Управленческие решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управленческий экономический решение

Актуальность исследования управленческих решений обуславливается тем, что именно они задают вектор развития того или иного предприятия. Управленческие решения представляют собой суть работы по управлению организацией, от их взвешенности зависит то, насколько эффективно будет работать хозяйственный механизм той или иной фирмы.

В современных условиях рыночной экономики цена управленческого решения значительно возрастает. Причиной здесь является то, что управленческие решения каждого предприятия на рынке являются отражением влияния на данное предприятие управленческих решений других предприятий, в результате чего участникам рынка необходима постоянная коррекция курса с помощью принятия всё более тонких и взвешенных решений.

Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, необходимо, прежде всего, научиться правильно разрабатывать и принимать управленческие решения. Разработка и принятие управленческих решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством разработки и исполнения управленческих решений.

Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии - это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.

Целью курсовой работы является рассмотрение процесса разработки и реализации управленческого решения.

Объект исследования - Общество с ограниченной ответсвенностью «Амурагроцентр».

Предмет исследования - разработка управленческих решений, проблемы их принятия и способы решения этих проблем.

Задачи работы:

1) рассмотреть этапы разработки управленческого решения;

2) описать этапы реализации управленческого решения;

3) дать производственно-экономическую характеристику объекта исследования;

4) выявить проблемы текущего функционирования ООО «Амурагроцентр»;

5) сформулировать проблемы, требующие принятия управленческих решений;

6) разработать управленческие решения для решения выявленных проблем.

Методы исследования:

- монографический;

- метод группировки и анализа с помощью обобщающих показателей.

- расчетный.

Источниками цифровой информации служат годовые отчеты хозяйства за 3 года (2007-2009 гг.) ООО «Амурагроцентр».

1. Порядок разработки и реализации управленческого решения

1.1 Этапы разработки управленческого решения

Основными этапами разработки управленческого решения являются:

1) подготовка управленческого решения;

Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяется место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов более высокого порядка, выявляют проблемы, их структуризуют и ранжируют. На этом этапе определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей. Стратегические варианты решения выявленных проблем излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально - аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояния объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации. Конечным результатом работ здесь является выявление базовых проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование, этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. [4, с. 107]

Определяется совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется шанс того, что в их числе есть наилучший.

Альтернативы пропускаются через «фильтр» различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и других). Конечным результатом работ является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Производится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем делая заключение о выборе того или иного варианта решения, лицо, принимающее решения (ЛПР) может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками.

В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив. [3, C. 52]

2) принятие решения;

С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

Принятое решение разделяется на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку. Здесь результатом работ является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: что делать, где делать, кому делать, когда делать, как делать, с кем делать, в какой последовательности делать? [3, C.55]Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Результатом работ на десятом этапе является создание для исполнителей соответствующих условий для эффективной работы. [2, C. 105]

3) реализация решения;

Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости корректив в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения. Итоговый результат работ на данном, завершающем, этапе является конечным для всего процесса подготовки, принятия и реализации решения - полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

4) контроль реализации решения;

На этапе контроля определяются. методы измерения результатов деятельности, вырабатывается оптимальная периодичность этих измерений, способы сравнения достигнутого результата с плановым уровнем. Процесс контролирования необходим для выявления различного рода отклонений от графиков и штанов, кроме того, позволяет проводить своевременную корректировку на всех этапах и уровнях. Ранжирование критериев контроля позволит выявить главные и второстепенные критерии, а точно установленные временные рамки могут показать цикличность возникающих отклонений в графиках практического процесса.

5) анализ реализации решения.

Анализ реализации решения проводится с целью определения того, насколько поставленные цели достигнуты, за счет каких средств и в какие сроки. Часто анализ реализации решения предшествует модификации решения как такового. [3, C. 57]

1.2 Этапы реализации управленческого решения

Реализация управленческого решения разбивается на ряд этапов:

1) Подготовка к разработке управленческого решения - включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.

Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.

В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.

С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:

- критерии, характеризующие объект оценки;

- система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;

- принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора. [8, C.156]

Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.

Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения.

Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации. [7, C. 241]

2) Разработка управленческого решения - заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и другие. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.

В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования. [8, C.157]

Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.

Следующая стадия - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача - дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов. [6, C.346]

3) Этап принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, Паттерн и другие.

По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счетпланирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого - возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

4) Реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и прочего. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями. [8, C. 159]

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.

Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.

Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этогоможет быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.). [5, C. 170]

5) Этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели. [8, 170

Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.

Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:

- оценку сильных и слабых мест решений и планов;

- дополнительных возможностей и перспектив;

- дополнительных рисков.

Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии. [8, C. 161]

2. Анализ реализации управленческих решений в ООО «Амурагроцентр»

2.1 Производственно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Амурагроцентр» создано в соответствии с федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью 14-ФЗ от 08.02.98 г. и свою деятельность осуществляет на основании устава и действующего законодательства. Учредителем общества на момент его создания является общество с ограниченной ответственностью ООО «Новый проект», зарегистрированное решением администрации г. Благовещенска №456-р от 25.07.2000 года.

Местонахождение общества: Россия, 675002, Амурская область, г. Благовещенск, ул. Амурская, 17.

Целью деятельности организации является удовлетворение общественных потребностей в товарах, работах и услугах; извлечение прибыли, на основе производственной и коммерческой деятельности.

Основными видами деятельности ООО «Амурагроцентр» являются:

- зерноперерабатывающее производство (выработка сортовой хлебопекарной муки в ассортименте, производство комбикормов, производство круп);

- прием, хранение, обработка и отпуск зерна и продуктов его переработки;

- птицеводство;

- строительная деятельность;

- внешнеэкономическая деятельность;

- производство пищевых добавок;

- производство продуктов высокотехнологичной переработки сои;

- производство хлебобулочных и кондитерских изделий;

- переработка масличных культур и производство масла;

- международные перевозки.

Доли учредителей(собственников) ООО «Амурагроцентр»:

1) ООО «Новый проект» - 66%;

2) Сарапкин А.В. - 6,6%;

3) Воронов Е.Г. - 6,6%;

4) Фонд имущества Амурской области - 20,7%.

Проведём анализ масштабов деятельности предприятия (табл. 1).

Таблица 1 - Анализ размеров хозяйственной деятельности ООО «Амурагроцентр» за 2007-2009 гг.

Предприятие динамично: ежегодное увеличение выручки от реализации продукции товаров и услуг составило 44%. При этом сравнительно устойчива имущественная база. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов за два года стала меньше на 8%. В то же время объём среднегодовых остатков оборотных средств предприятия в рассматриваемом периоде растёт высокими темпами. В 2008 году наблюдаемое увеличение составило 40,9%, а в 2009 - 59,1% относительно уровня 2008 года, что говорит о развитии предприятия. В рассматриваемом периоде наблюдалось постоянное увеличение количества работающих на предприятии. Так, в 2008 году относительно 2007 года увеличение составило 13,1% (+9 человек), а в 2009 году относительно 2008 0,9% (+19 человек).

Основными видами производимой продукции на предприятии являются:

- соевое масло;

- шрот пищевой;

- шрот кормовой;

- комбикорма;

- белково-витаминиый минеральный концентрат (БВМК). Динамика выпуска основных видов продукции предприятия (табл. 2).

Таблица 2 - Динамика продаж основных видов продукции ООО «Амурагроцентр» за 2007-2009 гг., тыс. руб.

Из данной таблицы видно, что предприятие основные доходы получает от реализации соевого масла, шрота (пищевого и кормового). Прочие источники доходов значительно уступают по объёмам, однако по ним также наблюдается уверенный рост.

Характеристика основных средств ООО «Амурагроцентр» в целом по предприятию приведена в таблице 3

Таблица 3 - Анализ состояния основных фондов ООО «Амурагроцентр» за 2007-2009 г.

Группы основных средств	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отношение, %
				2008 к 2007	2009 к 2008
Здания	352455	350200	347460	99,3	99,1
Сооружения	132456	131400	129600	99,2	98,6
Машины и оборудование	195000	193900	196000	99,4	101
Транспортные средства	25000	23000	23700	92	103
Итого	704911	698500	696760	99	99,7

Из таблицы видно, что подавляющую часть основных средств составляют здания, но их балансовая стоимость снижается в 2008 на 0.7%, и в 2009 г. снижается еще на 0,2% по сравнению с 2008 г., это связано с амортизацией. В общем, по предприятию общая балансовая стоимость основных фондов снизилась в 2008 на 1%, а в 2009 возросла на 0,7 процента по сравнению с 2008. В целом состояние основных фондов в ООО «Амурагроцентр» благополучное.

Трудовые ресурсы ООО «Амурагроцентр» рассмотрены в таблице 4

Численность работников - является важнейшим количественным показателем, характеризующим состояние и движение трудовых ресурсов предприятия. Численность измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников предприятия - это показатель численности работников списочного состава на определенную дату. Этот показатель учитывает численность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми договорами.

Таблица 4 - Анализ трудовых ресурсов ООО «Амурагроцентр» за 2007-2009 гг. по квалифицированности персонала

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Темп прироста, %
	Числ., чел.	Числ., чел.	Числ., чел.	2008 к 2007	2009 к 2008
Списочная численность, всего	1317	1489	1502	113	101
в том числе:
- работники высокой квалификации	446	512	526	115	103
- работники средней квалификации	504	580	594	115	102
- работники низкой квалификации	367	397	382	108	96

Проведя анализ трудовых ресурсов по квалифицированности персонала, приходим к выводу, что численность работников значительно возросла, так в 2008 по сравнению с 2007 на 13%, а в 2009 по сравнению с 2008 г. на 1%. В целом за 2007-2009 г. возросла доля высококвалифицированных работников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации. Т.к. управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию.

