Управление рисками и принятие решений на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИИ

ФГАОУ ВПО “Балтийский Федеральный университет им. И. Канта”

Институт транспорта и технического сервиса

Контрольная работа по менеджменту.

2014



СОДЕРЖАНИЕ

Значение информации в принятии решений

Процесс управления риском

Задача:

А) дать общую характеристику конкретной организации

Б) описать каким образом происходит в организации распределение полномочий: принципы, процедуры, документации и т.д

В) оценить эффективность существующей системы распределения полномочий. Разработать подробную должностную инструкцию, для какой либо должности аппарата управления

Список используемой литературы



1. Значение информации в принятии решений

Одним из наиболее мощных инструментов в руках менеджера становится информация. Эффективное управление невозможно без сбора информации и ее обработки различными методами. Методы получения информации многообразны и не являются предметом рассмотрения в данной работе. Гораздо больший интерес вызывают методы ее обработки и целевого распределения по адресатам. Методы обработки и анализа экономической информации составляют суть эконометрики. Второе есть вопрос построения интегрированной информационной системы, направленной на решение задач, стоящих перед предприятием и являющейся отражением протекающих бизнес процессов.

Современный менеджер должен обладать незаурядными аналитическими способностями, которые позволяли бы ему адекватно оценивать текущую и специально собранную информацию, касающуюся всей гаммы внешних и внутренних факторов. Это необходимо для того, чтобы ставить реальные цели, вовремя их (цели) корректировать и, как следствие, корректировать средства их достижения.

Преимуществами стратегического подхода к управлению (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) на основе интенсивного использования информационных систем являются:

· обеспечение направленности идей организации на ключевой вопрос стратегии “что мы собираемся делать и чего добиваемся?”

· необходимость для менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;

· возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

· возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией.

Информация должна обладать определенными свойствами и характеристиками, для исполнения технологических основ менеджмента, именно для этого используются различные информационные источники.

В социальном управлении информация является основным элементом. С позиции кибернетики, процесс принятия управленческих решений сводится к обработке и передаче информации.

Если в сообщении содержатся какие-нибудь сведения о явлениях, предметах, то под ней можно понимать информацию. Но конкретного понятия информации еще нет.

В литературе социального управления есть такие понятия, как «данные» и «информация».

Данные, полученные методом прямого наблюдения за событиями в объекте в процессе управления, называются первичными сведениями. Они фиксируются в виде знаков, чисел, символов.

Эти понятия являются очень близкими, но не тождественными. Сведения - это информация, полученная в результате обработки данных. А данные - это сигнал, из которого идет информация. Отсюда можно сделать вывод, что информация это продукт управленческой деятельности.

Данный продукт является объектом передачи и хранения и определяется как конечное сведение. Используя методы математической статистики, информационные процессы изучаются как вероятностные.

Смысловое содержание является важным элементом для понимания социальной информации.

Информация является связующим звеном между объектом и субъектом в управлении, характеризуя состояние в статике и динамике. Чем полнее и объективнее информация, тем эффективнее принимаемое управленческое решение.

Информацию здесь рассматривают как некую совокупность различных сообщений, сведений, данных о предметах, явлениях, процессах, отношениях и т. д. Данные сведения играют здесь исключительную роль, являясь при этом систематизированными и собранными. Информация, как научная категория характеризуется несколькими признаками, например такие как, пригодность к обработке, сохранение у субъекта, сжатие объема, интеграция, системность, коммуникативность.

Информация очень разнообразна, особенно та, которая вращается в органе государственного управления. Она относится к различным обстановкам: экологическим, экономическим, социально-политическим. Если региональные управленческие структуры выступают как орган, то информация имеет для них самостоятельную ценность. Все нужные сведения содержатся в справках, обзорах, юридических решениях, сознании работников.

Всю потребность информации представляет руководитель на всех уровнях организации, будь то собственная или же своих подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать качественные и количественные стороны собственных потребностей и других потребителей, а также он должен определять в информационных обменах, что такое «много» и «мало».

Разработка системы сбора предложения создана с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники имеют доступ к генерированию идей. Целью является игнорирование идей на пути снизу вверх и фильтрация снижения остроты тенденции.

Работники фирмы могут анонимно давать свои предложения в специальном ящике. Из-за часто отсутствующих механизмов подтверждения фактов, данный вариант считается не слишком эффективным. Данная программа позволяет работникам понять причины приема или отказа от их предложений, при этом она обеспечивает стимулирование и располагает механизмами.

Так же есть шанс получить денежное вознаграждение.

Система сбора предложений может создаваться и по-другому. Через телефонную сеть работник может задавать вопросы и звонить анонимно, такую сеть вполне могут развернуть организации.

Систему сбора предложений можно создать и по-другому. Организации могут развернуть частную телефонную сеть, через которую работник получает возможность анонимно звонить и задавать вопросы, о назначениях и продвижениях в должности. Иногда тут же отвечает менеджер на задаваемые вами вопросы. Ответы отправляются или работникам или печатаются в информационном бюллетене.

