Планирование работы с персоналом в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

НОУ ВПО Ставропольский институт имени В.Д. Чурсина

Кафедра Менеджмент

Курсовая работа

По дисциплине: Технология управление персоналом

Планирование работы с персоналом в организации

Выполнила:

Рамазанова Дарья Вячеславовна

4 курс гр. ПМД-4Б

Научный руководитель:

Боднева Н.А.

Пятигорск 2015 г.

Содержание

кадровый планирование управление персонал

Введение

1. Планирование персонала предприятия

1.1 Кадровое планирование и его принципы

1.2 Система оценки использования персонала в организации

2. Организационно-экономическая структура ОАО «Блок»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Организация управления на предприятии

2.3 Методы управления персоналом ОАО "Блок"

Заключение

Список использованных источников

Введение

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Формирование персонала является реализацией кадрового планирования.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

- Получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве.

- Наилучшим образом использовать потенциал своего персонала.

- Быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Объектом исследования является планирование работы с персоналом в организации ОАО «Блок».

Методологическая база: Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е., Ерохина Р.И., Зудина Л.Н., Костюков Н.И., Кузнецова Н.В., Кузьмин И.А., Филатов О.К., Цыпкин Ю.А., Шекшня С.В.

Основные задачи кадрового планирования:

- Разработка процедуры кадрового планирования.

- Увязка кадрового планирования с планированием организации в целом.

- Улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

1. Планирование персонала предприятия

1.1 Кадровое планирование и его принципы

Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другие планы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование должно учитываться в деятельности предприятия.

На первом этапе устанавливаются главные задачи исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время. Разумеется, кадровое планирование включает и другие задачи. К их числу относится стимулирование эффективности труда работников.

На втором этапе кадрового планирования вырабатывается кадровая стратегия предприятия в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников предприятия, установить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.

На третьем этапе определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри предприятия.

Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей и стратегий с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте. Одной из главных задач кадрового планирования является обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического обновления производства. Широко применяются автоматизированные системы управления технологическими процессами и производством на базе новейшей техники. Это обуславливает подготовку более квалифицированных работников для каждого рабочего места. Кадровое планирование направленно как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников.

Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров - и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающегося производства.

Кадровое планирование может вытекать из сложившейся структуры производства и ориентироваться на заданную технологию. Однако при существенных изменениях в структуре товарного рынка, приводящих к диверсификации выпускаемой продукции, узкоспециализированный кадровый состав не способен оперативно отреагировать на изменения техники и технологии, что в ряде случаев тормозит модернизацию производства. По этой причине рекомендуется осуществлять кадровое планирование на стадии анализа инвестиций, ориентируясь на внедрение новых технологий. Планирование качественного спроса ставит целью определение необходимого потенциала профессионально-квалификационной структуры кадров. Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом. Кадровое планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации экономики на рыночные отношения.

Система планирования на предприятии включает в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и др. Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10 - 15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности предприятия (фирмы) и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер. Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

Перспективное планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 мес. до 2 лет. При перспективном планировании потребной численности на более короткий период нельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих. В отношении удовлетворения потребности в специалистах в условиях действовавшей ранее в стране плановой системы заказов на квалифицированную рабочую силу предприятия были вынуждены проводить расчеты как минимум на 2-3 года вперед. В настоящее время с функционированием рынка рабочей силы необходимость в предварительных заявках в централизованном порядке отпала. Предприятия выходят на прямые связи с вузами для подбора специалистов на контрактной основе, причем в этом случае предприятия (фирмы) могут влиять на программу обучения специалиста в соответствии со специализацией, нужной для предприятия.

План по численности работников должен был увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей. Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно должно быть тесно увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону. Следует отметить, что сущность и цели кадрового планирования трактуются неоднозначно. Так, есть точка зрения, что «кадровое планирование имеет целью предоставление работающим рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями и требованиями производства». Как видим, здесь в качестве объекта планирования выступает персонал предприятия, т.е. уже нанятые работники.