Состояние финансово - экономической деятельности ООО «Амурагроцентр» за период 2007-2009 гг. можно рассмотреть на основе данных таблицы 5

Таблица - Анализ финансово - экономической деятельности ООО «Амурагроцентр» за 2007-2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	898263	1300955	1880733
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	883000	1281150	1860230
Прибыль (убыток) всего по хозяйству, тыс. руб.	15263	19805	20503
Уровень рентабельности (убыточности), %	1,73	1,55	1,1
Дебиторская задолженность, т. р.	15600	13200	11050
Кредиторская задолженность, т. р.	16200	14500	10020
Отношение дебиторской задолженности к кредиторской	0,96	0,91	1,1

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что финансово - хозяйственная деятельность ООО «Амурагроцентр» является прибыльной (рентабельной). В динамике за 2009 г. является самым прибыльнм-20503 тыс. руб.

Уровень рентабельности положителен на протяжении трёх лет и держится примерно на одном уровне, так в 2007 г. уровень рентабельности составил 1,71%, а в 2009 - 1,1%.Следует отметить разрыв между кредиторской и дебиторской задолженностью не большой и он сокращается.

2.2 Выявление проблем текущего функционирования ООО «Амурагроцентр»

Рассмотрим общее состояние рынка, на котором действует предприятие. Основным товаром, который производит ООО «Амурагроцентр», является продукция из сои. Структура рынка соевых продуктов представлена на рисунке 2. Из рисунка видно, что подавляющая доля (80%) приходится на поставки для пищевых нужд, при этом, конечные поставки на потребительский рынок составляют всего 20% от общего объёма рынка соевой продукции. Условно рынок сои можно сегментировать следующим образом:

- рынок соевых бобов;

- рынок продуктов переработки сои - масла, муки, текстурата, концентрата, изолята, шрота на корм скоту;

- рынок готовых соевых продуктов - соевого майонеза, молока, сыра.

Основной объём соевого белка идёт на производство мясных продуктов (75%), ещё 20% - для изготовления молочной продукции, на долю хлебопекарной и кондитерской продукции приходится всего 5% от потребления соевого белка.

Данное распределение потребления соевого белка в промышленности приводит к тому, что в результате снижения потребления мясных изделий (в результате кризисов, либо в связи движением к здоровому образу жизни), объёмы производства сои могут снижаться, в то время как хлебопекарная и молочная промышленности, как правило, являются стабильными покупателями соевого белка.

На основе данных об отечественных объемах производства мясных колбасных изделий, мясных полуфабрикатов и консервов за 2008 г., а также среднего количества ввода соевых белков в рецептуры мясных продуктов, расчетная потребность мясоперерабатывающей промышленности в соевых белках сегодня составляет более 115 тыс. т в год, а с учетом прогнозируемого роста потребления мясной продукции к 2010 г. превысит 150 тыс. т в год.

Во всем мире используют все новые качества сои, и все новые продукты появляются на рынке - особенно бурно этот процесс идет на родине сои - в Китае, Японии.

Мировое производство сои увеличивается очень высокими темпами. За последние 30 лет оно возросло более, чем на 400%. При этом себестоимость белков сои по сырью в 27 раз ниже по сравнению с белками животного происхождения. Соя как культура рентабельна даже при урожае 5 ц/га, а на сегодняшний день ее урожайность составляет 20-25 ц/га.

При средней потребности сои в РФ в объёме 2 млн. тонн в год отечественные предприятия производят 350-450 тыс. тонн высокобелкового зерна этой культуры. Следовательно, большую долю рынка занимает импортная соя. В основном весь объем импорта поступает от трех ведущих стран-производителей - США, Аргентины и Бразилии. Собственное производство сои в России занимает около 1% от всего объема. По официальным данным, каждый год в Россию ввозится до 1,5 млн. тонн соевого сырья - как для пищевой индустрии, так и для производства кормов.

За последние 5-6 лет суммарные объемы импорта различных видов соевых белков (изолятов, концентратов, текстуратов, соевой муки / крупки и пищевого шрота / белого лепестка) возросли практически вдвое- с 50-55 тыс. т в 2000 г. до 107-108 тыс. т в 2006 году. В 2007-2008 гг. отмечено небольшое снижение импорта.