В другом варианте предусматривается создание групп руководителей и работников, представляющих взаимные интересы, которые встречаются и обсуждают вопросы.

Примером руководителя по совершенствованию обмена информацией может служить регулирование информационных потоков. Бывают и другие. Например, для обсуждения грядущих перемен, распределения работы руководители могут практиковать короткие встречи.

Для рассмотрения тех же вопросов руководители могут предпочесть другие варианты встреч с участием подчиненных. На таком настаивают многие организации. Чтобы добиться контакта с руководителем или товарищами по работе, подчиненные предпринимают подобные шаги. Все эти примеры отображают суть ролей контролера.

Дополнительные возможности управленческого действия в информационном обмене дает реализация контроля и формирование планирования.

К дополнительным действиям можно отнести контроль хода работ по плану, обсуждение и прояснение новых планов.

Эффективно работающие руководители преодолевают разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманных систем коммуникаций, которые гарантируют прохождение сообщений вниз и восприятие их там. Чтобы проводить этот опрос, с целью получения информации от руководителей и рабочих, есть множество вопросов:

1) доведены ли до них цели их деятельности;

2) с проблемами потенциального или реального характера они могут столкнуться или сталкивались;

3) получают ли они своевременную и точную информацию, необходимую для работы;

4) открыты ли их руководители для предложений;

5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Информация составляет основу управления. Под управленческой информацией понимают совокупность сведений о том, что происходит внутри организации и в ее окружении. Обладание такими сведениями помогает менеджеру ориентироваться в конкретных ситуациях и принимать оптимальные управленческие решения. Поэтому управленческая деятельность должна начинаться со сбора, накопления, переработки и осмысления информации. Управление как информационный процесс состоит в обмене информацией между субъектом управления, управляемым объектом и внешней средой.

Информационное обеспечение менеджмента -- совокупность сведений о состоянии и динамике объекта управления, необходимых для принятия и реализации управленческих решений.

Без информации невозможно определить точную цель менеджмента, оценить конкретную ситуацию, четко сформулировать проблему, принять рациональное управленческое решение и проконтролировать его своевременное выполнение. Владение информацией означает обладание реальной властью -- нехватка информации, как и наличие ненужной, может дезорганизовать любую производственную деятельность. Без информации невозможна совместная работа. Проведенные исследования выявили, что от 50 до 90% своего рабочего времени менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, бесед, встреч, приема посетителей, различных переговоров и т.п. Такие затраты времени в большинстве случаев необходимые, поскольку информация в настоящее время превратилась в важнейшее условие эффективной работы и перспективного развития любой организации.

Потребность в управленческой информации определяется содержанием решаемых задач, пониманием этих задач работниками, уровнем опыта и образования последних. Чем они выше, тем меньше работники нуждаются в дополнительной и более подробной разнообразной информации. Организационно-практическая деятельность менеджера и аппарата управления в целом также во многом носит информационный характер, так как включает получение своевременной и точной информации для принятия управленческих решений и передачу информации о принятых решениях. Обеспечение принятия управленческих решений полной, надежной и своевременной информацией -- центральная и наиболее сложная проблема организации управления на промышленных предприятиях. Таким образом, информацию можно рассматривать как средство достижения одной из главных целей деятельности предприятия -- получения прибыли.

На предприятиях существуют следующие виды первичной информации:

Ш статистическая;

Ш оперативно-отчетная;

Ш планово-экономическая;

Ш бухгалтерская;

Ш финансовая;

Ш техническая;

Ш технологическая;

Ш правовая;

Ш конструкторская;

Ш ремонтная;

Ш справочная;

Ш по кадрам;

Ш по материально-техническому снабжению;

Ш по капитальному строительству;

Ш по новой технике;

Ш по нормированию и оплате труда.

По содержанию различают экономическую, организационную, социальную и научно-техническую информацию. Экономическая информация содержит сведения о хозяйственной деятельности предприятия. Организационная информация отражает данные, необходимые для организации управления предприятием: правила внутреннего распорядка, начало и окончание рабочего дня, обеденные перерывы и т.п. Социальная информация образуется в процессе социологических исследований, а также в оперативной кадровой работе. Эта информация включает данные, содержащие социальную характеристику трудового коллектива предприятия. Научно-техническая информация -- совокупность данных, необходимых для осуществления технического руководства предприятием. Она включает различные схемы, чертежи, технические характеристики оборудования, планировки производственных и вспомогательных цехов, складских помещений и др.

По месту образования и направлению информационных потоков различают входящую, исходящую, внешнюю и внутреннюю информацию. Входящая информация включает сведения, поступающие на предприятие (документы, сопровождающие привозимое сырье и материалы, приказы и инструкции вышестоящих организаций, новые нормативные материалы). Исходящая информация включает сведения, поступающие от предприятия (различная реклама, заявки на поставку оборудования и сырья). Внешняя информация состоит из источников, характеризующих внешнюю среду (маркетинговые исследования, стоимость акций, расценки на услуги поставщиков). Внутренняя информация образуется на данном предприятии и используется исключительно на этом предприятии (карточки учета расхода материалов, наряды по оплате изготовленной продукции, различные технологические схемы).

