Особенности процесса принятия группового управленческого решения

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Групповые решения во многих случаях являются более эффективными, чем индивидуальные.

Группы сталкиваются с необходимостью принимать самые разные решения.

Модели принятия решения.

Каждая модель принятия решения вносит некое важное уточнение в исследования функционирования групп, для которых принятие решений является одной из основных задач.

Несколько таких моделей (теорий)

1. Базовый шаблон.

Авторы теории выделяют 5 стадий, которые должна пройти Г для того, чтобы решение было принято: 1) определение проблем, 2) выявление ограничений, 3) выработка альтернатив, 4) выбор оптимальной альтернативы, 5) исполнение.

Этот шаблон может быть взят за основу, скелет, на который мы будем «нанизывать» дополнительные теории.

2. Модели рациональных решений.

Понятие модели рационального принятия решения (ПР) основано на некоем идеальном представлении. Перечисленные выше этапы ПР используются, но в более усовершенствованном виде.

Согласно этой модели, на стадии выработки альтернатив должны быть перечислены ВСЕ гипотетически возможные варианты и ВСЕ вероятные последствия реализации каждого из них.

3. Утилитарная модель (от лат. utilitas - польза, выгода).

Эта модель позволяет разобраться, какая из предложенных альтернатив «лучше всех». Она представляет собой системный подход к определению и оценке вариантов решения.

Сначала мы определяем, какие качества любой из предложенных альтернатив для нас важнее всего. Другими словами, мы заранее устанавливаем определённые критерии, которые описывают ключевые достоинства и недостатки выдвинутого предложения. А после того, как критерии будут установлены, мы сможем решить, какие из имеющихся альтернатив удовлетворяют нашим параметрам. И, наконец, мы оцениваем, насколько значимыми нам кажутся преимущества существующих альтернатив, и с какими неудобствами или проблемами сопряжена каждая из них.

4. Оптимизирующая модель (ОМ).

Харрисон внёс в утилитарную модель ряд усовершенствований. Он не стал отталкиваться отцентр-го этапа нашего базового шаблона - выработки альтернатив. По его утвержд-м, мы должны сначала удостовериться, что в этом решении есть необходимость. Люди нередко испытывают острую потребность делать хоть что-нибудь, независимо от ситуации. Это называется «ловушкой деятельности».

Каждый раз, когда мы вмешиваемся в ситуацию, руководствуясь благими намерениями изменить её к лучшему, мы рискуем её усугубить. Если перед нами стоит незначительная проблема, то шансов ухудшить её у нас гораздо больше, чем перспектив её исправить.

Необходимо выработать критерии, которые помогут понять, когда надо вмешаться, а когда не стоит этого делать. И в этом может помочь ОМ, т.к. она позволяет выявить различия между имеющейся ситуацией и той ситуацией, кот-ю мы хотели бы получить.

Если мы уверены, что нам действительно необходимо принять решение, в первую очередь надо выдвинуть критерии своего решения. Какие характеристики для нас важны? Определившись с характеристиками, мы приписываем каждой их них определённый вес. Что для нас важно - чтобы решение было недорогим или быстро привело к результатам? Как бы мы не ответили, это, несомненно, повлияет на выбор альтернатив. Основываясь на критериях, дифференцируемых в зависимости от веса, мы можем выбрать решение, которое наилучшим образом отвечает нашим потребностям.

5. Интуитивная модель (ИМ).

Все предыдущие модели позволяют подходить к принятию решения вполне логично и объективно. Но в жизни это не всегда возможно. Если бы все решения можно было принимать, руководствуясь логикой, мы бы просто просчитывали их на комп-е. К преимуществам группового принятия решений относится богатство и многообразие ресурсов, которые приносят в группу её участники. Иногда логика того или иного решения очевидно, но внутренний голос говорит «нет». Чаще всего интуитивное принятие решений приписывают женщинам, но время от времени у каждого возникает ощущение, что что-то идёт не так. Такие сомнения бывает трудно передать словами, но при этом они совершенно реальны. Нужно понять, что в процесс принятия решения мы вносим долю своей внутренней человеческой сути, и попытаться разобраться, что именно нас смущает в решении, которое на первый взгляд кажется оптимальным.

6. Коммуникативно-ориентированная модель (КОМ).

Модель, предложенная Вацлавиком, Уиклендом и Фишем, содержит ряд важных дополнительных этапов и соображений, обогащающих процесс принятия решений, особенно если для выполнения этого решения необходимо работать с людьми, в не с техникой и не с организационной и групповой структурой. Основным достоинством этой модели является то, что как проблема, так и желаемые изменения должны быть сформулированы в терминах поведения (что нужно сделать, чтобы произошли изменения). Также КОМ предполагает стремление проанализировать прошлые попытки решения проблем в групповом контексте.

Согласно этой модели, на первом этапе необх-мо сформулир-ть проблему в объективных поведенческих терминах. Чьи действия вызывают проблему? Какие именно действия порождают проблему? Присутствует ли фактор социальной лености?

На втором этапе необходимо понять, какие действия группа предпринимала ранее, стремясь решить эту задачу. Были ли они успешны, или наоборот? Было ли оптимальным их решение с т.зр соотношения выгод и затрат? К какому бы решению члены группы не пришли, оно всё равно поможет направить протекающий процесс в более конструктивное русло.

Третий шаг - формулировка желаемых изменений с поведенческой т.зр. Что же мы хотим получить? Значительно проще вносить изменения в поведение людей, если ставить перед ними чёткие задачи. Распространено убеждение, что люди сами знают, чего от них хотят. Но если не сообщить им об этом в конкретной форме, питать такие иллюзии может быть небезопасно.

И, наконец, на последнем, четвёртом этапе модели необходимо разработать план реализации желаемых изменений. Как нам добиться формирования новых поведенческих моделей?

7. Спиральная модель (СМ).

Все модели, рассмотренные ранее, являются линейными. Мы перемещались по прямой из пункта А (необх-ть принятия решения) в пункт Б (принятие решения), затем в пункт В (выполнение решения) и в пункт Г (оценка решения). Шейдел и Кроуэлл (1964) утверждают, что процесс принятие решений не редко носит не столь линейный характер, и предлагают свою модель, получившую название спиральной.

На обсуждение группы предлагают новую идею. Группа её обсуждает, развивает, изменяет и корректирует. В последствии эта идея становится фундаментом для нового подхода группы к процедуре принятия решений. Следующие идеи описывают спираль и проходят процесс «проверки охвата», а за тем берут за основу для следующего витка, ведущего к новым решениям. По мнению Шейдел и Кроуэлл, беспрерывное хождение по кругу является, по крайней мере, одной из причин, объясняющих, почему группы затрачивают так много времени на выработку решений.

Теперь, объединив воедино наиболее полезные элементы рассмотренных ранее моделей, представим Единую Унифицированную Интегративную Модель принятия решений (ЕУИМ).

Итак, окончательная модель ЕУИМ включает в себя следующие этапы:

1. определение,

2. определение альтернатив,

3. обсуждение альтернатив,

4. выбор,

5. исполнение решения,

6. оценка решения.

1. Определение проблемы.

На этом этапе необходимо решить 2 важные задачи:

- определить решение, которое необходимо принять (и определить потребность в таком решении),

- установить структуру группы, которая будет проходить оставшиеся этапы.

2. Определение альтернатив.

Сначала определить критерии, которым будет удовлетворять «наилучшее» решение проблемы.

Оговорить негативные побочные эффекты и выделить среди них приемлемые.

Методы выбора альтернатив - на усмотрение группы (мозговой штурм, экспертное мнение и др.).

Может выплыть две ловушки: 1) ловушка модели скрытого фаворитизма, когда предпочтения отдельных участников благодаря их усилиям получают большой удельный вес (элемент субъективности); 2) ловушка деятельности, когда за бессмысленной суетой наносится вред процессу группового решения задачи.

3. Обсуждение альтернатив.

На этом этапе возникает больше всего разногласий и конфликтов.

С одной стороны, когда ЧГ знают, что перед ними стоит сложная проблема, они выдвигают более продуманные альтернативы и в результате группового процесса принимают более конструктивные идеи.

С другой стороны, часто в группе возникает стремление избежать конфликта, что выражается в различных техниках избегания.

а) Одна из них - техника откладывания: необходимые дела откладываются как можно дольше.

Каковы причины? (дефицит времени, слабая сплочённость, высокая конфликтность).

б) Другая - подстрекательство. Это то же самое, что откладывание, только наоборот.

Г сразу хватается за первую попавшуюся приемлемую альтернативу, не давая себе труда рассмотреть хотя бы несколько. Затем, сколько бы времени не осталось у участников, они пускаются оправдывать собственное решение, доводя его до совершенства.

Тут в дело вступает когнитивный диссонанс: «Мы - талантливая, творческая группа. С чего бы нам принимать глупое решение? Раз мы приняли решение Х, значит оно лучшее (по определению)».

4. Выбор наиболее подходящей альтернативы.

Этот этап рекомендуется начать с воспоминания о том, по каким признакам вы определите, что решение достигнуто (задача решена).

Существует множество способов принять решение:

Последнее слово останется за руководителем?

Будет проведено голосование?

Если да, то, сколько голосов будет достаточно для победы?

Какие возможности они нам сулят?

а) делегирование полномочий руководителю группы или определённой её части: «+» - при принятии несущественного, рутинного решения (о приобретении бланков и т.п.), «-» - часть вклада Г в общее дело теряется, определённые варианты решения могут вызвать несогласие ЧГ.

б) голосование: каждый участник ставит других в известность о своих приоритетах, и Г выбирает «победителя».

5. Исполнение решения.

На этом этапе происходит выработка плана исполнения решения:

Кто отвечает за каждую из задач, составляющих общую проблему?

Каковы сроки исполнения?

Как будут внедряться изменения?

Где взять необходимые ресурсы?

6. Оценка решения.

Определить, что получилось хорошо и над чем ещё надо будет поработать:

а) немного подождать, пока не произойдут ожидаемые изменения,

б) вернуться к 1 этапу модели - собрать информацию о существующем положении вещей:

- Есть ли отличия? Если нет, то первым делом проверить исполнение.

- Всё ли сделано, как задумывалось? Если нет, значит, вы не получили никакой информации о качестве своего решения как такового. Или работали не с тем, с чем следовало.

г) какое воздействие оказало решение на внешнюю среду? Надо быть уверенным, что решая одну проблему, мы не создаём других.

Процесс принятия решения в устойчивых группах зачастую носит циклический характер. Новые обстоятельства, возникшие в результате решения одной проблемы, становятся основой для решения очередных задач. Каждый раз, решая эти проблемы, мы овладеваем этим искусством и усовершенствуем нашу технику.

Факторы, влияющие на процесс принятия решения.

1. Пол.

Полоролевые стереотипы предписывают мужчинам и женщинам по-разному подходить к процессу принятия решений. На самом деле, биологическая половая принадлежность значительно меньшее влияние оказывает, чем полоролевая идентичность (феминность и маскулинность). Термины феминность и маскулинность связаны с приобретёнными стилями межличностного взаимодействия, которые считаются социально приемлемыми в определённых условиях, и обусловлены половой дихотомией, поддерживают её и расширяют сферу её влияния.

Кинг провёл исследование для выявления взаимосвязи между 2 переменными (гендерная идентичность и стиль принятия решения) на выборке из менеджеров среднего и высшего звена.

Методика (опросник стилей решения) позволяет выделить 4 стиля принятия решения:

- директивный (непоср-но связан с решаемой задачей, ориентирован на управление, отличается реалистичностью, непосредственностью, прагматичностью и решительностью),

- аналитический (предполагает большую сосредоточенность на решении проблемы и устранении неопределённости. Стиль исследователей и аналитиков),

- концептуальный (ориентирован больше на людей, чем на задачу, стиль мечтателей), управленческий фасилитация доминантный

- поведенческий (чаще всего используют менеджеры, которые обращены к людям и вместе с тем не лишены прагматичности).

В результате выяснилось, что женщины предпочитают концептуальный и поведенческий стили.

2. Культурные особенности.

Коллективистские культуры (личные цели совпадают с групповыми, самопожертвование приветствуется). Принятие решений в группах с коллективистским укладом обещает меньше полемики и разногласий.

3. Конформизм.

Подчинение личности групповому давлению, которое проявляется в стремлении личности к согласованию своих мнений и действий с мнениями и действиями членов группы.

4. Сдвиг риска и групповая поляризация.

«Сдвиг риска» - это увеличение уровня риска в решениях, принимаемых группой. Это следствие деиндивидуализации в группе: никто из членов группы не наделён полнотой ответственности за окончательное решение. Индивид знает, что ответственность распространяется на всю Г.

Групповая поляризация - тенденция к усилению первоначальных мнений ЧГ. (если изначально консервативные, в результате обсуждения станут ещё более консервативными).

5. Социальная фасилитация.

Тенденция в усилении доминантных реакций в присутствии других людей.

Размещено на Allbest.ru