Основные тенденции в структуре импорта соевых белков в 2009-2010 гг. заключались в следующем:

- снижение по сравнению с 2008 г. суммарных объемов импорта соевых белков, в том числе по группам изолятов, концентратов и текстуратов на фоне роста поставок пищевого соевого шрота почти в 3 раза;

- дальнейший рост доли китайских изолятов в структуре ввозимых изолятов по странам при снижении суммарных объемов импорта изолятов из Китая по сравнению с 2008 г. и снижение объемов и доли поставок соевых изолятов производства ведущих западных фирм;

- продолжающийся спад объемов ввоза концентратов, начавшийся в 2006 г. Снижение объемов импорта концентратов происходит за счет замещения сектора потребления функциональных концентратов на дешевые китайские изоляты и роста производства смесовых концентратов в России;

- снижение импорта текстуратов при росте отечественного производства;

- рост объемов импорта соевой муки и пищевого соевого шрота, обусловленный использованием этих продуктов в качестве сырья для производства текстуратов;

- практически полный отказ от импорта генетически модифицированных соевых белков.

Значительное влияние на ситуацию на мировом рынке соевых белков продолжает оказывать производство соевых изолятов в Китае и экспансия дешевой китайской продукции на отечественный и зарубежные рынки.

Российский рынок сои на сегодняшний день находится в стадии развития. В течение последних лет интерес к выращиваю сои в России вырос, что подтверждает стабильность увеличения посевных площадей и валового сбора этой культуры. К 2009 году число посевных площадей под сою увеличилось на 10% по сравнению с аналогичным показателем 2007 года и составило около 930 тыс. га

На территории РФ основное производство сои сосредоточено в Дальневосточном регионе, где занято 75,5%) суммарных посевов сои. 22% посевов сои сосредоточено в Южном Федеральном округе, 1,5% - в Центральном Федеральном округе и около 1% - в Сибирском, Поволжском и Уральском регионах вместе взятых.

Промышленное производство пищевых соевых белков и соевых продуктов в нашей стране имеет устойчивую тенденцию к росту. На сегодняшний день отечественные предприятия освоили производство различных видов пищевых соевых ингредиентов и продуктов, таких как соевая мука и крупка, текстурированные соевые белки, функциональные белковые смеси, соевое молоко и напитки, тофу, соевый соус и некоторых других видов соевых продуктов питания.

В целом интерес к переработке сои в пищевые продукты начал возрождаться около четырёх лет назад и сегодня, похоже, достиг своего максимума. Правда, на этот раз в переработку пришли средние и крупные компании, сделав ставку на выпуск разного рода заменителей и наполнителей для пищевой промышленности. Причиной неудачи первой волны в конце 90-х и начале 2000-2001 годов, как убеждены переработчики, стала информационная война против соевых продуктов. У сои искусственно создан негативный образ. Из-за этого несколько лет назад объёмы продаж падали, предприниматели сворачивали свой бизнес.

В последние годы растущий отечественный пищепром стал потреблять больше технологичных добавок - в том числе соевых концентратов и текстуратов (белковые продукты с текстурой мяса, рыбы и т.п.). До 2003 года спрос на эти ингредиенты удовлетворялся в основном за счёт импорта из Европы, США, Израиля - в России практически не существовало мощностей по глубокой переработке сои. За последние пять лет, по данным Российского соевого союза, в стране было построено 11 таких предприятий. Объёмы переработки сои - на корма для животноводства и ингредиенты для пищевой промышленности - выросли до 3 млн. тонн в год. Из них 250-300 тысяч тонн приходится на предприятия и цеха, выпускающие соевые компоненты для мясных и молочных комбинатов, кондитерских фабрик. Сейчас в стадии подготовки находятся ещё десять проектов.

Главная тенденция последних двух лет - решение компаний, ранее занимавшихся импортом или фасовкой сои, переквалифицироваться в полноценных ее производителей, т.е. работать с собственным выращенным сырьем. Организуя местное производство соевых текстуратов, они планируют снизить затраты и увеличить прибыльность своего бизнеса. Бесспорный лидер продаж в рознице - соевое «мясо». По данным аналитиков оно обеспечивает 70-80% продаж соевых продуктов.

О перспективах развития рынка эксперты говорят с осторожностью: мировой финансовый кризис способен изменить ситуацию на рынке. И если в 2007-2008 годах основной тенденцией на отечественном рынке было увеличение объема отечественного производства, то дальнейшее развитие рынка зависит от усилий многих сторон, включая стабилизационные меры правительства и рыночные регуляторы. В сентябре-октябре 2008 года государство приняло ряд мер по срочной стабилизации ситуации, поддержания банковского сектора, ликвидности, преодоления трудностей с кредитованием отраслей промышленности и сельского хозяйства, гарантий банковских вкладов населения.

На сегодняшний день от 40% до 65% всей выращенной в области сои уходит за её пределы. При этом, вывоз сои за пределы области приводит к тому, что в стоимость продукции её переработки включается транспортная составляющая. Так, себестоимость сои, доставляемой железнодорожным транспортом в Иркутск из Амурской области увеличивается с 7,5 руб. до 10-11 руб. в зависимости от сезона, то есть, в 1,5 раза. Повышение объёмов переработки сои. на 25-40 тыс. тонн в год позволит ввести в строй на полную мощность вторую очередь завода по переработке сои, результатом чего будет являться повышение конкурентных позиций предприятия в борьбе за сырьё и в поставках продукции переработки сои.