По назначению информация может быть оперативной, которая служит для корректировки деятельности предприятия, и отчетной, предназначенной для анализа итогов его деятельности.

По возможности применения выделяют одноцелевую информацию, позволяющую решить только одну проблему, и многоцелевую, пригодную для нескольких различных.

По полноте охвата объекта различают частичную информацию, которая может использоваться лишь вместе с другой, и комплексную, содержащую всесторонние сведения, что позволяет принимать любые решения.

По степени применения информация бывает универсальной (пригодной для решения любых проблем), функциональной -- для решения родственных проблем, индивидуализированной -- содержит сведения только о данной проблеме.

По степени готовности для использования информация может быть первичной, исходной (совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из их источника и содержащих много лишнего и ненужного) и конечной, производной, дающей возможность принимать обоснованные управленческие решения.

По роли в управлении информация подразделяется на основную, необходимую для разработки важных решений, и вспомогательную, самостоятельного значения не имеющую.

По степени значимости информацию делят на важную и желательную, без которой, в крайнем случае, можно обойтись.

По степени надежности различают достоверную и вероятностную информацию. Характер последней может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от существующего источника точные сведения.

По возможности закрепления и хранения выделяют нефиксированную информацию, которая содержится некоторое время в памяти людей, а затем постепенно забывается, и фиксированную на носителях, хранящуюся практически бесконечно. В настоящее время существуют вещественные, магнитные и электронные носители.

По способам распространения информация бывает устной, письменной и комбинированной.

По времени получения и периоду использования информация бывает оперативная, перспективная и прогнозная.

По степени конфиденциальности различают информацию для общего пользования, для служебного пользования, секретную, сверхсекретную особой важности, подлежащую разглашению через установленный срок. Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.

К информации в менеджменте предъявляются следующие требования:

Ш актуальность;

Ш ценность;

Ш полезность;

Ш краткость;

Ш четкость;

Ш однозначность формулировок;

Ш своевременность поступления;

Ш правильный отбор первичных сведений;

Ш непрерывность сбора и обработки сведений;

Ш точность и достоверность;

Ш оптимальность систематизации.

Каждое предприятие в процессе своей производственной деятельности накапливает определенный объем знаний, опыта и разнообразной информации, поступившей в его распоряжение в виде данных и преобразованных в соответствии с его нуждами и требованиями. Этот накопленный объем информации называется информационным ресурсом предприятия. Собранные данные представляют собой набор конкретных значений количественных и качественных параметров, характеризующих объект. Но пока эти данные не организованы соответствующим образом и не использованы для какой-либо цели, они не являются информацией.

Данные становятся информацией, когда осознается их смысловое значение. С точки зрения принятия управленческого решения можно сказать, что информацией являются данные, оказывающие влияние на преодоление неопределенности выбора решения или в связи с осуществлением тех или иных действий.

Собранные данные и способы, используемые для их сбора, различаются в зависимости от конкретных целей на соответствующих предприятиях.

Основным носителем информации является документ -- материальный объект, содержащий информацию в зафиксированном виде, оформленный в установленном порядке и имеющий в соответствии с действующим законодательством правовое значение. Поток документов, последовательно проходящих на предприятии с момента их создания или получения до исполнения или отправки, называется документооборотом. Все виды работ по написанию, обработке и оформлению документов охватывает специальный раздел управления, называемый делопроизводством.

Поступающую документацию на предприятиях регистрируют в специальных журналах или на карточках. Наиболее важные документы представляют для ознакомления руководителю предприятия или его заместителям, которым делегированы полномочия, необходимые для принятия решений по соответствующим вопросам. Результаты рассмотрения руководством документов отражаются в резолюциях, которые должны содержать четкие указания о порядке исполнения документов. Ответственным за исполнение документа считается лицо, указанное в резолюции первым. Документ с резолюцией руководителя направляют для исполнения в соответствующее подразделение предприятия для подготовки ответа или разработки какого-либо внутреннего документа. Для особо важных документов по указанию руководителя вводится особый учет и контроль. Такой контроль осуществляется секретарем и фиксируется в специальном журнале. Оборот исходящей информации осуществляется на предприятиях по следующей процедуре. Составляют проект документа, который последовательно согласовывают, визируют, подписывают, регистрируют и отправляют. При этом необходимо проверить отправляемый документ с точки зрения внешнего оформления (адрес, дата, номер), наличия указанных в документе приложений, соответствующих виз, подписи руководителя, печати. На остающихся на предприятии копиях отправляемых документов должны быть подписи лиц, удостоверяющих подлинность подписи. Подписанные и соответствующим образом оформленные исходящие документы передают секретарю для отправки по почте (или с курьером), а копии документов хранятся в специальных делах в секретариате или в подразделениях, готовивших данный документ.

