Организационная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

1. Понятие организационной культуры

2. Сущность стратегического управления

Литература

1. Понятие организационной культуры

Организационная культура -- это совокупность ценностей, убеждений, норм поведения, установок и правил, принятых в организации и в большей или в меньшей степени, разделяемые всеми членами организации.

Организационная культура является одной из важнейших составляющих работы любой организации. Когда организация реализует выбранную стратегию, она начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые противоположны культурной реальности, будут вызывать сопротивление. Действия, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься с большей готовностью. Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добиваются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, -- это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. культура руководство начальствующий

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства зависит от создания культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности своей организации и ее целям, заинтересованного отношения к делу и развития творчества и инициативы. Такая культура обеспечит максимально полное раскрытие потенциала людей, работающих в организации.

Характеристика организационной культуры охватывает:

* индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

* направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

* интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

* управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры

обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

* поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

* стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

* управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

* управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Источники организационной культуры. Один из наиболее таинственных аспектов любой организационной культуры -- это ее истоки. Почему компании, находящиеся в одинаковых условиях и управляемые руководителями, имеющими сходное происхождение, со временем становятся столь непохожими друг на друга? Не менее загадочна и эволюция культуры, а также ее противодействие изменениям. Почему отдельные культурные элементы сохраняются в течение длительного времени, хотя это кажется не имеющим никакого смысла, и благополучно переживают все попытки лидеров и/или групп изменить их?

Культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и представления основателей организации; (2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; (3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Хотя каждый из названных механизмов играет крайне важную роль, наиболее существенным из них в период создания начал культуры является влияние учредителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимодействия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют характер ее реакций, направленных на выживание и интеграцию. Организации не могут возникнуть случайно или спонтанно. Они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются постольку, поскольку один или несколько людей приходят к мысли о том, что согласованные коллективные действия позволят достичь им куда большего, чем действия индивидуальные. Общественные движения или новые секты формируются пророками, учителями или какими-то иными харизматическими фигурами. Политические группы создаются лидерами, предлагающими свое видение и решение существующих социальных проблем. Фирмы основываются предпринимателями, исходящими из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новым товаром или услугой.

В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в виде следующей последовательности шагов.

1. Индивид (основатель) выдвигает идею создания нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами.

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, основывая фонды, получая патенты, регистрируясь, определяя рабочее пространство и так далее.

4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития.

Учредители обычно оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции. Поскольку они обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и собственное (обусловленное их собственной культурной историей и личностью) видение того, каким образом они будут претворять эту идею в жизнь. Основатели не просто обладают высокой степенью самоуверенности и решимости, -- обычно им присущи и достаточно развитые представления о природе этого мира, о той роли, которую в нем играют организации, о характере человеческой природы и социальных взаимоотношений, об истине и ее поисках, об обустройстве деятельности компании во времени и пространстве. Соответственно, они уверенно задают те или иные представления, или воззрения партнерам и работникам, с легкостью воспринимающим их, пока представления эти не утратят своей действенности или группа не распадется.

Основы управления организационной культурой.

Действенными средствами воздействия организационной культуры на организацию являются:

* манипулирование символами и вещами материального мира организации

* создание и выработка образцов поведения

* введение шаг за шагом условий взаимодействия

Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения

базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь

могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Главный критерий эффективности культуры организации -- это то, в какой степени культивируемая организационная культура поддерживает стратегии развития бизнеса, реализуемые руководством, в какой степени она помогает достижению целей компании.

Для оценки эффективности управления организационной культурой могут быть широко использованы те же самые методы, что и для изучения организационной культуры: опросы, анкетирование, изучение устного фольклора, изучение документов, изучение сложившейся практики управления. Для проведения этой работы можно пригласить внешних экспертов или консультантов.

Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добьются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Организационный климат и культура. С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат -- это относительно устойчивое состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Таким образом, организационный климат определяется природой людей -- организационными связями и связями руководитель-подчиненный. Эти связи определяются взаимодействиями между целями и задачами, формальной структурой, стилем руководства, процессом управления и поведением людей.