Прирост дополнительных объёмов контролируемого рынка сои ООО «Амурагроцентр» в размере 10%) (25-40 тыс. тонн в год), обеспечит гарантированными поставками сои предприятие на 3-4 месяца в году.

Основными конкурентами ООО «Амурагроцентр» в производстве продукции из сои являются ОАО «Иркутский масложиркомбинат» (производство соевого масла до 20 тыс. тонн в год), ОАО «Хабаровский масложиркомбинат» (производство соевого масла до 10 тыс. тонн в год), ООО «Кубанский соевый концентрат» (до 2 тыс. тонн), ООО «ПТИ» (Ставропольский край), ООО «Техномол» г. Лыткарино (производство соевого масла до 1,6 тыс. тонн в год), ЗАО «Уссурийский масложиркомбинат».

В целом, только ОАО «Иркутский МЖК» и ОАО «Хабаровский МЖК» являются конкурентами ООО «Амурагроцентр», так как объёмы их производства очень значительны на фоне общих объёмов производства в РФ. Так, доля Иркутского МЖК по ряду позиций (например, производство соевого масла составляет около 20% из общего объёма в 100 тыс. тонн) очень велика.

Особенностью конкуренции на рынке соевых продуктов является то, что основные конкуренты у ООО «Амурагроцентр» располагаются в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. При этом, потребление соевых продуктов на душу населения в Амурской области в 2-2,5 раза выше, чем в целом по стране. В то же время, до 70% всей соевой продукции и Амурской области вывозится, потребление соевых продуктов в области составляет около 6 тыс. тонн в год.

Структура потребителей продукции по видам деятельности представлена на рисунке 5, из него можно сделать вывод о том, что основными потребителями продукции ООО «Амурагроцентр» являются сельскохозяйственные производители Амурской области. Это связано с тем, что конечный продукт деятельности предприятия - соевый шрот, является очень ценным кормовым продуктом для животноводческих компаний.

ООО «Амурагроцентр» является владельцем двух птицефабрик на территории области, куда сбывается часть шрота. Также, 18% продукции сбывается сельхозпроизводителям из других регионов, 11% - идёт в пищевую промышленность, а на долю розничной торговли приходится 3% всего объёма производства предприятия.

3. Комплекс управленческих решений, направленных на совершенствование деятельности ООО «Амурагроцентр»

3.1 Формулировка проблем, требующих принятия управленческих решений

Проведём диагностику проблем как первый этап разработки управленческих решений в ООО «Амурагроцентр».

В связи с тем, что соевые бобы являются в значительной степени дефицитным товаром, на рынке Амурской области работают закупщики от различных организаций, к ним относятся, прежде всего, Иркутский и Уссурийский масложиркомбинаты. Кроме того, небольшие партии сои закупаются также покупателями из западных областей страны. В результате того, что на рынке существует дефицит сои, производители сои неохотно идут на поставки ООО «Амурагроцентр», по причине того, что цены на сою у данного предприятия несколько ниже, чем у Иркутского МЖК, однако, при этом, ООО «Амурагроцентр» рассчитывается быстрее. Однако, такая ситуация не привлекает поставщиков, в результате этого значительные количества сои проходят мимо предприятия.

Другой проблемой является недогрузка мощностей предприятия, в результате чего снижается его экономическая эффективность. Кроме того, ООО «Амурагроцентр» фактически является поставщиком полуфабрикатов для Хабаровского МЖК, в результате чего основной объём прибыли приходится на данную организацию как осуществляющую последний передел.

С другой стороны, у ОАО «Амурагроцентр» отсутствуют сколько-нибудь значимые мощности по хранению сои, что ограничивает возможности предприятия по работе с поставщиками. При этом, оно вынуждено платить элеваторам за хранение сои.

Из формулировки данных проблем возможно установить следующие цели деятельности предприятия, нуждающиеся в управленческом решении:

а) повышение выработки завода по переработке сои до 150 тыс. тонн, реализация чего позволит обрабатывать на предприятии до 40% всей выращиваемой в Амурской области сои;

б) достижение доли рынка, приходящейся на производство сои дочерними предприятиями ООО «Амурагроцентр» в размере 10% (25-40 тыс. тонн в год), что обеспечит гарантированными поставками сои. предприятие на 3-4 месяца в году;

Имея возможность контроля над поставками дополнительно к текущим поставкам 25-40 тыс. тонн сои, ООО «Амурагроцентр» получит возможности по полной загрузке мощностей второй очереди завода. При средней урожайности сои 8 ц/га в год предприятие приобретёт от 30 до 50 тыс. га земли. На сегодняшний день рыночная стоимость большого количества хозяйств невелика. В то же время, выкуп земли при выходе из колхоза в Тамбовском районе осуществлялся по цене 30-50 тыс. руб. за гектар. Таким образом, приобретая колхозы, ООО «Амурагроцентр» становится собственником имущества с рыночной стоимостью от 900 млн. до 1,5 млрд. руб., что сравнимо со стоимостью всего имущественного комплекса предприятия.