Процесс менеджмента можно рассматривать как процесс восприятия, преобразования и передачи информации. На основе полученной информации управляющая система вырабатывает команды управления, которые доводятся до исполнителей в форме планов, нормативов, заданий, распоряжений. Процессы принятия управленческих решений также питаются информацией, и степень их обоснованности зависит от ее своевременности, полноты и достоверности.

Менеджер, как и любой работник аппарата управления, получив определенные данные, должен понять их содержание, оценить возможность их использования для решения соответствующих задач. Уяснение содержания полученных сведений требует привлечения запаса знаний работника, зависящих от уровня его квалификации, специальности, способностей, опыта работы. Запас таких знаний представлен понятиями, суждениями, связями между ними, размещенными в памяти конкретного работника, который воспринимает ту или иную информацию. Существует специальный термин для обозначения такого запаса знаний -- «сокровище».

Чтобы содержание какого-либо сообщения было понятно, оно должно иметь общие точки с «сокровищем» получателя, т.е. если в сообщении имеется какой-то термин, то в памяти получателя информации должно быть соответствующее понятие, которое составляет его смысловое значение.

То, что непонятно для получателя, не является информацией, представляет собой семантический шум. Очевидно, что квалифицированный работник может извлечь из любого сообщения значительно больше информации, чем его коллега с меньшим запасом знаний.

Чтобы выяснить ценность определенного сообщения для конкретного получателя информации, надо иметь в виду еще один аспект сообщения -- прагматику. Передающий соответствующую информацию должен учитывать, что получатель данного сообщения решает определенные задачи и оценивает это сообщение в плане влияния на результаты решения. При этом полезную информацию ему доставляет лишь та часть сообщения, которая способствует обоснованию принимаемых управленческих решений. Остальные данные -- прагматический шум.

Таким образом, под информацией в менеджменте следует понимать новые знания и сведения, понятные и оцененные получателем как полезные для принятия управленческого решения. С целью получения полезной информации имеющиеся потоки данных должны пройти соответствующий трехслойный фильтр:

Ш физический канал связи с заданной пропускной способностью

Ш «сокровищный» фильтр, в котором достигается понимание

Ш прагматический фильтр, где оценивается полезность данных.

Каждый такой слой сохраняет определенную часть данных, исключая шумы. Пропускная способность органа управления тем ниже, чем больше возникает физического, «сокровищного» и прагматического шумов, или чем ниже уровень и надежность его технического оснащения, чем ниже квалификация управленческого персонала.

Из практики работы многих предприятий хорошо известно, что чем больше поступает в орган управления данных, не имеющих отношения к выполняемой работе, тем труднее своевременно принять эффективное управленческое решение.

риск информация управление должность

2. Процесс управления риском

Риск представляет собой неопределенность, связанную с возможностью возникновения в ходе выполнения каких-либо действий неблагоприятных ситуаций и последствий в виде неполучения дохода и вероятности утраты собственного капитала. Процесс управления риском может быть разбит на шесть этапов:

1) определение цели;

2) выяснение риска;

3) оценка риска;

4) выбор метода управления риском;

5) осуществление управления риском;

6) оценка результатов.

Под управлением рисками понимаются процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Управление рисками на предприятии не может быть совокупностью моментных действий. В любом случае это целый процесс направленных действий. Более того, процесс риск-менеджмента должен быть частью общего управления бизнесом для достижения результата.
Как таковой процесс управления рисками включает несколько этапов. Следует учесть, что в практике эти этапы не обязательно реализуются в строгой последовательности, а могут выполняться и параллельно. Общая схема риск-менеджмента представлена на следующем рисунке:

Как видно на данном рисунке, существует общая последовательность действий, отражающая логику процесса управления риском (жирные стрелки). Кроме этого, есть обратные связи между этапами, т.е. на любом из них можно вернуться на предыдущий. На последнем этапе, как мы далее увидим, производится общая оценка и анализ произведенного процесса. Результаты этого этапа будут учтены при дальнейшей реализации каждого этапа процесса риск- менеджмента (стрелки справа).

На 3-м этапе принимаются решения об используемых методах управления рисками, что может затребовать уточнения информации о рисках (этап 1) или определить схему процесса мониторинга (этап 5).

Такова логика последовательности реализации этапов управления риском на предприятии. Теперь рассмотрим каждый из этих этапов несколько подробнее.

Этап 1. Идентификация и анализ риска. Под идентификацией рисков понимают выявление рисков, их специфики, выделение особенностей их реализации, включая изучение размера экономического ущерба, а также изменение рисков во времени, степень взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них. Этот процесс подразумевает определение следующих моментов:

Ш источники неопределенности и риска;

Ш последствия реализации риска;

Ш источники информации;

Ш численное определение риска;

Ш взаимное влияние рисков друг на друга.

