Процессорное управление организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный торгово-экономический университет»

Кафедра Менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине: «управление процессом »

Выполнил: Жукова Маргарита Александровна

Санкт-Петербург 2015год.

1. Проект внедрения процессного управления в организации

Грамматика управления

Деятельность компании, независимо от того, где ставится акцент в системе управления -- на финансовых результатах, на клиентах, -- представляет собой совокупность бизнес-процессов. В результате анализа ключевых методик управления компанией (таких как проектное, бюджетное, стратегическое управление или система менеджмента качества) напрашивается вывод, что все они достаточно тесно связаны с процессным управлением. Например, система менеджмента качества в своей основе содержит идею процессного управления. Так же и в бюджетировании: если в компании нет четко прописанных процессов бюджетирования и финансового управления, то возможность запуска бюджетного управления будет почти равна нулю.

Под процессом я подразумеваю последовательность выполнения определенных функций, операций или набора задач, которая направлена на удовлетворение потребностей клиентов данного вида деятельности. Причем в данном случае клиенты -- все те люди, которые заинтересованы в результатах процесса (внутренние и внешние клиенты компании). Согласно одной из классификаций процессы подразделяются на два вида: основные и вспомогательные. Основные -- это процессы создания добавочной стоимости, которые направлены на внешних клиентов. Вспомогательные -- процессы, поддерживающие функционирование основных процессов, создающие инфраструктуру для их эффективного выполнения (например, бухгалтерский учет, уборка помещений, поддержание безопасности). Каждый процесс характеризуется наличием клиентов, целей и критериев эффективности, границ, ресурсов.

Функциональный подход

Люди по своей природе ленивые существа, а как известно, лень -- двигатель прогресса. Ясно, что если все работает в компании как часы -- внешняя среда стабильна, функциональная система работает без сбоев, сотрудники эффективно трудятся -- то нет причин придумывать что-либо новое. А вот когда начинаются проблемы, необходимо искать их причины и варианты решения. Скажем, ситуация на рынке нестабильна, меняются требования клиентов, а технологии постоянно совершенствуются. В таких случаях оказывается, что функциональная система неэффективна, поскольку она медленно подстраивается под изменения. Именно вследствие увеличения количества сбоев в функциональной системе управления в компаниях возникла потребность в процессном управлении.

Одной из причин неэффективности функционального подхода является отсутствие у сотрудников персональной ответственности за результат «на выходе» компании

Еще одной из причин неэффективности функционального подхода является отсутствие у сотрудников персональной ответственности за конечный результат «на выходе». Часто в корпоративной культуре компании отсутствует понимание того, что зарплату всем без исключения платит именно клиент. Выходит, что сотрудники ориентируются на руководителя, а не на клиента, поскольку именно он определяет размер зарплаты и другие виды мотивации. Поэтому часто клиент, с которым общаются только сотрудники отделов продаж и сервисного обслуживания, для остальных сотрудников превращается в абстракцию. А потом, когда у него возникают проблемы, которые сотрудники компании не могут помочь решить, ситуация выглядит, как сцена из миниатюры Аркадия Райкина. «Кто шил костюм?» -- спрашивает клиент. «Мы!» -- «Кто конкретно?» -- «Я пуговицы пришивал. К пуговицам претензии есть?» -- «Нет. Пришиты -- не оторвешь. Я спрашиваю, кто костюм шил?» -- «Мы!»

Получается, что обычно при функциональной структуре управления решение одной проблемы требует трех-четырех, а иногда и десятков коммуникаций. Часто сотрудники низшего звена из разных подразделений не имеют полномочий для решения общих проблем, поэтому они обращаются к своим непосредственным руководителям. Если и руководители не могут между собой договориться, то решение проблемы поднимается еще выше по иерархии, пока не находится тот руководитель, который владеет необходимыми полномочиями. Причем решение проблем, как известно, в отечественных организациях происходит очень эмоционально, в устной форме. Поэтому диалог по цепочке чаще всего представляет собой игру в испорченный телефон, где информация искажается до неузнаваемости. Следовательно, многие проблемы решаются медленно или вовсе «зависают» без решения.

Вывод: задача процессного управления состоит в том, чтобы наладить оперативное взаимодействие всех участников одного процесса. Это приводит к тому, что в крупных корпорациях после внедрения процессного подхода к управлению за счет усиления горизонтальных связей может сократиться несколько уровней иерархии, организация станет более «плоской».

Другой важный аспект процессного управления -- правильное определение владельца процесса, человека, который отвечает за его эффективность и конечный результат. Но часто при описании процесса в компании этап определения его владельца пропускают. А если у процесса владельца нет, то дальнейшая работа по описанию и оптимизации может быть бессмысленной. Кроме того, при смене владельца процесса нужно иметь в виду, что цели, границы и критерии его эффективности также могут измениться.

Принципы определения владельца процесса: 1) владельцем может стать руководитель того подразделения, которое выполняет большинство операций процесса; 2) владельцем может быть руководитель того подразделения, которое непосредственно работает с клиентом данного процесса. Но единых требований к тому, как определить владельца процесса, нет. Главное, чтобы за каждым из процессов был закреплен и мотивирован на повышение эффективности владелец.

