерная работа по постоянному повышению качества выпускаемой продукции. Так, была освоена полимерно-порошковая окраска легковых дисков, как в классический белый цвет, так и в «металлик». Основной задачей ОАО «Камаз-Автоагрегат» является увеличение объемов продаж за счет расширения рынка сбыта, привлечения новых потребителей, снижения издержек производства.

На ОАО «Камаз-Автоагрегат» выявляется отсутствие быстрой реакции к изменениям во внешней и внутренней среде предприятия, что влечет за собой несвоевременные пересмотры целей, задач и стратегии предприятия.

планирование машиностроительный хозяйствование

Таблица 2.3.2.

Построение матрицы SWOT-анализа

Сила (преимущества)	Слабость (недостатки)
- Сертифицированная система качества - единая информационная система - высококвалифицированные рабочие кадры - более высокий уровень технологии по сравнению с основным конкурентом - обучение персонала - резерв производственных мощностей	- недостаточный опыт рекламы - слабая организация и недостаточное финансирование маркетинга - недостаточно высокий и стабильный спрос - менее широкий модельный ряд по сравнению с основным конкурентом - некоторое отставание по техническим параметрам от мирового уровня выпускаемых и разрабатываемых видов продукции - нестабильная работа поставщиков, неритмичность работы
Возможности	Угрозы
Освоение новых видов продукции для выхода на новые сегменты рынка Увеличение объемов продаж за счет расширения рынка сбыта, привлечения новых потребителей, снижения издержек производства. Высокая оснащенность завода компьютерной техникой и программным обеспечением - диверсификация - ресурсо- и энергосбережение - ожидающийся подъем экономики и расширение емкости рынка	- неопределенность в оценке динамики макроэкономических показателей и инвестиционной активности - налоговые изменения - рост цен на сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие, энергию - низкая покупательная способность потребителей, неплатежи - низкие, ниже запланированных, объемы реализации - активные действия конкурентов (снижение цен, появление аналогов) - уход высококвалифицированного управленческого и производственного персонала - потеря доли рынка в связи с неудовлетворительным качеством продукции

Анализ возможностей и угроз позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли.

Заключение

Планирование деятельности предприятия позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план.

План предприятия составляется в такой последовательности:

Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды.

Определение хозяйственной политики предприятия.

Формулировка базовой стратегии и выбор стратегической альтернативы.

Формулировка функциональных стратегий: маркетинга, научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ, производства организационных изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия.

Стратегический план выражен стратегией организации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Стратегическое планирование в современных условиях является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых альтернатив. Число стратегий зависит от типа и размера предприятия.

На ОАО «Камаз-Автоагрегат» при анализе внутренней и внешней среды предприятия выделяется преимущество конкурентов ОАО «Камаз-Автоагрегат» большей номенклатурой выпускаемой продукции. Так же к сильным сторонам конкурентов относится их политика в области продвижения продукции конечному потребителю.

ОАО «Камаз-Автоагрегат» решает задачи своих слабых сторон перед конкурентами следующим образом:

Заключает соглашения с руководством ЧКПЗХ о равных долях равных долях поставках в 2006 году на ОАО «АМО ЗИЛ» колес к автомобилям «ЗИЛ» и Бычок».

Также проводится согласованная ценовая политика, в целях избежания ненужных экономических потерь, как с той так и другой стороны.

Стремится расширить сбытовые сети с привлечением возможностей других фирм, что влечет за собой уже положительный результат - увеличилось количество потребителей, увеличились объемы продаж.

На ОАО «Камаз-Автоагрегат» ведется планомерная работа по постоянному повышению качества выпускаемой продукции. Так, была освоена полимерно-порошковая окраска легковых дисков, как в классический белый цвет, так и в «металлик».

Основной задачей ОАО «Камаз-Автоагрегат» является увеличение объемов продаж за счет расширения рынка сбыта, привлечения новых потребителей, снижения издержек производства.

Задача снижения затрат влияющих на стоимость единицы изделия предполагает снижение затрат в производстве и на непроизводственные цели.

На ОАО «Камаз-Автоагрегат» выявляется отсутствие быстрой реакции к изменениям во внешней и внутренней среде предприятия, что влечет за собой несвоевременные пересмотры целей, задач и стратегии предприятия.

ОАО «Камаз -Автоагрегат» ставит перед собой следующие стратегии.

Стратегия повышения конкурентоспособности продукции - за счет проведения мероприятий по улучшению качества и приданию товару дополнительных потребительских свойств.