На данном этапе, прежде всего, создается информационная база для реализации дальнейшего процесса управления рисками: сведения о риске, его последствиях и величине экономического ущерба, количественная оценка параметров риска и т.д. Дополнительно следует отметить, что идентификация и анализ риска осуществляются не единовременно. Скорее они представляют собой непрерывный процесс, осуществляемый в риск-менеджмента.
Этап 2. Анализ альтернатив управления риском. Существует целый набор разнообразных методов, позволяющих снизить степень риска и величину ущерба. На данном этапе такие методы рассматриваются и анализируются применительно к конкретной ситуации. Т.е. менеджер решает, как можно снизить риск, потери в случае наступления рисковой ситуации, ищет источники покрытия этого ущерба.
Сами по себе методы риск-менеджмента достаточно разнообразны. Это связано с неоднозначностью понятия риска и наличием большого числа критериев их классификации. Подходы к управлению рисками можно сгруппировать по способам минимизации негативного влияния неблагоприятных событий.

Ш Уклонение от риска (Risk elimination) - это набор мероприятий, приводящих к полному избеганию влияния неблагоприятных последствий рисковой ситуации.

Ш Локализация риска (Risk reduction, Risk mitigation) - это действия, приводящие к уменьшению ущерба путем выделения наиболее рисковых активов и придания им полной автономии (финансовой, управленческой, научной). В данном случае фирма принимает риски на себя (Risk retention, Risk assumption).

Ш Диссипация риска (Risk transfer) - это меры, позволяющие переложить ответственность и возмещение возникающего вследствие наступления рисковой ситуации ущерба на другого субъекта.

Комплекация риска включает в себя следующие методы:

Ш Дособытийные методы управления рисками - осуществляемые заблаговременно мероприятия, направленные на изменение существенных параметров риска (вероятность наступления, размеры ущерба). Сюда можно отнести методы трансформации рисков (Risk control, Risk control to stop losses), которые связаны, в основном, с препятствованием реализации риска. Обычно эти методы ассоциируются с проведением превентивных мероприятий.

Ш Послесобытийные методы управления рисками - методы, осуществляемые после наступления ущерба и направленные на ликвидацию последствий. Они направлены на формирование финансовых источников, используемых для покрытия ущерба. В основном это методы финансирования риска (Risk financing, Risk financing to pay for losses).

В графическом виде обе приведенные здесь классификации представлены на рисунке ниже.



Этап 3. Выбор методов управления риском. Здесь менеджер формирует антирисковую политику для фирмы, а также политику, направленную на снижение степени неопределенности в работе. Основные вопросы, на которые необходимо обратить внимание, сводятся к следующим:

Ш выбор наиболее эффективных методов управления рисками;

Ш определение влияния выбранной программы на совокупный риск в деятельности организации.

Выбор методов управления рисками сводится к расчету экономико-математической модели, где критериями и ограничениями выступают экономические и вероятностные характеристики риска (определенные на первом этапе процесса риск-менеджмента). Однако здесь могут добавляться и другие параметры, например, технические или социальные.
При разработке системы риск-менеджмента менеджер должен учитывать, прежде всего, принцип ее результативности. Он заключается в том, что управляющие воздействия должны направляться не на все, а в первую очередь, на те риски, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании. В условиях, скажем, бюджетных ограничений, наиболее незначительные риски должны отбрасываться с целью экономии ресурсов (пассивная стратегия). В то же время за счет освобожденных средств проводится интенсивная работа с более серьезными рисками (активная стратегия).
Результат данного этапа - программа управления рисками на предприятии. Она представляет собой детальное описание мероприятий, которые необходимо предпринять, ресурсное и информационное обеспечение, критерии определения эффективности программы, распределение ответственности и др.
Этап 4. Исполнение выбранного метода управления риском. Здесь непосредственно реализуется программа, разработанная на предыдущем этапе. Вопросы, которые решаются на данном этапе, касаются технической специфики принимаемых решений:

Ш конкретные мероприятия, которые следует реализовать;

Ш сроки исполнения этих мероприятий;

Ш источники и состав ресурсов, необходимых для осуществления этой работы;

Ш определение ответственных лиц.

Таким образом, устраняются противоречия и двусмысленность в планировании и контроле исполнения программы управления риском.
Этап 5. Мониторинг результатов и совершенствование системы управления риском. Данный этап реализует обратную связь в системе управления рисками. Первая задача этой связи заключается в определении общей эффективности функционирования системы в целом. Кроме того, выявляются узкие места и слабые стороны риск-менеджмента на предприятии.
Вторая задача - анализ реализованных за период рисков, включая причины их реализации и связанные с этим изменения программы управления риском, если таковые требуются.

Как следует из названия этапа, он направлен не только на наблюдение за процессом риск-менеджмента, но и на выявление тех усовершенствований, которые могут повысить эффективность работы данной системы. Таким образом, к указанным задачам можно добавить следующие вопросы:

Ш вклад каждого реализованного мероприятия в общую эффективность системы;

Ш возможные коррективы в составе этих мероприятий;

Ш гибкость и эффективность системы принятия решений.

Помимо перечисленного, на данном этапе происходит пополнение информационной базы о рисках. Обновленная информация используется на следующем цикле процесса риск-менеджмента.
Особенностью расчетов эффективности на данном этапе является учет гипотетических потерь. Это связано с тем, что за анализируемый период риски могли вообще не реализовываться, а расходы на функционирование системы управления рисками будут в любом случае. Если учитывать только реальные потери, то в некоторых случаях соотношение потерь и затрат будет говорить о нулевой эффективности работы системы риск-менеджмента. Однако отсутствие потерь может служить свидетельством высокой ее эффективности.
Основная цель оценки эффективности реализованных мероприятий заключается в адаптации их системы к изменяющейся внешней среде, прежде всего, через следующее:

Ш замена неэффективных мероприятий более эффективными (в рамках существующих ограничений);

Ш изменение в организации исполнения программы управления риском.

3. Задача

А) дать общую характеристику конкретной организации.

Общество с ограниченной ответственностью «Информационный Терапевт» является обществом и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, Гражданским Кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом.

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Информационный Терапевт»

Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «ИТ»

ООО «ИТ» образовано 15 октября 2014 года. Общество имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, торговый знак, штампы, бланки и другие реквизиты.

Юридический адрес ООО «ИТ»: Гайдара д. 99

Имущество образуется за счет вкладов в уставной капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством.

Учредителями общества являются физические лица, их вклад в уставный капитал составляет 250 тыс. руб., что составляет 100% уставного капитала.

Предприятие не имеет филиалов (обособленных подразделений), представительств, а также дочерних предприятий.

Общество создано с целью организации деятельности по производству и реализации товаров, продукции, услуг, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Предметом деятельности предприятия являются:

Ш Ремонт, модификация компьютеров и ноутбуков

Ш Продажа собственных сборок ПК

Ш Ремонт принтеров и их модификация (установка СНПЧ и т.д.)

Ш Заправка картриджей

Ш Консультация клиентов по телефону

Ш Обновление ПО смартфонов и их программный ремонт.

Ш Восстановление информации с носителей

ООО «ИТ» осуществляет учет результатов работ и оказанных услуг, ведет оперативный, бухгалтерский, налоговый и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Общество самостоятельно осуществляет свою деятельность, исходя из реального потребительского спроса организаций и учреждений. Планы деятельности разрабатываются обществом самостоятельно и утверждаются общим собранием участников. Все работы в обществе выполняются участниками, штатными работниками, а также лицами, принимаемыми по трудовым договорам.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также с поставщиками.

Выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно.

Имущество ООО «ИТ» составляют основные фонды и оборотные средства, а также средства переданные Участниками, и получаемые организацией в результате ее деятельности.

Прибыль, оставшаяся в распоряжении общества после уплаты налогов и других обязательных платежей в соответствии с действующим законодательством, распределяется существом самостоятельно.

В соответствии с результатами своей хозяйственной деятельности и за счет прибыли общества создается резервный капитал в размере 10% от уставного капитала, могут создаваться и формироваться и иные фонды. Назначение, размеры, источники формирования и порядок использования таких фондов определяются Участниками ООО «ИТ».

Резервный фонд используется на дополнительные затраты по разработке и внедрению новой техники и технологии, на восполнение недостатка собственных оборотных средств, а также для покрытия убытков возникающих в процессе деятельности общества.

Фактически основной задачей общества является осуществление ремонтных работ компьютерной техники и смартфонов.

Снабжение происходит за счет российских поставщиков и импортных поставок.

Основными поставщиками являются:

ООО «Технотрейд», ООО «Балтик СТМ», Кадровое агентство «Прогресс».

На балансе ООО «ИТ» находятся:

Ш производственный цех с рабочим оборудованием;

Ш офис;

Ш магазинный отдел;

Ш мастерская;

Ш склад.

Б) описать каким образом происходит в организации распределение полномочий: принципы, процедуры, документации и т.д.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе "Распределение обязанностей" должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).Плюс ко всему существуют должностные инструкции к каждой должности организации.