Границы процесса -- события, которыми он начинается и заканчивается. В данном случае события -- это изменения информационного состояния объекта. Например, на начальном этапе совместной деятельности компании готовят договор об условиях сотрудничества. Этот процесс проходит в несколько этапов: составление, согласование, утверждение, подписание договора. Именно последний момент, подписание договора, и является граничным событием, которое принципиально меняет состояние-статус документа.

Если же границы процесса четко не определены, то не ясно, какие процессы в компании подлежат описанию. В таком случае можно начать описывать один процесс, потом зацепить второй, а в итоге описать все, что происходит на предприятии. Получится громоздкое, несистематизированное описание деятельности компании, которое нельзя применить на практике.

Обманчивая простота

При внедрении в компании процессного управления очень часто возникает ряд ошибок, самым существенным из которых стоит уделить внимание.

1. Формальный подход к описанию процессов. Зачастую у специалистов компании нет мотивации к тому, чтобы заниматься описанием своей деятельности и процессов, которыми занимается их отдел. Обычно за огромным количеством текущей работы у менеджера просто нет времени на то, чтобы сесть и описать бизнес-процессы, где задействован он сам и его департамент. Поэтому, когда нужно подготовить отчет о бизнес-процессах, получается описание далекое от реальности. Такое формальное отображение бизнес-процессов не выявляет настоящие проблемы, критические ситуации и неиспользованные возможности компании, значит, не имеет ценности.

2. Неправильно установленные масштабы проекта. Даже если описание процессов отражает реальные события, чаще всего компании, внедряющие процессный подход, стремятся оптимизировать все процессы сразу. Это значит, что описание всей деятельности может быть осуществлено за год или полтора. Причем описание процессов -- только первый этап проекта.

Первое следствие неправильно выбранного масштаба проекта в том, что на момент окончания работ по описанию бизнес-процессов содержание некоторых из них может измениться коренным образом. В этом случае проделанная работа обесценивается. Чтобы этого избежать, лучше отказаться от стремления «объять необъятное» и осуществить для начала внедрение процессного управления в рамках одного-двух процессов.

Второе следствие неправильно установленных масштабов проекта -- снижение энтузиазма команды, которая занимается описанием процессов и внедрением процессного подхода. Поначалу у сотрудников горят глаза, они строят грандиозные планы изменений. Но через несколько месяцев однообразной работы, результаты которой еще не видны, люди теряют мотивацию. Руководство забывает о такой тенденции и редко когда пытается изменить ситуацию к лучшему.

3. Ошибка инструментального характера. Заключается в том, что при описании бизнес-процессов в большинстве компаний до сих пор используется формат IDEF-диаграмм, который на данный момент считается устаревшим. Во-первых, у этого формата достаточно высокий барьер для восприятия. Во-вторых, формат IDEF неоднозначен при автоматизации, поскольку не дает точного представления о том, как на самом деле проходят процессы. Например, из схем в формате IDEF-диаграмм не понятно, каким именно образом происходит передача информации об остатках товара на складе (рис. 1).

Значит, у программиста при автоматизации контроля остатков товаров на складе неизбежно возникнут дополнительные вопросы, чего на самом деле не должно быть. Исходя из этого лучше использовать EPC-диаграммы (Event-driven Process Chain) на уровне работы с менеджментом для описания и оптимизации процессов и затем переводить в формат UML для автоматизации процесса (рис. 2).

4. Недостаточная вовлеченность топ-менеджмента при проведении серьезных изменений в системе управления компании. А если отсутствует поддержка со стороны руководства, то уровень сопротивления изменениям со стороны сотрудников будет очень высоким. В связи с этим внедрение новой системы управления, которая подразумевает перераспределение зон ответственности и другие серьезные изменения в компании, должно проходить при поддержке не на словах, а на деле со стороны руководства. Например, принимая участие в процессе обучения, а также присутствуя на совещаниях на этапах реализации наиболее критичных моментов проекта, топ-менеджмент тем самым демонстрирует свою поддержку и заинтересованность в успешной реализации проекта.

5. Отсутствие систематической работы по совершенствованию и актуализации системы процессного управления. Обычно после описания бизнес-процессов и создания инструкций оказывается, что жизнь не стоит на месте -- бизнес-процессы изменяются. А если никто не отслеживает эти изменения, то люди перестают руководствоваться разработанными регламентами в силу неактуальности и неадекватности данных документов реальной ситуации. Компания опять возвращается к ручному управлению, которое существовало до внедрения процессного.

Избежать этого можно при выполнении двух условий. Во-первых, необходимо создать электронный банк данных по системе управления в целом и по бизнес-процессам в том числе. Тогда в случае необходимости изменений они сначала должны быть зафиксированы в электронных регламентах, в схемах бизнес-процессов, а потом через регламенты и должностные инструкции доведены до исполнителей.