в) приобретение элеваторов общей вместимостью порядка 12-15 тыс. тонн, что позволит организовать хранение сои собственного производства в период сбора урожая;

Приобретение элеваторов необходимо для выстраивания производственной цепи. При этом, объём в 12-15 тыс. тонн необходим для сезонного хранения сои, получаемой от дочерних предприятий. Данный объём составляет 1-2 элеватора районного масштаба. Больший объём приобретать нет необходимости.

г) вхождение в качестве миноритария в состав акционеров Хабаровского масложиркомбината.

ОАО «Хабаровский масложиркомбинат» является одним из серьёзных игроков на рынке переработки сои. Необходимость вхождения в состав акционеров обуславливается следующими причинами:

- данное предприятие поставляет продукцию на рынок Хабаровского края, объём которого в 2,5-3 раза больше объёмов рынка Амурской области;

- данное предприятие владеет технологиями изготовления конечной продукции (растительное и соевое масло, разлитое в бутылки, тофу и прочие);

- по итогам 2009 года заводом получен убыток в размере 38 млн. руб., что значительно снижает стоимость данного актива для покупки;

- вхождение в состав акционеров позволит ООО «Амурагроцентр» частично замкнуть цепочку от производителя к потребителю. При этом, вхождение в состав акционеров позволит предприятию влиять на политику закупок сои и продукции её первичной переработки, что может увеличить сбыт продукции ООО «Амурагроцентр».

Реализация предлагаемых мероприятий позволит ООО «Амурагроцентр» значительно повысить конкурентоспособность предприятия, задействовать простаивающие мощности, увеличить масштабы деятельности. Результатом станет выстраивание цепочки «Производитель» - «Переработчик» - «Продавец».

3.2 Разработка управленческих решений для решения выявленных проблем

Рассмотрим последующие этапы разработки управленческого решения:

1) Формулировка критериев и ограничений;

Основным критерием выгодности работы ООО «Амурагроцентр» с поставщиком является бесперебойная контрактная поставка сои. При этом, сам ООО «Амурагроцентр» складирует сою на собственных складах и перевозит её на завод при возникновении потребностей в переработке. В то же время, поставщики вынуждены платить за услуги элеватора самостоятельно. Ограничительным критерием для ООО «Амурагроцентр» является цена за сою выше чем 12 руб. за 1 кг., что делает первичную переработку сои невыгодной. Другим ограничением для поставщиков является объём складов ООО «Амурагроцентр» для хранения.

2) Определение альтернатив и их выбор;

Возможными альтернативами при разработке управленческого решения по работе с поставщиками сои были:

а) предоставление кредита;

Данное предложение предполагало, что предприятиям-поставщикам сои будет предоставлен займ, который будет возвращаться в натуральной форме - в виде сои. Однако, приемлемые для ООО «Амурагроцентр» условия данного займа (24% годовых) вряд ли будут приняты поставщиками.

б) предоставление услуг элеватора;

Предполагается, что предприятия-поставщики будут либо кредитоваться у ООО «Амурагроцентр» для складирования сои, либо платить за хранение сои. В том случае, если будет производиться кредитование под хранение сои, тогда при неоплате услуг по хранению, ООО «Амурагроцентр» будет иметь возможность по взысканию стоимости услуг по хранению сои в виде самой сои.

в) выкуп урожая на корню.

Данная альтернатива рассматривалась в связке с. ссудой в натуральной форме в виде ГСМ, однако, в процессе обсуждения были выявлены следующие риски:

- риск изменения стоимости ГСМ;

- риск неурожая;

- снижение заинтересованности поставщика в дальнейшей деятельности по выращиванию сои.

На основании рассмотрения альтернатив было выявлено, что наиболее выгодным для реализации в ООО «Амурагроцентр» будет являться второй вариант, по следующим причинам:

а) нет необходимости в привлечении средств банков;

б) возможно уменьшить объёмы неиспользуемого пространства в элеваторах;

в) отсутствуют риски, связанные с непоставкой сои.

3) Реализация и контроль.

Для реализации управленческого решения по принятию в залог сои для повышения загрузки мощностей предприятия необходимо проведение следующих мероприятий:

- проведение переговоров с основными производителями сои под поставку будущих урожаев на склады ООО «Амурагроцентр» и под элеваторные ёмкости предприятия;

- заключение договора ответственного хранения с поставщиками сои;

- разработка договора займа и залога сои под выделяемые материальные ресурсы. Особенностью данного договора должна являться возможность выкупа ООО «Амурагроцентр» сои производителя-либо по обоюдному согласию, либо в случае невозврата поставщиком сои займа;

- заключение договора займа и залога сои с производителями сои.