Ш Директор - непосредственный руководитель организации

Ш Ведущий менеджер по продажам - линейный руководитель отдела продаж

Ш Заведующий техническим отделом - линейный руководитель технического отдела

Ш Продавец-консультант - технический исполнитель организации

Ш Техник-ремонтник - технический исполнитель организации

Название должности	Отдел	Описание выполняемых функций	Обязанности и права	Число подчиненных, их особенности	Дол-ть непосредственного рук-ля
Директор		Отвечает за: Непосредственное управление всеми структурными подразделениями организации; надлежащую организацию работы по производству и сбыту продукции и предоставляемых услуг в соответствии с утвержденными программами (планами) организации; - исполнительскую и трудовую дисциплину сотрудников; - сохранность информации (документов), содержащих сведения и иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные сотрудников организации; - обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение правил пожарной безопасности в помещениях и тд.	Имеет право: Принимать решения в целях надлежащей организации в обеспечении повседневной деятельности организации - по всем вопросам, относящимся к ее компетенции. Предлагать учредителям свои предложения по поощрению (привлечению к ответственности) работников - в тех случаях, когда собственных полномочий для этого недостаточно. Готовить и представлять учредителям организации свои предложения по совершенствованию управления деятельности организации (ее дополнительному кадровому, материально-техническому обеспечению и т.п.).	2 чел.
Ведущий менеджер по продажам	Отдел продаж	Занимается поиском потенциальных клиентов. Ведет коммерческие переговоры с клиентами. Осуществляет прием и обработку заказов клиентов, оформляет необходимые документы. Выясняет потребности клиентов в продукции, реализуемой компанией, и согласовывает заказы с клиентом в соответствии с его потребностями и наличием ассортимента. Мотивирует клиентов на работу с организацией в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта. Составляет ежемесячный план продаж. Ведет отчетность по продажам и отгрузкам клиентам организации. Участвует в разработке и реализации проектов, связанных с деятельностью отдела продаж. Ведет клиентскую базу. Контролирует отгрузки продукции клиентам. Контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам.	Имеет право: Получать информацию, в том числе и конфиденциальную, в объеме, необходимом для решения поставленных задач. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы организации. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности организации. Принимать решения в пределах своей компетенции.	2 чел.	Директор
Заведующий техническим отделом	Технический отдел	Организует техническую подготовку производства или других видов основной деятельности организации, обеспечивает улучшение качества продукции, работ (услуг) и повышение ее конкурентоспособности, сокращение материальных и трудовых затрат на изготовление продукции, производство работ (услуг). Рассматривает и согласовывает проектно-конструкторскую документацию по модернизации оборудования и рационализации рабочих мест. Осуществляет контроль за заключением и исполнением договоров, связанных с внедрением новой техники, а также за финансированием и правильностью расчетов экономической эффективности мероприятий по освоению новой техники и технологий, новых видов сырья и готовой продукции. Выполняет функции руководителя. Руководит работниками отдела, координирует и направляет деятельность отдела организации, обеспечивающих техническую подготовку производства.	Имеет право: Действовать от имени отдела, представлять интересы организации во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями организации, организациями по вопросам технической подготовки производства и иных видов основной деятельности организации. Запрашивать и получать от руководителей структурных подразделений организации и специалистов необходимую информацию. Проверять деятельность структурных подразделений организации в сфере технической подготовки производства. Участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, а также смет, договоров и других документов, связанных с технической подготовкой производства. Взаимодействовать с руководителями всех структурных подразделений по вопросам производственной деятельности организации. Давать руководителям структурных подразделений организации указания, по вопросам технической подготовки производства. В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы; издавать за своей подписью распоряжения по организации по вопросам технической подготовки производства. Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями организации, а также иными организациями по вопросам, входящим в его компетенцию. Вносить предложения директору организации о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц по результатам проверок.	3 чел.	Директор
Продавец-консультант	Отдел продаж	Следит за наличием достаточного количества товара в торговом зале и при необходимости пополняет его. Помогает покупателям при выборе товара, дает консультации покупателям по ассортименту товаров, предлагаемых к продаже в магазине, по потребительским свойствам и особенностям товаров. Принимает участие в стимулировании продаж определенных видов товара, в рекламных акциях магазина: обращает внимание покупателей на заданный товар путем размещения его на самых просматриваемых местах, путем дополнительных консультаций покупателей по особенностям и преимуществам данного товара и иным способом. Помогает товароведу или директору магазина принимать товар. Осуществляет подготовку товаров к продаже: распаковку, сборку, комплектование, проверку эксплуатационных свойств и т.д. Следит за наличием ценников на товар, их верным размещением и правильным указанием всей информации в ценнике (наименование товара, цена, вес и т.д.). Продавец наклеивает ценники, подготовленные и переданные ему товароведом или директором: после приемки и расстановки товара; после обновления цен; в случае обнаружение несоответствия ценника требованиям правил торговли; в других случаях по указанию директора или товароведа. Участвует в инвентаризации. Следит за сроками реализации товаров. При обнаружении товаров с истекшими сроками реализации, продавец должен немедленно убрать товар с места продажи и дать эту информацию товароведу или директору. Разрешает спорные вопросы с покупателями в отсутствие представителей администрации. Участвует в проводимых для продавцов занятиях (обучении) по повышению уровня знаний по свойствам и особенностям продукции, мерчендайзингу товаров, работе на кассе и других знаний и навыков, необходимых в работе. Участвует в проводимых в магазине собраниях коллектива. Информирует директора обо всех внештатных ситуациях в своей работе.	Имеет право: Вносить предложения по совершенствованию работы. Докладывать вышестоящему руководству о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции. Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей. Принимать решения в пределах своей компетенции.	-	Ведущий менеджер по продажам
Техник-ремонтник	Технический отдел	Принимает участие в проверке технического состояния оборудования, качества ремонтных работ, а также в приемке вновь поступающего на организации оборудования, в необходимых случаях оформляет документацию. Организует подготовку ремонтных работ, определяет потребность в запасных запчастях для ремонта оборудования, по обеспечению ими организации на условиях кооперации. Непосредственно участвует в проведении ремонтных работ и испытаний оборудования, за соблюдением правил эксплуатации, технического обслуживания и надзора за ним. Разрабатывает мероприятия, направленные на совершенствование организации обслуживания и ремонта оборудования, на снижение трудоемкости и стоимости ремонтных работ, улучшение их качества, повышение эффективности. Разрабатывает нормативные материалы по профилактическому обслуживанию и ремонту оборудования (нормативы ремонтно-эксплуатационных затрат, сроков службы запасных частей, номенклатуры сменных и быстроизнашивающихся деталей). Анализирует причины возникновения проблемы с поступившим на ремонт оборудованием. Осуществляет контроль над соблюдением установленных сроков составления ведомостей дефектов, заявок на проведение ремонта. Готовит материалы для заключения договоров с предприятиями-изготовителями на поставку запасных частей и оборудования. Дает заключения по рационализаторским предложениям и изобретениям, по вопросам совершенствования конструкции оборудования, организации ремонтных работ и технического обслуживания оборудования, оказывает рационализаторам и изобретателям практическую помощь и организует внедрение принятых предложений. Обобщает и распространяет передовой опыт организации ремонта и эксплуатации оборудования. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.	Имеет право: Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися её деятельности. Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной деятельности организации (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений организации и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей. Привлекать специалистов всего структурного подразделения к решению задач, возложенных на него. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении им его должностных обязанностей и прав.	-	Заведующий техническим отделом