Действительно, большая часть плановых разработок касается непосредственно персонала предприятия. Вместе с тем кадровое планирование, решая задачу обеспечения предприятия рабочей силой, опирается в значительной мере на различные внешние источники комплектования кадров и прежде всего учебные заведения.

Содержание кадрового планирования достаточно разнообразно. Как показывает опыт, на плановой основе должны решаться такие проблемы формирования трудового потенциала, как:

- удовлетворение потребности в персонале (кадрах), включая его пополнение из различных источников;

- использование кадров;

- расходование средств на персонал и др.

Глубина плановых проработок по отдельным вопросам, как и весь их набор, определяется самим предприятием (фирмой). Для функционирующего предприятия характерна определенная фактическая численность на ту или иную дату. При сопоставлении фактической и требуемой численности может оказаться, что:

1) потребная численность выше фактической, и, следовательно, предприятие стоит перед необходимостью дополнительного набора рабочей силы со стороны;

2) потребная численность меньше фактической, что предполагает высвобождение излишних работников;

3) фактическая и потребная численности совпадают. Однако это отнюдь не означает, что в трудообеспечении производства нет проблем, поскольку может не соответствовать потребностям производства сложившаяся численность рабочей силы по элементам ее структуры (по категориям, подразделениям, функциональным и профессиональным группам работающих).

Поэтому анализ ситуации и выбор стратегии трудообеспеченности необходимо проводить применительно к каждой из структурных составляющих общей численности персонала. Тем более что пути Удовлетворения потребности в рабочей силе применительно к одной группе рабочих (например, профессиональной или занятой в том или ином структурном подразделении) могут не подходить к другой.

1.2 Система оценки использования персонала в организации

Оценка эффективности использования персонала основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Оценка эффективности использования персонала может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Т. Бойдел для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта предлагает объединить, в процессе анализа эффективности использования персонала, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.

С.В. Шекшня оценку эффективности использования персонала предлагает осуществлять несколькими методами:

- оценка достижения целей;

- метод оценки компетенций;

- оценка мотивации;

- изучение статистики человеческих ресурсов;

- оценка издержек.

Оценка эффективности использования персонала производится по большей мере субъективно. Это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у В.В. Томиловой, оставляя в стороне «человеческий фактор». В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель. Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление.

Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

- установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

- обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

- оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе, разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

- занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми. Между целями и функциями существуют определенные различия. Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля. Сбор, изучение и систематизация данных, характеризующих систему управления, отдельные ее подсистемы или работников, проводятся на информационном этапе. Источником информации является следующая документация: планы и годовые отчеты работы организации, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности и т.д.

Изучение данных включает:

- описание состава и содержания выполняемых функций объекта анализа;

- уяснение сущности объекта анализа и характера процессов выработки, обоснование, принятие и реализация управленческих решений;

- характеристику кадров управления, применяемых технических средств, информации, используемой объектом в своей работе; организационной структуры и методов управления;

- изучение внедряемых или планируемых мероприятий по совершенствованию управления;

- изучение передового опыта в организациях-аналогах;

- подготовку информации для определения затрат на выполнение управленческих функций на основе нормативной документации и экспертного опроса, а также в результате изучения форм статистической отчетности и штатного расписания;

- построение функционально-целевой модели системы управления организацией или ее отдельной частью, где приводится состав функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем и взаимосвязей между ними.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

- количество;

- качество;

- интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

2. Организационно-экономическая структура ОАО «Блок»

2.1 Общая характеристика предприятия

Технический проект завода по производству бетонных блоков сенажных башен в г. Новоалександровск Ставропольского края был разработан на основании постановления Совета Министров СССР от 15 мая 1969 года и актом рабочей комиссии был принят к эксплуатации в мае 1973 года. На основании решения с приватизации в 1992 году завод бетонных блоков был преобразован в открытое акционерное общество (ОАО «Блок»). ОАО «Блок» осуществляет производственную и сбытовую деятельность. Предприятие расположено на одной промплощадке в черте посёлка. Общая площадь территории завода составляет 33,7 га. Площадь застройки 2,51 га. Площадь твёрдых покрытий 15,0 га. Площадь зелёных насаждений 0,5 га. Завод был запроектирован в следующем масштабе:

Цех бетонных блоков, производственная программа которого составляет 550 комплектов основных бетонных блоков сенажных башен в год.

Производство металлоконструкций.

База производственно-технологической комплектации. Ремонтно-инструментального хозяйства.

Первоначально завод специализировался на выпуске стеновых блоков для строительства сенажных башен.

В настоящее время, помимо блоков, предприятие изготавливает следующие:

- железобетонные изделия:

- блоки бетонные для стен и подвалов (ФБС);

- кольцо стеновое (КС);

- плиты перекрытия колодцев (ПП);

- плиты днища колодцев (ПД);

- плиты железобетонные дорожные;

- бортовые камни (БР);

- камень стеновой (СКЦ);

- сваи забивные;

- плиты перекрытия (ПК);

- оконные перемычки (КГТ);

- плиты ленточных фундаментов и т.д.

Сбытовая деятельность связана с реализацией продукции собственного производства. Основными потребителями продукции ОАО «Блок» являются все порты Черноморского побережья: Туапсинский, Ейский, Таганрогский, а также предприятия железных дорог, строительные организации и частные лица южного региона России.

Продукция завода является одним из основных компонентов промышленного, гидротехнического, сельскохозяйственного и жилищного строительства, используется в строительстве железных дорог, мостов, аэродромов, тоннелей, путепроводов и других объектов. Руководство ОАО «Блок» самостоятельно заключает договора с покупателями и заказчиками, также самостоятельно решает вопросы определения цен на приобретаемые материалы, реализуемую продукцию.

Таблица 1. Основные показатели деятельности ОАО "Блок"

Показатели	Выручка от реализации, тыс. руб.	Себестоимость готовой продукции, тыс. руб.	Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.	Рентабельность основной деятельности, %	Среднегодовая численность работников, чел.
2011г.	18637,2	16138,9	1944,3	12	80
2012г.	36032,1	28270,2	6751,7	23,8	136
2013г.	44854,7	39253,6	5601,1	14,2	152
2013г. к 2011г. в %	240,7	243,2	288	118	190

Из таблицы видно, что предприятие рентабельное. За последние три года по всем показателям наблюдается прирост.

2.2 Организация управления на предприятии

ОАО «Блок» является акционерным обществом открытого типа. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава, Закона об акционерных обществах и Гражданского кодекса РФ. Высшим органом управления ОАО «Блок» является Совет директоров. Руководство деятельностью предприятия ведёт Генеральный директор, принимаемый по контракту Советом директоров. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет приём и увольнение работников.

В процессе производства между цехами устанавливаются производственные отношения, которые отражают связи между непосредственными производителями продукции, управленческим персоналом и организацией совместной деятельности участников производства. Конечные цели для предприятия в целом и каждого цеха определяют направление преобразований отношений производства и управления и, тем самым, требования к организационной структуре, организации и процессу управления. Организационные формы управления меняются по мере развития производства и поэтому должны непрерывно совершенствоваться, приводится в соответствие с условием деятельности предприятия.

Основными целями ОАО «Блок» является удовлетворение потребностей строительных предприятий в железобетонных изделиях, а также получение прибыли. Структура управления предприятием является линейно-функциональной (штабной) потому, что возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Так как масштабы производства большие, круг решаемых вопросов возрос, возникает потребность в привлечении юридической службы, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Структура управления ОАО «Блок» включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов.

При этой структуре функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним. Это способствует более конкретному решению вопросов. Но нагрузка на линейного руководителя велика. Он использует роль посредника между функциональными службами и подчинёнными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчинённых подразделений, даёт задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдаёт команды.

2.3 Методы управления персоналом ОАО "Блок"

В управлении персоналом ОАО « Блок » применяются следующие группы методов:

- административно-организационные;

- экономические методы управления;

- социально-психологические методы управления;

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний), при управлении текущей деятельностью предприятия. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартного обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников полным соцпакетом. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В ОАО «Блок» существует несколько основных способов вознаграждения людей за труд:

Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии). Повышение в должности, звание, которое в наибольшей степени соответствует возможностям работника. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу. Существующий на ОАО «Блок» сегодня метод оплаты труда сочетает в себе зависимость между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективность труда самого работника.

Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у фирмы имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет системы стимулирования.

Таблица 2. Показатели производительности труда персонала ОАО «Блок»

Показатели	Среднегодовая численность работников, чел.	Производительность труда, руб.	Объём прибыли (убыток) от реализации на одного сотрудника, тыс. руб.	Общий объём прибыли на одного сотрудника, тыс. руб.	Среднемесячная оплата труда, руб.
2011г.	80	61,7	24,3	20,2	4330,0
2012г.	136	109,5	49,6	39,4	4500
2013г.	152	111,3	36,8	30,3	6000
2013г. в % к 2011г.	150	180,4	151,4	150	138,5

Из таблицы 2 видно, что за последние три года среднегодовая численность работников изменилась. Производительность труда выросла в 1,8 раза. Это говорит о том, что предприятие находится на правильном пути в выборе методов организации. В целом, с 2009 по 20011 год произошло наращивание объёмов выпуска всех видов продукции, что говорит о тенденции к дальнейшему развитию предприятия. Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др. Используемые ОАО «Блок» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Так же, методами управления персоналом на ОАО «Блок» являются:

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства;

- профессиональное развитие персонала (учеба, стажировка);

- оценка и должностное перемещение персонала (повышения, ротация);

- построение квалификационной лестницы;

- разработка организационного пространства в соответствии с потребностями и способностями персонала;

- создание диалога между руководителями и работниками.

В этой главе была рассмотрена деятельность предприятия ОАО «Блок». Наблюдается увеличение прибыли, но по-прежнему себестоимость продукции остается велика. Например, исследуя транспортный цех, наблюдается очень высокий уровень модернизации техники. В данном цехе много иностранной техники. При проведении аттестации слесарей, было выявлено, что они не имеют допуска для ремонта и обслуживания иностранной техники. Техника обслуживалась в авторизованном сервисном центре.

Минусы:

- Дальность расположения сервисных центров.

- Высокая стоимость услуг.

Поэтому затраты за 2013 год на обслуживание и ремонт в сервисном центре составили 1 700 тыс. рублей. Для данного предприятия это огромные затраты. В связи с этими предлагаю создать на предприятии группу сервисного обслуживания сложной техники. Суть предложения заключается в том, чтобы обучить обслуживающий персонал (10 слесарей) в учебно-техническом центре, закупить необходимое оборудование для сервисного обслуживания. Это должно снизить затраты и значительно увеличить прибыль, так как услуги по сервисному обслуживанию можно оказывать и сторонним организациям, имеющим в пользовании такую же технику.

Заключение

В представленной работе рассмотрены основные принципы и методы управления персоналом. А также их действие на примере организации: ОАО «Блок». В ходе исследования были получены результаты, которые доказывают, что методы и принципы управления персоналом являются неотъемлемой частью управления предприятием в целом. Они позволяют успешно регулировать действия персонала, а значит и эффективность всего производства. Потому что работа персонала имеет одно из первостепенных значений в эффективности производства в целом. Методы и принципы управления должны обеспечивать высокую эффективность деятельности организации. Руководителю любого предприятия необходимо знать, как умело и уместно использовать соответствующие принципы и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемых принципов и методов управления персоналом в организации. Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Список использованных источников

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 410 с.

2. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. - М.: А.О. Ассиана, 2010. - 288 с.

3. Ерохина Р.И. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии. - М.: Омега, 2010. - 242 с.

4. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. - М.: Экономика, 2010. - 162 с.

5. Костюков Н.И. Организация, нормирование и оплата труда. - Р-н/Д.: Март, 2011. - 290 с.

6. Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 4. - С. 25-28.

7. Кузьмин И.А. Эффективный менеджмент. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2009. - 310 с.

8. Менеджмент / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2011. - 296.

9. Самоукина Н.В. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2010. - 330 с.

10. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятие. - М.: Аспект-Пресс, 2011. - 265 с.

11. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 311 с.

12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2011. - 368 с.

Размещено на Allbest.ru