Во-вторых, с помощью системы автоматизации нужно поставить людей в определенные рамки, чтобы они действовали согласно регламентам. Для этого система автоматизации должна быть гибкой и настраиваться предметными специалистами -- обычными менеджерами без использования программирования, иначе она станет не инструментом изменений, а тормозом. процессный управление ответственность документация

Если никто не отслеживает изменения, то компания возвращается к ручному управлению, существовавшему до внедрения процессного подхода

Усушка, утруска, усовершенствование процесса

Существенным является понимание со стороны топ-менеджемента компании, что IТ-технологии -- лишь вспомогательный инструмент. На первом месте при описании и оптимизации бизнес-процессов должны быть логика и здравый смысл. На втором -- методы оптимизации бизнес-процессов. И только на третьем месте находится система автоматизации бизнес-процессов. Например, при подписании договора, который предполагает определенные финансовые выплаты, в списке согласующих лиц находится главный инженер предприятия. Когда речь идет о закупке нового оборудования, это действительно необходимо, но если в договоре идет речь о закупке канцтоваров или картриджей, нужна ли виза главного инженера? Это только отвлечет его и продлит время согласования договора. В данном случае автоматизация не поможет. Но, руководствуясь здравым смыслом, сделать можно следующее. Во-первых, классифицировать все договоры в зависимости от их типа, а также суммы выплаты. Во-вторых, определить логику согласования, исключив лишних людей по уровням компетенции или ответственности. Тогда, с одной стороны, ряд договоров будут подписаны значительно быстрее, а с другой -- у менеджеров освободится время, и они смогут больше заниматься своими основными задачами.

Если компании удалось преодолеть большинство сложностей, и внедрение процессного управления в рамках одного-двух бизнес-процессов прошло успешно, то она может расширить границы системы. Затем она может описывать, оптимизировать и автоматизировать процесс за процессом. Но как же понять, что внедрение было успешным? На наш взгляд, в данном случае релевантными будут следующие критерии:

· мотивация владельца процесса привязана к улучшению результатов и повышению эффективности;

· сбор объективной статистики фактических значений показателей процесса;

· постоянное улучшение характеристик процесса.

При выполнении данных условий можно говорить об успешной реализации идеи постоянного самосовершенствования системы в рамках одного-двух процессов. В противном же случае следует выявить причины, помешавшие успешному внедрению, и устранить их. Так вы сэкономите время и деньги, не потратив их на полномасштабный, бессмысленный проект, и к тому же приобретете неоценимый опыт, который вам пригодится в дальнейшем.

2. Типовые ошибки при создании комплекта документации по процессу

1. Несогласованность в зонах ответственности и подчиненности руководителей и исполнителей реально сложившимся и работающим связям. Попытки устранить эти противоречия в одностороннем порядке владельцами процессов приводят к усложнению взаимосвязей и зон ответственности. Организация иерархии по пирамидальной структуре является наиболее предпочтительной для целей управления.

2. При прохождении процесса через несколько подразделений требования, которые предъявляет регламент процесса, необходимо внести в положения всех этих подразделений и согласовать между собой. В этом случае документ под названием «Регламент процесса ...» носит характер документа, организующего и координирующего ресурсы подразделений для достижения максимального эффекта для организации. Поэтому часто встречающейся ошибкой создания такого комплекта документов является их рассмотрение и согласование порознь друг от друга. Часто даже утверждают и согласовывают данные документы разные должностные лица.

При разработке системы документирования и регламентирования процессов одним из документов, которые приходится дорабатывать, являются должностные инструкции. Типовые должностные инструкции, которые существуют во многих организациях для формальных надобностей, не отвечают требованиям процессного подхода. Для того чтобы обеспечить преемственность функций, указанных в процессе, и ответственность конкретных должностных лиц, эти функции должны быть перенесены в должностные инструкции из матрицы ответственности процесса в той же формулировке, как они приведены в регламенте процесса.

Дополнительное отличие предложенной формы должностной инструкции от типовых инструкций, списанных из справочников, заключается в том, что:

а) необходимо внести взаимодействие сотрудников между собой;

б) необходимо гарантировать выполнение данных функций, даже если конкретный человек отсутствует, поэтому предлагается внести подпись лица, замещающего данного сотрудника в его отсутствие;

в) должностная инструкция создается для ИТР-персонала, у которых большая часть времени посвящена решению нестандартных вопросов, поэтому многие пункты в ней будут изложены в общих терминах, но даже ИТР имеет определенные рутинные функции в виде заявок или отчетов, которые полезно внести в должностную инструкцию.

Распределение ответственности за работы в процессе

Система управления процессом, как любая функция процесса, подлежит документированию. На сегодняшний день деятельность руководителя (начальника) любого масштаба документирована очень слабо. Как правило, руководитель имеет должностную инструкцию, в которой его основные обязанности изложены в общем виде. Пять основных функций менеджмента, сформулированных А. Файолем (планирование, организация, контроль, координация и мотивация) [4], в перечень основных обязанностей руководителя обычно не входят. По схеме рисунка 2.2 функцию «мотивация» можно соотнести с управлением ресурсом под названием «персонал». За выполнение каждой функции, из которых состоит процесс, должен отвечать какой-либо исполнитель. В качестве наглядной формы распределения ответственности за функции процесса можно использовать матрицу ответственности.

Размещено на Allbest.ru