В) оценить эффективность существующей системы распределения полномочий. Разработать подробную должностную инструкцию, для какой либо должности аппарата управления.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

В линейной структуре основным элементом является вертикальная ветвь -- отдел; каждый менеджер на каждом уровне обладает полномочиями в отношении нижестоящих уровней и несет ответственность за их работу перед менеджером, стоящим на один уровень выше. В этой структуре выполняется принцип единоначалия, обусловливающий невозможность существования любых перекрестных полномочий. Как установлено, где нет полномочий, там и нет ответственности, поэтому линейный руководитель не несет ответственности за деятельность других подразделений. Следует отметить, что в этой структуре наследуются не все полномочия. Нельзя сказать, что менеджер каждого последующего уровня (при движении в сторону понижения) наследует всю полноту полномочий от вышестоящих руководителей. Часть полномочий остается на передающем уровне, не переходя к последующему. Так, вопросы найма и увольнения персонала делегируются только до какого-то определенного уровня в структуре менеджмента, например, до директора. В этом случае начальник отдела уже не вправе уволить или нанять сотрудника без ведома и согласия своего руководителя. Также очень редко делегируется право распоряжения денежными средствами компании, а также некоторые другие функции.

Достоинства:

высокий уровень централизации (руководитель пишет, что кому надо сделать, сотрудник получает четкую команду) предполагает быстроту, оперативность принятия управленческого решения; четкость в осуществлении функций контроля; влияние руководителя на социальные и социально-психологические отношения в группе.

Недостатки:

высокие требования к руководителю (трудно найти такого руководителя, уровень профессионализма дается только большим опытом); трудность перемещения, замены руководителя; перегрузка руководителя управленческими решениями; низкая адаптивность организации (компетентности) к внешней среде; отсутствие эффективных механизмов участия работников в принятии решения.

УТВЕРЖДАЮ

Директор

Иванов И.И. __________________

«___»_________20__ г.

Должностная инструкция ведущего менеджера по продажам

1. Общие положения

1.1. Ведущий менеджер по продажам относится к категории специалистов.

1.2. Ведущий менеджер по продажам назначается на должность и освобождается от нее приказом директора организации.

1.3. Ведущий менеджер по продажам подчиняется непосредственно директору организации.

1.4. На время отсутствия ведущего менеджера по продажам его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации.

1.5. На должность ведущего менеджера по продажам назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: образование -- высшее или неполное высшее, стаж аналогичной работы от года.

1.6. Ведущий менеджер по продажам руководствуется в своей деятельности:

- законодательными актами РФ;

- Уставом организации, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами организации;

- приказами и распоряжениями руководства;

- настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности ведущего менеджера по продажам

Ведущий менеджер по продажам выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Занимается поиском потенциальных клиентов.

2.2. Ведет коммерческие переговоры с клиентами.

2.3. Осуществляет прием и обработку заказов клиентов, оформляет необходимые документы.

2.4. Выясняет потребности клиентов в продукции, реализуемой компанией, и согласовывает заказы с клиентом в соответствии с его потребностями и наличием ассортимента.

2.5. Мотивирует клиентов на работу с компанией в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта.

2.6. Составляет ежемесячный план продаж.

2.7. Ведет отчетность по продажам и отгрузкам клиентам организации.

2.8. Участвует в разработке и реализации проектов, связанных с деятельностью отдела продаж.

2.9. Ведет клиентскую базу.

2.10. Контролирует отгрузки продукции клиентам.

2.11. Контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам.

3. Права ведущего менеджера по продажам

Ведущий менеджер по продажам имеет право:

3.1. Получать информацию, в том числе и конфиденциальную, в объеме, необходимом для решения поставленных задач.

3.2. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы организации.

3.3. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности организации.

3.4. Принимать решения в пределах своей компетенции.

4. Ответственность ведущего менеджера по продажам