Стратегия увеличение объемов производства - за счет снижения издержек производства и расширения ассортимента продукции.

Стратегия развития продукта - Освоение новых видов продукции, пользующейся спросом уже на освоенном рынке.

Стратегия по привлечению возможно большего числа поставщиков, позволяющих выбрать более качественные и дешевые ТМЦ.(закупки по тендеру). Тем самым привлекаются поставщики, поставляющие продукцию с более низкими ценами поставок, стабильностью поставок и качеством.

Стратегия повышения качества продукции ориентируется на определение Международной организации по стандартизации (ИСО) и направлена на достижение свойств и характеристик продукта, которые придают ему способность в полной мере удовлетворять потребности потребителя.

Предлагаемая концепция стратегического управления даст возможность ОАО «Камаз-Автоагрегат» сократить разрыв между разработкой стратегических планов и их реализацией.

Предлагаемая концепция стратегического управления включает в себя следующие элементы управления:

Механизмы улавливания изменений во внешней и внутренней среде предприятия.

Этап переформулирования стратегии предприятия.

Стратегический контроль.

Реализация стратегии и способы управления сопротивлениями

В качестве реального механизма взаимной увязки стратегических, тактических и оперативных решений, рекомендуется вводить на ОАО «Камаз-Автоагрегат» систему двойного управления. Она включает в себя систему двойного: планирования; финансирования; управления.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 248 с.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М., 1985.

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 2002.

4. Егоров Ю.Н.Планирование на предприятии / Учебое пособие под ред. Егорова Ю.Н., Варакуты С.А., М.: ИНФРА-М, 2001.

5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования / Учебное пособие, М.: Финпресс, 2005.

6. Идрисов А.Б., Картышев С.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, М.:ИИД "Филинъ", 2005.

7. Ильин А.И. Планирование на предприятии / Учебное пособие для студентов экономических специальностей вузов В 2 ч. Ч.1 Стратегическое планирование, Минск: ООО "Новое знание", 2005.

8. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие для вузов / Т.Г. Морозова, А.В. Пикулькин, В.Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 318 с.

9. Финансы предприятий: Учебник/ Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; Под ред. проф. Н.В. Колчиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. - 413 с.

10. Семь нот менеджмента. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт». 2004. 176 с.

11. Стратегическое планирование. // Под ред. Уткина Э.А. М.: Тандем, 1998.

12. Уткин Э. А. Управление фирмой. - М.: «Акалис». 2001. 516 с.

Приложение 1.

Организационная структура ОАО «КамазАвтоагрегат»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Миссия и цели ОАО «Камаз-Автоагрегат»

Миссия ОАО «Камаз-Автоагрегат»	Стабилизировать финансовое положение завода и создать условия самофинансирования для дальнейшего развития Общества и расширения производства.
Цели ОАО «Камаз-Автоагрегат».
Подсистема маркетинг:
Общеорганизационная цель	«Сохранять лидирующие позиции на рынке колесной продукции»
Специфические цели	«Расширять собственные сбытовые сети, поиск новых выгодных поставщиков сырья и материалов, разработка рекламных программ, освоение новых рынков сбыта.»
Подсистема производство:
Общеорганизационная цель	«Достичь высокого качества продукции и увеличить объемы производства»
Специфические цели	«Создать бесперебойное производство, превращение входных ресурсов в конечный продукт, контроль за ходом производственных процессов на предприятии.»
Подсистема НИР (инновации)
Общеорганизационная цель	«Разработать новый продукт имеющий спрос уже на завоеванном рынке - диски и колеса к а/м ВАЗ 21-08;09.»
Специфические цели	«Разработка новых видов продукции в соответствии с Международными стандартами качества, их испытание и постановка на производство»
Подсистема финансы:
Общеорганизационная цель	«Стремиться к увеличению оборотных средств, увеличению и стабилизация денежных расчетов и поддерживать на самофинансирование предприятия»
Специфические цели	«Организация работы с платежеспособными посредниками, составление бюджетов, организация системы скидок».
Подсистема персонал :
Общеорганизационная цель	« Создать условия, необходимые для стремления работников к лучшим результатам производства, повышения заинтересованности в работе.»
Специфические цели	Ввести соревнование «Лучший по профессии», ввести в действие положение о «Доске почета», произвести аттестацию рабочих мест и создать контроль, за состоянием условий труда, обеспечить безопасность труда.

Размещено на Allbest.ru