С целью реализации данного управленческого решения предусматриваются следующие уровни контроля:

- на уровне подразделений ООО «Амурагроцентр» - контроль за сохранностью переданной в залог сои;

- на уровне планово-бухгалтерской службы - контроль своевременности расчетов по сое;

- на уровне руководства предприятия - контроль за соблюдением условий договоров.

При реализации предложения по элеваторам предполагается следующая последовательность действий:

- проведение переговоров с владельцами элеваторов на территории Амурской области по поводу продажи бизнеса;

- проведение оценки стоимости элеваторов, которые возможно выкупить;

- проведение покупки элеваторов у прежних хозяев.

Для реализации управленческого решения по вхождению в состав акционеров Хабаровского масложиркомбината предусматривается следующая последовательность действий:

- проведение независимой оценки стоимости ОАО Хабаровский МЖК;

- выявление лиц, желающих продать акции ОАО Хабаровский МЖК;

- выкуп блокирующего пакета акций данного предприятия (25% + 1 акция).

4) Анализ

Проведём оценку предлагаемых к реализации целей в части затрат и получаемых выгод. Для этого будем исходить из консервативного сценария, подразумевающего следующие условия рассмотрения:

- увеличение объёмов производства будет рассчитываться по нижней границе (25 тыс. руб.);

- снижение затрат будет минимальным, и не будет превышать 5%;

- стоимость сои не вырастет;

- подсчет ведётся только по прямым показателям.

1) скупка сельскохозяйственных производителей;

Скупка сельхозпроизводителей может проводиться ООО «Амурагроцентр» двояко:

- участия в финансовом оздоровлении и пополнении оборотных средств, путём предоставления товарных кредитов колхозам (так как объём запасов ООО «Амурагроцентр» по состоянию на 1/01/2010 г. превышает 0,5 млрд. руб.) в счет доли в уставном капитале;

- путём прямого выкупа.

Предпочтительным является первый вариант, как требующий меньше денежных средств.

Оценим возможные выгоды от кооптирования сельхозпроизводителей в холдинг «Амурагроцентр»:

- возможности снижения затрат, путём передачи части функций в ООО «Амурагроцентр»;

- установления нормативной рентабельности продукции при продаже её ООО «Амурагроцентр».

Для оценки объёма снижения затрат будем использовать косвенный метод, основанный на показателях рентабельности продукции. Уровень данного показателя для ООО «Амурагроцентр» составил за 2008 год 6,2%. Так как данное предприятие не зависит от погодных условий, в отличие от колхозов, возможно установить для последних рентабельность продаж в размере половины от рентабельности ООО «Амурагроцентр»:

РП = 50% х 6,2% = 3,1%

Стоимость сои на рынке Амурской области осенью 2009 года составляла при оптовых поставках 8 тыс. руб./т. Отсюда, при планируемом объеме поглощений в 25 тыс. тонн, получим, что общая выручка от реализации данного объёма сои составит:

В = 25000 х 8 = 200000 тыс. руб. или 200 млн. руб.

Практика показывает, что затраты на управление составляют около 20% от общего объёма затрат на заработную плату. В период 2000-2009 гг. в структуре затрат на производство продукции в РФ значительно выросла доля заработной платы, доходящая в отдельных отраслях до 75%. Исходя из того, что доля заработной платы в сое как конечном продукте деятельности сельскохозяйственного предприятия составляет около 50%, получим, что доля затрат на управление составляет в общей выручке скупаемых предприятий:

ДЗу = В х 20% х 50% = 200 х 20% х 50% = 20 млн. руб.

Отсюда, снижение затрат за счет централизации деятельности составит:

?3 = ДЗу х 5% = 20 х 5% = 1 млн. руб.

Для оценки выгод, получаемых в результате установления фиксированной рентабельности продаж, будем исходить из данного показателя в размере 2%, то есть полной окупаемости сельскохозяйственного предприятия в течение 50 лет. Применение именно такого показателя основано на том, что земля является не амортизируемым активом, имеющим низкую, но постоянную отдачу.

Отсюда, нормативное снижение рентабельности по чистой прибыли, составит:

?ЧПд = 3,1% - 2% = 1,1%

Отсюда, снижение объёма чистой прибыли составит:

?ЧПд = ?ЧП х В = 200000 х 1,1% = 2200 тыс. руб.

Снижение налога на прибыль с суммы при ставке налога 24% составит:

?НП = ?ЧПд х 24% = 2200 х 24% = 528 тыс. руб.

Таким образом, суммарный условный прямой экономический эффект от реализации данного предложения составит:

Э1 = ?3 + ?НП = 1000 + 528 = 1528 тыс. руб.

2) повышение производительности завода по переработке сои;

Для оценки эффекта от повышения производительности завода по переработке сои, будем исходить из объёмов увеличения поставок на 25 тыс. тонн в год.

