Мероприятия по высвобождению персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В последние десятилетия в теории и практике управления организацией большое внимание уделяется вопросам эффективности, прибыльности и производительности. В условиях жесткой конкуренции снижение издержек при сохранении или повышении качества продукции и услуг становится для организаций основой не только выживания в кризисные времена, но и получения конкурентных преимуществ в периоды стабильного развития или роста. С 1980-х гг. для достижения этой цели компании широко используют такое средство, как высвобождение персонала, которое позволяет сократить излишнюю численность работников и снизить себестоимость производимой продукции или услуг.

Однако менеджеры, проводившие высвобождение работников, и исследователи, изучавшие данное явление, столкнулись с неоднозначным влиянием высвобождения на показатели деятельности организации. Было замечено, что в результате высвобождения поставленные цели достигаются далеко не всегда, а затраты на его реализацию высоки и сочетаются с различными негативными эффектами и последствиями для широкого круга участников. Поэтому был сделан вывод о том, что для достижения желаемого результата с минимальными общими затратами высвобождением работников необходимо управлять.

За последние несколько лет целый ряд крупных предприятий России значительно сократил численность персонала. Под высвобождение попали работники, не один десяток лет проработавшие на производствах. Практика показывает, что перечисленные тенденции, характерны и для массовых увольнений на сегодняшний день. Факторы, которые обуславливают огромное высвобождение рабочей силы в настоящее время, общие для многих российских регионов.

И успешные и неуспешные компании вынуждены периодически проводить мероприятия по высвобождению персонала, так как с течением времени в каждой компании постепенно накапливается избыточное количество сотрудников. Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.

Данные мониторинга социально-трудовой сферы, проводимого НИИ труда свидетельствуют, что около 40% директоров российских предприятий считает оптимизацию численности персонала приоритетным направлением кадровой политики.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, т.е. осуществить сокращение численности.

Цель данной курсовой работы - изучение системы мероприятий по высвобождению персонала.

Объект работы - персонал организации.

Предмет работы - варианты высвобождения персонала.

Задачи данной курсовой:

· Рассмотреть теорию высвобождения персонала;

· Мероприятия по высвобождению персонала;

· Рассмотреть практику высвобождения в ресторане "Токогама".



Глава 1. Сущность и необходимость высвобождения персонала

1.1 Определение понятия "высвобождение персонала"

Высвобождение персонала - движение работников, обусловленное ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии (специальности) или квалификации работника, а также в связи с расторжением трудового договора по инициативе одной из сторон (работодателя или работника) или уходом на пенсию. Высвобождение работников осуществляется в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ и иных федеральных законов и должно сопровождаться организационно-психологической поддержкой со стороны администрации организации, где работает увольняемый работник. Увольнение работника - установленная законодательством процедура освобождения от служебных обязанностей при расторжении трудового договора.

Высвобождению персонала посвящен ряд работ отечественных и зарубежных авторов. Проблематика, связанная с высвобождением работников, изучается с позиций различных научных дисциплин: управления организацией, экономики труда, управления персоналом, институциональной экономики, трудового права, социологии, социальной и организационной психологии, психологии личности, конфликтологии.

В отечественной науке различные проблемы и аспекты социально-трудовых отношений и экономики труда рассматривались в работах таких авторов, как В.Е. Гимпельсон, И.А. Денисова, Р.И. Капелюшников, Р.П. Колосова, Г.Г. Меликьян, Т.О. Разумова, С.Ю. Рощин, Ф.Т. Прокопов и др. Проблематике управления персоналом посвящены работы Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, Б.Л. Еремина, П.В. Журавлева, Л.В. Карташовой, А.Я. Кибанова, В.И. Маслова, Ю.Г. Одегова, С.В. Шекшни и др.

Управление высвобождением персонала - вид деятельности, осуществляемый администрацией организации и ее службой управления персоналом в связи с увольнением работников в рамках требований Трудового кодекса РФ и предусматривающий разработку и реализацию мероприятий по оптимизации численности персонала экономической и социально-психологической поддержке увольняемых работников.

В виду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, организационно-экономическую, социально-психологическую и социально-трудовую обстановку. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.



1.2 Причины высвобождения персонала

Европейцы меняют работу в среднем каждые 11 лет, Американцы - каждые 5,5 лет. По данным Росстата, в России среднее значение трудового стажа составляет 8,5 лет. Теоретики менеджмента пришли к выводу, что через 3,5-5 лет работы на одном месте в одной должности человек перестает воспринимать как привлекательное любые условия обогащения труда: самостоятельность, ответственность, значимость, обратную связь, право управления ресурсами и условиями труда.

В рамках рыночной экономики человек постоянно ищет и получает возможности выгодно продать свою рабочую силу.

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о:

· неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда;

· нерешенности социальных проблем, отдаленности от дома, отсутствии условий для отдыха, детских учреждений;

· неуважительном отношении со стороны руководства;

· не оправдавшихся притязаниях;

· неустойчивости служебного положения;

· невозможности сделать карьеру.

Таким образом, текучесть персонала связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаев мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть персонала, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Вопрос о высвобождении персонала обычно возникает тогда, когда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение персонала ведет к устранению излишней численности, несоответствия работников требованиям, предъявляемым к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью. Высвобождение - необходимая жертва для выживания компании. В случае подъема деловой активности, сотрудников можно принять снова. При любой возможности увольнений следует избегать или максимум смягчить их последствия, используя для этого все имеющиеся возможности. Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести за счет повышения их мобильности, переобучения новым профессиям, создания новых рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов. Эта мера вынужденная и крайне болезненная в социальном аспекте (не зря в Японии долгое время провозглашалась соответствующая национальным традициям политика пожизненного найма, так и не сумевшая в конечном итоге противостоять натиску изменений, вызванных новым этапом НТР).

Увольнение требует:

· соблюдения трудового законодательства;

· четких, максимально объективных критериев отбора;

· привязки к рабочим местам;

· минимизации затрат;

· открытости;

· информирования;

· компенсаций;

· помощи в трудоустройстве.

Таким образом, к основным причинам высвобождения относятся:

1. Сокращение персонала.

Это наиболее дорогостоящая форма увольнения. Персонал сокращается, если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы. Возникновение излишней численности персонала может быть обусловлено целым рядом причин, как внешних, так и внутренних. Например, падение спроса, технический прогресс, сокращающий затраты труда.

2. Несоответствие квалификации сотрудников требованиям к ним на рабочих места.

Это может происходить из-за:

· ошибок при отборе персонала;

· изменений требований к должности, к которым сотрудники не хотят или не могут адаптироваться;

· изменений производительности труда самих работников (с возрастом или болезнью).

В обиходе высвобождение персонала отождествляется исключительно с увольнением сотрудников, что не верно. У предприятий существует целый ряд других возможностей прореагировать на излишнюю численность.

1.3 Виды высвобождения персонала

В ст. 77 Трудового кодекса Российской Федерации выделяются следующие виды высвобождения персонала:

Начальное предложение: кем откуда и что

· Прекращение найма.

Реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Это означает, что на рабочие места, высвободившиеся в результате естественной текучести персонала (уход сотрудников по собственному желанию, достижение сотрудниками пенсионного возраста, смерть сотрудника) новые работники не принимаются.

Недостатком этого варианта является то, что данная мера не является целенаправленной, т.к. освобождаются не обязательно именно не рабочие места, которые должны быть сокращены.

От сотрудников при этом фирма требует большей гибкости: инертность отдельных сотрудников в вопросе перемены места жительства не должна приводить к тому, чтобы возникла излишняя численность сотрудников на одном и их нехватка на другом предприятии концерна.

Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% общей численности.

· Перемещения

Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место является приемлемым. Для этого необходимо:

· согласие работника на перевод;

· наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом рабочем месте.

Перевод означает для конкретного работника и для группы, принимающей его, необходимость взаимной адаптации и может быть сопряжено с определенными психологическими перегрузками.

Такой перевод на качественно более низкий уровень рабочего места может быть воспринят как "подачка" в первую очередь пожилыми сотрудниками.

· Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня

Избыток персонала, возникший временно, например, в результате сезонных колебаний, может быть устранен за счет сокращения продолжительности рабочего дня. При этом возможны следующие варианты:

· отмена (сокращение) сверхурочных (в периоды сокращения численности нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает);

· введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.

Это возможно лишь в том случае, если введение сокращенного рабочего дня допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником. В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности.

Опыт показывает, что удельная производительность труда сотрудника в течение половины дня выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.

Недостатком этого метода является снижение заработка сотрудника. Поэтому соглашаются на неполный день только те, у кого супруг (супруга) также имеет работу.

· Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.

Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации. Например, строительные фирмы часто осуществляют капитальное строительство по заказам производственных предприятий. Для таких сфер, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации, следует сохранять определенный собственный штат сотрудников, чтобы всегда имелось в наличии фирменное "ноу-хау" и предприятие не теряло ценного опыта. Для адаптации к колебаниям объема заказов та их доля, которая передавалась сторонней организации по договору, сокращается, чтобы дать работу собственным сотрудникам предприятия. В данной связи говорят о том, что предприятие может "дышать", изменяя степень привлечения сторонних организаций.

· Введение укороченной рабочей недели

Профсоюзы в ряде западноевропейских стран выдвинули аргумент, что сокращение недельного рабочего времени создаст новые рабочие места и снизит число безработных. Например, в Германии в последние 5 лет рабочая неделя снизилась с 40 часов до 37,5 часов (на основе тарифного соглашения).

Сокращение рабочего времени - "мотор" рационализации. Так, 10% сокращения рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме ("уплотнение" рабочего времени).

· Массовые увольнения

В России считается увольнение массовым, если увольняется 30 и более человек. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, т.к. потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу саму экономическую базу существования его семьи.

Массовым увольнениям нельзя воспрепятствовать, их невозможно юридически запретить. Однако руководство должно:

· объяснить причины представленных сокращений;

· обосновать масштабы сокращения;

· представить календарный график сокращения;

· разработать критерии отбора при увольнении.

1.4 Подготовка к процедуре высвобождение

Увольнения сопряжены с тяжелыми негативными последствиями для работников и, как правило, характеризуются слабо преодолимыми противоречиями интересов, которые ведут к дисфункциональным конфликтам. Но эти конфликты можно смягчить, проведя мероприятия по подготовке высвобождения.

Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо "необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой", обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе -- это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.

Увольнения в организации происходят постоянно, причем в случае увольнения по инициативе администрации психологическая ситуация может нести в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Поэтому необходимо соблюдать определенные рекомендации, чтобы "культурно" уволить работника. Здесь можно следовать рекомендациям Стивена А. Джессефа, вице-президента фирмы по подбору персонала, который на основании профессионального опыта и длительных наблюдений обобщил следующие рекомендации по увольнению.

· Не уведомлять работников об увольнении в конце недели или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышления. Это не касается немедленных увольнений, т.е. тех нарушений, которые связаны с кражами и другими серьезными негативными поступками работников. Необходимо быть деликатными и не увольнять работника в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в организации. Если возможно, не увольнять женщину, когда она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.

· Не выражать причину увольнения своими словами и не давать увольняемому работнику возможности подумать, что руководитель просто не любит его. Сообщать причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения подчиненным работы или тяжелого положения организации. Никогда нельзя унижать человека независимо от причины увольнения.

· Не сообщать противоречивую информацию: увольняемому работнику говорить об одной причине, а прочим работникам -- о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые руководители сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Такая тактика руководства открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся работников задуматься, честен ли руководитель с ними.

· Не говорить никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что работник будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.

· Не уведомлять слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

· Не просить работника немедленно освободить рабочее место и покинуть офис. Время после работы или уик-энд -- наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.

· За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользоваться услугами службы безопасности организации с тем, чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.

· Не ждать, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.

· Не забывать "золотое правило": "Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте".

· Поручить одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным работником до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (1-2% от общей численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы - с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотрудника.

За 3 месяца до высвобождения готовится приказ менеджером по персоналу о массовом высвобождении, в котором указывается количество сокращаемых единиц с последующей расшифровкой, дата проведения собраний трудовых коллективов по подразделениям в сроки до 3-х недель со дня издания приказа с оформление протокола собрания, распоряжение подразделению подготовить приказ с поименным указанием подлежащих высвобождению сотрудников не менее чем за 2 месяца до высвобождения, распоряжение о сообщении в местную Службу занятости о предстоящем массовом высвобождении, назначение конфликтной комиссии с указанием режима ее работы, назначение ответственного за исполнение приказа;

1.5 Система мероприятий по высвобождению персонала

Высвобождение персонала, выступая одной из кадровых технологий, требует пристального внимания.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Программа работ при высвобождении персонала представляет собой комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта.

Организация может стимулировать добровольный уход путем:

· денежных компенсаций;

· досрочного выхода на пенсию;

· метода "аутплэйсмент".

Денежные компенсации могут быть предложены всем сотрудникам или только тем, чьи рабочие места подлежат сокращению. В России, как правило, такие компенсации составляют 3 среднемесячные зарплаты, а в Германии, например, - 7-10, (в зависимости от возраста и стажа работника и полностью освобождается от налогообложения). Компенсация может сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть ее возвращается).

Недостатками метода денежных компенсаций являются следующие:

· те сотрудники, которые и без того собирались уходить с предприятия, получат компенсацию в качестве приятного дополнительного подарка;

· могут уйти высокопроизводительные работники, которых фирма, наоборот, хотела бы удержать у себя. После этого приходится искать им замену;

· сотрудники со слабой производственной отдачей знают свои шансы на рынке рабочей силы и боятся добровольно менять работу.

Досрочный выход на пенсию. Наиболее прогнозируемый вид высвобождения персонала из организации как с точки зрения организации, так и с точки зрения работника -- выход на пенсию. В России пенсионный возраст составляет для женщин 55 лет, для мужчин - 60. Западными фирмами, а с 80-х гг. и в России широко используется принцип "зеленых окон", том числе за дополнительное вознаграждение "золотое рукопожатие". Другими словами, если наемные работники становились безработными за 2-3 года до достижения пенсионного возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительной, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно выплачивать им пенсию. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.

Досрочный выход на пенсию группы сотрудников, возраст которых лежит в интервале от 58 до 63 лет, дает на практике 10-15% сокращение общей численности персонала. Если за 2 или 3 года до достижения пенсионного возраста работники становятся безработными, то им вместо пособия по безработице государство досрочно выплачивает пенсию. Однако с психологической точки зрения этот вид высвобождения иногда бывает труден. Так, статистика говорит, что наибольшее количество смертей у мужчин приходится на возраст 60--61 год. Это объясняется тем, что мужчины тяжелее, чем женщины, переносят выход на пенсию, так как этот процесс связан с изменением статуса работника, уровнем дохода, появлением значительного количества свободного времени, и все эти изменения заметны окружающим. Поэтому этот процесс должен находиться под пристальным вниманием администрации и служб управления персоналом. Они должны проводить определенные мероприятия с уходящими на пенсию работниками.

В ходе увольнения со стороны организации должна быть разработана система мероприятий по высвобождению персонала. Такая система может предусматривать 3 этапа: подготовка, передача работнику сообщения об увольнении, консультирование.

Первый этап - подготовительный. На данном этапе определяются критерии отбора претендентов на высвобождение , принимается решение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспечение принятого решения, разрабатывается система мероприятий по поддержке увольняемых работников.

На подготовительном этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использования конкретной системы мероприятий, в зависимости от причины увольнения сотрудника.

Организация может и обязана оказать содействие высвобождаемому при сокращении численности или штата работников и вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения за прогул или появление на работе в состоянии алкогольного опьянения.

Второй этап - информационный. Доведение до сотрудника сообщения об увольнении делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап - консультационный. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников.

На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.

Он включает 3 фазы:

· через консультации делается попытка рассмотреть все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели;

· формируется схема поиска нового рабочего места;

· поиск рабочих мест



Глава 2. Организация высвобождения персонала в ресторане японской кухни "Токогама"

2.1 Краткая характеристика ресторана "Токогама"

Сеть ресторанов "Токогама" - это самая широкая сеть японских кафе с классическими традициями и гостеприимной атмосферой страны Восходящего солнца. Первые рестораны японской кухни "Токогама" появились в Японии. За короткое время новая концепция объединения современной и классической японской культуры была принята и высоко отмечена любителями японской кухни.

Предметом деятельности ресторана "Токогама" является:

· организация общественного питания;

· организация досуга людей; проведение банкетов;

· осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

Время работы: круглосуточно

Интерьер ресторана выполнен в японском стиле. Ресторан разделен на 2 зала.

Миссия ресторана "Токогама" заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту, обеспечение быстрого и качественного обслуживания в сети ресторанов на базе самых современных технологий, имеющихся на рынке в данной отрасли. Мы работаем для Вас!

· Мы работаем для того, чтобы Ваш отдых у нас был комфортным и запомнился на долгое время.

· Чтобы посещая нас, Вы уносили с собой положительнее эмоции, отличное настроение и заряд позитива.

· Мы предоставим Вам лучший сервис, отвечающий самым высоким требованиям.

Организационная структура управления рестораном представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура управления

2.2 Анализ организации управления персоналом

Управление в ресторане "Токогама" осуществляется административными методами (основанными на дисциплине, власти, взысканиях), экономическими и социально-психологическими методами. В организации применяется четкая система регламентов, различных стандартов. Распорядительное воздействие выражается в форме распоряжений, указаний, инструкций, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Дисциплинарное взыскание применяется при нарушении трудовой дисциплины. Экономические методы управления включают: планирование, с помощью которого определяется программа деятельности предприятия; оплата труда сотрудников организации. Социально-психологические методы управления персоналом включают: авторитет (используется авторитет директора), убеждение (воздействие на систему норм и ценностей работника); формирование психологического климата в коллективе. Все дела по подбору, оценке и управлению персоналом в ресторане ведет директор.

Стиль управления в ресторане "Токогама" - демократический, основанный на следующих принципах:

· оптимальное распределение полномочий при принятии управленческих решений;

· сочетание прав, обязанностей и ответственности;

· осуществление системы поощрения и наказания.

2.3 Анализ используемых рестораном систем стимулирования персонала

Основной задачей системы стимулирования персонала в ресторане является повышение мотивации сотрудников к достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма.

Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:

· Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда, проводимых сотрудниками отдела управления персоналом.

· Зарплатой сотрудника является оклад и процентная премия. Премия сотрудника является процентной и выплачивается в зависимости от результатов труда.

Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности.

Социальный пакет сотрудников ресторана включает:

· бесплатные обеды;

· медицинская страховка;

· выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.).

Нематериальное стимулирование подразумевает действия руководителей по поощрению или наказанию сотрудников, а также применение инструментов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств или передачей материальных активов.

Действиями руководителей в рамках нематериального стимулирования в ресторане являются:

· индивидуальная и публичная похвала;

· поддержка в трудных ситуациях и ободрение при временных неудачах;

· конфиденциальное обсуждение с сотрудником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей и отслеживанием результатов их исполнения.

2.4 Исследование ресторана японской кухни "Токогама"

Данные о заработной плате за 2011-2013 гг. и численности персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1. Данные о заработной плате за 2011-2013г. и численности персонала

Должность	з/пл, руб.	Численность персонала
	2011г.	2012г.	2013г.	2011г.	2012г.	2013г.
Менеджер	16000	16550	17000	15	12	8
Хостес	12000	12000	12800	4	2	2
Официант	7500	8000	8500	11	10	8
Бармен	8000	8500	9500	3	3	2
Посудомойщица, уборщица	6000	6550	6550	4	3	3
Сушист	8000	9000	9000	5	5	4
Повар	9000	9000	9000	6	4	4
Оператор отдела доставки	9000	10000	10000	12	12	11



Несмотря на снижение численности работников, их заработная плата на протяжении данного периода росла. Однако производительность труда снизилась.

Таблица 2. Данные о движении работников за 2011-2013 гг.

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.
1.Принято на работу, чел.	35	39	42
2.Уволено работников, всего,чел.	12	19	30
В том числе: По сокращению численности	5	7	11
За прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	1	0	2
По собств.желанию	4	9	12
По соглашению сторон	2	3	5

На основе данных можно сказать, что текучесть кадров в ресторане "Токогама" довольно высока. Во многом увеличению этого показателя способствовало увольнение по собственному желанию, что связано с низким уровнем заработной платы в организации, а также сокращением штата. Имеет место и рост увольнения по соглашению сторон.

Таблица 3. Уровень образования работников.

Уровень образования	2011г.	2012г.	2013г.
Высшее	10	12	7
Средне-специальное	34	31	22
среднее	16	18	13
Всего, чел	60	61	42

высвобождение персонал увольнение кадровый

Проанализировав данные таблицы, можно сказать, что общий уровень образованности персонала изменился следующим образом. Число работников с высшим образованием сократилось. Уменьшилось и количество работников со средне-специальным и средним образованием. Это указывает на то, что общий уровень образованности работников снизился. При современном темпе развития бизнеса для успешной работы ресторана необходимыми условиями для принятия на работу на должности специалистов должны стать: высшее образование, квалификация, а так же личностные качества сотрудников.

Теперь проанализируем кадровый состав по возрасту.

Таблица 4. Кадровый состав по возрасту

Возраст, лет	2011г.	2012г.	2013г.
18-25	42	44	25
25-38	12	10	10
38 и выше	6	7	7

Если анализировать кадровый состав по возрасту, то здесь в основном преобладают работники в возрасте от 18 до 25 лет. Это говорит о том, что ресторан привлекает в основном молодых специалистов.

Таким образом, проанализировав состав, структуру трудовых ресурсов, а также проследив за количеством уволенных, можно сделать вывод о постепенном уменьшении численности работающий в ресторане. Так как количество сотрудников зависит от производственной программы, руководство ресторана решило высвободить "ненужный " им пока персонал. Данный стратегический ход дает организации избежать больших простоев рабочей силы и сэкономить финансовые ресурсы.

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. За рассматриваемый период, число высвобожденных сотрудников составило 60 человек, из которых по собственному желанию 25 человек, по сокращению численности - 23. Также можно отметить увеличение сокращений штатов. Это негативно влияет на деятельность организации.



Глава 3. Рекомендации по управлению высвобождением персонала

Ресторан "Токогама" был проанализирован по образованию и возрастной группе. Также была рассмотрена динамика числа уволенных работников за последние три года.

Проанализировав сотрудников по образованию, выяснилось, что среди специалистов небольшое число занимают работники с высшим образованием. Вообще стоит отметить, что среди уволившихся, большая доля людей со средне-специальным образованием. Образовательный уровень работников на протяжении 2011-2013 годов упал. Можно порекомендовать организации ужесточить процедуру отбора новых работников.

Довольно большое количество работников увольнялось по собственному желанию. Это увольнение в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала. Но для самой организации может обернуться достаточно плачевно.

При росте числа увольнений, менеджерам следует задуматься о сложившейся ситуации в ресторане. Надо серьезно "взяться" за эту проблему. Можно предложить несколько способов решения таких проблем:

Наиболее очевидный вариант - заключительное интервьюирование

Оно может быть представлено в виде анкеты. Анкета может содержать несколько групп вопросов на разные темы. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда.

Действительно, основной причиной увольнения работников могло послужить не отсутствие социальных гарантий или слишком низкой заработной платы, а плохой психологический климат, конфликтная атмосфера в коллективе, невозможность карьерного роста и стиль руководства. Поэтому эта мера должна быть обязательна. Помимо этого в процессе "заключительного интервью" могут решать более "практические" вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.

Главными целями "заключительного интервью", как правило, являются:

· Анализ "узких мест" в организации

· Попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Проанализировав и структурировав полученную информацию из анкет уволенных работников, можно четко определить причину ухода работников. В последствии эта информация направит руководство именно в том направлении, в котором ему необходимо будет следовать и работать, пока ситуация не изменится.

Также, если информация будет получена достаточно оперативно (работник не успеет уволиться), то еще можно будет грамотными действиями повлиять на его решение об увольнении (если, конечно, это действительно ценный сотрудник).

Еще хотелось бы ввести в ресторане процедуру аутплэйсмента. Эта процедура в значительной степени поможет снизить давление на работников, так как они будут чувствовать себя нужными и будут гораздо меньше беспокоиться о своем будущем.

Аутплэйсмент оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Консультанты из центра аутплэйсмента за вознаграждение оказывают содействие в трудоустройстве увольняемых сотрудников, обеспечивают безболезненное расставание сотрудника с компанией, помогая ему найти работу, сохраняя репутацию и коммерческие тайны компании-заказчика.

Аутплэйсмент не касается юридической стороны вопроса. Увольняемому сотруднику необходимо, как минимум, объявить об этом, объяснить причины.

Так как увольнять приходится успешных, добросовестных и квалифицированных людей, то это решение является неожиданным и вызывает негатив, злость, чувство несправедливости.

Такие настроения повышают риски, связанные с юридическими претензиями и судебными исками среди увольняемых сотрудников. Страдает имидж организации в глазах уволенных и тех, кто остается ("сегодня они, а завтра мы"). Это влияет на репутацию организации на рынке труда. Плохая репутация организации создает дополнительные трудности в рекрутменте. Решение возникших трудностей и ложится на плечи HR-а компании, и они вынуждены делать эту работу. Как правило, это происходит в виде беседы с увольняемым сотрудником.

HR-менеджер обсуждает дальнейшие возможности трудоустройства, советует что дальше предпринять, рассылает резюме сотрудника по рекрутинговым компаниям и агентствам. Это отнимает много сил и времени. Экономия сил, времени HR-компании, снижение риска возникновения конфликтной ситуации, снижение риска возникновения претензий делает востребованной услугу аутплэйсмента.

· Осуществляйте качественный подбор персонала. Нанимайте тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставьте будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.

· Следует создать систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекайте более опытный персонал.

· Необходимо разработать программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводить обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.

· Нужно ввести практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес.

· Требуется создать для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.



Заключение

Проблема высвобождения персонала - одна из самых сложных, и болезненных в кадровом менеджменте.

В ходе исследования было установлено, что мероприятия по поддержке высвобождаемых и остающихся работников также не являются в достаточной мере развитыми даже в компаниях, соблюдающих основные требования законодательства в области увольнений. Активные программы содействия в трудоустройстве высвобождаемых работников, их обучение и переобучение, в том числе во взаимодействии с представителями работников, государственными и негосударственными службами занятости, а также специальные адаптационные и мотивационные программы для остающихся работников не получили широкого распространения на российских предприятиях

Не все организации считают для себя актуальной проблему высвобождения и не у всех есть политика в этой области. Однако чтобы не столкнуться с необходимостью высвобождения работников, организация должна обладать эффективной системой управления персоналом, в рамках которой, прежде всего, должна присутствовать система планирования численности и структуры персонала в соответствии со стратегией развития компании, а также эффективная система подбора, отбора, расстановки, адаптации, обучения, оценки, продвижения работников и управления текучестью кадров. Также система управления персоналом должна быть непосредственно взаимосвязана с другими подсистемами управления на предприятии. Все это необходимо для создания гибкой системы реагирования на изменяющиеся условия: чтобы не прибегать к высвобождению работников, необходимо использовать долгосрочные альтернативы.

Подытоживая общие результаты исследования, можно отметить, что высвобождение работников становится частью системы управления персоналом современных организаций, поскольку позволяет не только регулировать численность и структуру персонала, но и, при условии эффективного управления процессом его реализации, достигать определенных организационных целей, не ограничивающихся выживанием в кризисные для компании времена. И если учесть усиливающееся действие факторов конкуренции, технологических изменений, появления и распространения современных знаний в области управления, можно ожидать увеличения включенности высвобождения работников в систему управления персоналом отечественных организаций.



Список используемой литературы

1. Трудовой кодекс РФ

2. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998. - 160 с.

3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамедзаде, Т.А. Родкина. - М.: Экзамен, 2003. - 480 с.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с. - (Высшее образование).

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов; под ред. П.В. Шеметова. - Новосибирск: издание НГАЭиУ, 2006. - 312с.

6. Методы высвобождения персонала / Под ред. Р.П. Колосовой, О.Н. Мироненко // Современный рынок труда и трудовые отношения: актуальные проблемы и эмпирические исследования. Сборник аспирантских трудов. - М.: ТЕИС, 2007. - 102 с.

7. Сидоренко В.Н. Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций. - М.: МГУ, 2005

8. Скавитин А.В. Управление сокращением персонала: опыт Великобритании / А.В. Скавитин // Менеджмент в России и за рубежом.-2004. - №2. - С. 65-70.

9. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

10. Управление персоналом организации: учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2006. - 637 с.

11. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.:КНОРУС, 2007. - 416 с.

12. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. / учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. - изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа", 2002 г. - 368 с.

13. Шумер Р.С. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Р.С. Шумер. - СПб.: Питер, 2002. - 180 с.

Размещено на Allbest.ru