Многие организации периодически проводят изучение климата, чтобы контролировать «температуру» в организации. Это оценка совпадения ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел. Оценка климата может быть очень полезной для выявления причин низкой мотивации работников, таких как неудовлетворенность оплатой, возможностями роста, информированием, нечеткость организационных целей и т.д.

Оценка климата показывает соответствие индивидуальных и групповых ценностей и культуры организации. Если работники принимают и поддерживают ценности культуры, сложившейся в компании, то климат является «здоровым». Если нет, то климат является «плохим», и можно ожидать, что мотивация, приверженность и производительность будут низкими. Если, например, культура включает в себя убеждение, что каждый работник должен знать, как оценивается его работа, а процесс аттестации не дает такой информации, то климат и мотивация скорее всего пострадают.

Характерные черты «здорового» организационного климата

* работники рассматривают организационные цели как свои собственные;

* стиль руководства адекватен рабочим ситуациям;

* взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации;

* внимание к организации труда и качеству рабочей жизни;

* высокая степень готовности работников успешно выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения;

* справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений;

* возможности для личного роста, карьеры и продвижения;

* справедливость и честность в отношениях руководства с персоналом;

* открытые каналы коммуникации и привлечение людей к решению проблем организации и принятию решений;

* приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.

Климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура -- это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат.

Кроме управления организационными процессами и исполнением работы, руководство несет ответственность за создание такого организационного климата, в котором люди будут мотивированы работать с желанием и эффективно.

Здоровый климат не является гарантией эффективной работы организации. Но организация вряд ли добьется высокой эффективности, если климат не будет создавать условий для проявления сотрудничества и стимулировать людей к тому, чтобы они работали с желанием и с полной отдачей сил.

Функции организационной культуры. По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

Интегрирующая функция формируют чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется такое воспитание сотрудников.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели побуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

2. Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой -- терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление -- это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.

Этапы развития стратегического управления

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегическое управление 50--60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Литература

1. Нормативно-правовые акты.

1. Источники должны располагаться в порядке субординации, а внутри каждого из разделов - в хронологическом порядке по датам их принятия или подписания.

2. Российская Федерация. Законы. О правительстве Российской Федерации: федер. конст. закон от 17 декабря 1997 г. № 2-ФКЗ: [по состоянию на 3 ноября 2004 г.] // Собрание законодательства Российской Федерации. 1997. №51. Ст. 5712.

3. Российская Федерация. Законы. О внесении изменений в Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях: федер. закон от 28 июля 2004 г. № 93-ФЗ // Российская газета. 2004. 31 июля. С.16.

4. Российская Федерация. Президент. О классификаторе правовых актов: Указ Президента Рос.Федерации от 15 марта 2000г. №511 // Собрание законодательства Российской Федерации. 2000. №12. Ст. 1260.

5. Российская Федерация. Президент. О секретаре Государственного Совета Российской Федерации: распоряжение Президента Рос. Федерации от 1 сентября 2000 года № 386-РП. // Российская газета. 2000. 5 сентября. С. 4.

6. Российская Федерация. Правительство. О Министерстве финансов Российской Федерации: постановление Правительства Рос.Федерации от 30 июня 2004 г. № 329 // Российская газета. 2004. 31 июля. С.15. Прил.: Положение о Министерстве финансов Российской Федерации.

7. Российская Федерация. Правительство. Об утверждении состава Федеральной антитеррористической комиссии по должностям: постановление Правительства Рос.Федерации от 23 июля 2004 г. № 375 // Российская газета. 2004. 29 июля. С.9. Прил.: Состав Федеральной антитеррористической комиссии по должностям.

8. Российская Федерация. М-во по налогам и сборам. Об утверждении Положения об Управлении МНС России по субъекту Российской Федерации: приказ М-ва Рос.Федерации по налогам и сборам от 21 июня 2004 г. №САЭ-3-15/382 // Российская газета. 2004. 3 авг. С. 15. Прил.: Положение об Управлении Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по субъекту Российской Федерации.

9. Ямало-Ненецкий автономный округ. Законы. Об установлении наименований органов местного самоуправления муниципальных образований в Ямало-Ненецком автономном округе: закон ЯНАО от 8 окт. 2004 г. № 39-ЗАО // Ведомости Государственной Думы Ямало-Ненецкого автономного округа. 2004. сент. ( № 6/1). С. 27.

10. Ханты-Мансийский автономный округ - Югра. Дума автономного округа. Об Общественной молодежной палате при Думе Ханты-Мансийского автономного округа - Югры: постановление Думы Ханты-Мансийского автономного округа - Югры от 10 декабря 2004 г. № 1949 // Собрание законодательства Ханты-Мансийского автономного округа - Югры. 2004. 31 декабря ( № 12 часть 1 ). Ст. 1816. Прил.: Положение об Общественной молодежной палате при Думе Ханты-Мансийского автономного округа - Югры.

11. Ивановская область. Губернатор. Об утверждении Концепции социально-экономического развития Ивановской области на период до 2010 года: распоряжение Губернатора Ивановской области от 28 июля 2003 г. № 650-р // Сборник постановлений и распоряжений Губернатора Ивановской области. 2003. № 7.

12. Российской Федерации и Республики Татарстан. Договор. О разграничении предметов ведения и взаимном делегировании полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти Республики Татарстан от 15 февраля 1994 г. // Известия Татарстана. 1994.18 февр.(№30-31 ).

13. Самарский областной суд. Президиум. При наличии оснований, предусмотренных подп. «г» п.6 ст.81 Трудового кодекса Российской Федерации, увольнение работника производится независимо от применения к нему мер уголовной или административной ответственности: постановление президиума Самарского областного суда от 5 августа 2004 г. // Бюллетень Верховного суда Российской Федерации. 2005. январь ( № 1). С. 18

2. Книги одного, двух и трех авторов.

14. Алешина, И. В. Маркетинг для менеджеров : учебное пособие / И. В. Алешина. М. : ФАИР-ПРЕСС, 2003. 456 с.

15. Хруцкий, В. Е. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка : учебное пособие / В. Е. Хруцкий, И. В. Корнеева. - 2-е изд. ; перераб. и доп. М. : Финансы и статистика, 2000. 528 с.

16. Маслова, Т. Д. Маркетинг : учебник для вузов / Т. Д. Маслова, С. Г. Божук, Л. Н. Ковалик. - 2-е изд. ; доп. СПб. : Питер, 2006. 400 с.

3. Книги коллектива авторов.

17. Маркетинг : учебное пособие / М. Э. Сейфуллаева [и др.] ; под ред. М. Э. Сейфуллаевой. М. : ЮНИТИ, 2005. 256 с.

4. Статьи из журналов.

18. Балацкий, Е., Потапова, А. Отраслевые закономерности рыночной трансформации российской экономики // Мировая экономика и международные отношения. 2006. № 6. С. 87-94.

5. Справочники и словари.

19. Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. - 4-е изд. ; перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2005. 480 с.

20. Нобелевские лауреаты ХХ века. Экономика : энциклопед. сл. / авт.- сост. Л. Л. Васина. М. : РОССПЭН, 2001. 335 с.

6. Переводные издания.

21. Макдональд, М. Почему ваш маркетинговый план не работает? / М. Макдональд ; пер. с англ. Е. Аверкиевой. М. : Фаир-Пресс, 2003. 192 с.

22. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер ; пер. с англ. Т. Виноградова [и др.] ; под общ. ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. - 10-е изд. СПб : Питер, 2000. 752 с.

7. Сетевые ресурсы.

23. Любашевский, Ю. Брендинг в России / Ю. Любашевский // Маркетолог [Электронный ресурс]. Электрон. журн. 2005. 21 окт. Режим доступа: http://www.marketolog.ru

24. Научная библиотека // Российский государственный гуманитарный университет [Электронный ресурс]. Электрон. дан. М., cop. 1996-2005. Режим доступа: http://www.rsuh.ru

Размещено на Allbest.ru