Рентабельность продукции ООО «Амурагроцентр» в 2008 году составила 6,2%. Увеличение объёмов производства на заводе должно повысить показатель рентабельности, с другой стороны, возможны риски по увеличению стоимости сои, поставляемой на завод дочерними предприятиями. Оценим планируемый для реализации стратегии уровень рентабельности продукции в размере 80% от среднего за последние 3 года, что учтет риски реализации стратегии:

РП = (6,5 + 4,9 + 6,2): 3 = 4,7%

При дополнительной выручке в размере 200 млн. руб., объём дополнительной прибыли составит:

Э2 = 200 х 4,7% = 9,4 млн. руб.

3) приобретение элеваторов;

Оценка эффективности приобретения элеваторов не проводится, ввиду отсутствия данных по рыночной цене данных объектов. При этом, необходимо учитывать, что при приобретении элеваторов будут возникать затраты, связанные с необходимостью их амортизации.

4) вхождение в состав Хабаровского МЖК.

Рыночная стоимость ОАО «Хабаровский масложиркомбинат» на конец 2009 года составила 339 млн. руб. при убытке за 2009 год в размере 39 млн. руб. Таким образом, убыток на 1 рубль стоимости предприятия составил:

100% х 39: 339 = 11,5%

Альтернативной стоимостью данного вложения является безрисковое вложение средств в депозит Сбербанка с доходностью 6% годовых. Требуемая косвенное увеличение рентабельности при данном вложении составит:

11,5 + 6%= 17,5%.

Наиболее целесообразен выкуп 25% + 1 акция Хабаровского масложиркомбината для того, чтобы иметь блокирующий пакет акций. Рыночная стоимость такого пакета акций составляет:

PC = 339 х 25% = 84,8 млн. руб.

Отсюда, объём дополнительной прибыли, которую должно получать ООО «Амурагроцентр», должен составлять:

Э3=84,8 х 17,5% = 14,8 млн. руб.

Достижение данного показателя возможно только в том случае, если ООО «Амурагроцентр» сможет контролировать поставку на ОАО «Хабаровский МЖК» дополнительного объёма своей продукции в объёме:

14,8: 4,7% = 314,9 млн. руб.

Таким образом, общий условный экономический эффект от реализации данных управленческих решений составит:

Эобщ=1528 + 9400 + 14800 = 25728 тыс. руб.,

Проанализировав представленные решения, моно сделать вывод, что они довольно эффективны. С моей точки зрения, самым рентабельным и прибыльным является 4 решение - вхождение в состав Хабаровского МЖК, при осуществлении которого, будет получена прибыль в размере 14,8 млн. рублей.

Заключение

Разработка и принятие управленческого решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных вариантов решений данной проблемы наиболее оптимального. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.

В первой части работы рассматривались вопросы разработки и реализации управленческих решений, принятые на современном этапе развития менеджмента. Основные этапы разработки управленческих решений:

1) подготовка управленческого решения

2) принятие решения

3) реализация решения

4) контроль реализации решения

5) анализ реализации решения

Реализация управленческого решения разбивается на ряд этапов:

1) Подготовка к разработке управленческого решения

2) Разработка управленческого решения

3) Этап принятия решения состоит из трех элементов

а) коллективной экспертной оценки

б) принятия решения лицом, принимающим решение

в) разработки плана действий

4) Реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий

5) Этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия

Во второй части работы представлена производственно-экономические характеристики ООО «Амурагроцентр», а также проведённо исследования внешней среды предприятия. Также представлены структуры:

- Структура использования соевого белка по отраслям, %

- Структура рынка соевых продуктов

- Структура распределения посевов сои по регионам

- Структура потребителей продукции ООО «Амурагроцентр»

В третьей части работы произведена формулировка проблем, которые требуют принятия управленческих решений, для них разработаны управленческие решения, проведён их анализ и оценена экономическая эффективность от реализации управленческих решений.

Проблемы:

1) Из-за дефицита сои, как товара на рынке Амурской области производители сои неохотно идут на поставки ООО «Амурагроцентр» из-за того, что цены на сою у данного предприятия несколько ниже, чем у Иркутского МЖК, но ООО «Амурагроцентр» рассчитывается быстрее. Однако, такая ситуация не привлекает поставщиков, в результате этого значительные количества сои проходят мимо предприятия.

2) Недогрузка мощностей предприятия, в результате чего снижается его экономическая эффективность. Кроме того, ООО «Амурагроцентр» фактически является поставщиком полуфабрикатов для Хабаровского МЖК, в результате чего основной объём прибыли приходится на данную организацию как осуществляющую последний передел.

3) У ОАО «Амурагроцентр» отсутствуют сколько-нибудь значимые мощности по хранению сои, что ограничивает возможности предприятия по работе с поставщиками. При этом, оно вынуждено платить элеваторам за хранение сои.

Управленческие решения для устранения выявленных проблем:

1) Скупка сельскохозяйственных производителей. Экономический эффект от реализации данного предложения составит: