Совершенствование системы привлечения персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Привлечение и адаптация персонала: понятие, виды, методы

2. Кадровое планирование, как функция управления

3. Характеристика планирования привлечения и адаптации персонала

Заключение

Список использованныхисточников



Введение

Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Планирование привлечения персонала осуществляется в целях удовлетворения перспективной потребности организации в человеческих ресурсах за счет внутренних и внешних источников, при этом учитывается количественные и качественные аспекты.

Планирование адаптации персонала является частью планирования набора персонала и состоит в освоении специальности новыми сотрудниками, их интеграции в группы и в само предприятие. Планирование адаптации осуществляется в целях снижения стартовых издержек, сокращения текучести рабочей силы, развития позитивного отношения к работе [1].

Актуальность данной темы заключается в том, что планирование, как одна из важнейших функций управления, присутствует на каждом предприятии. Особую актуальность кадровое планирование имеет в современное время, когда многие предприятия работают в условиях ограниченных ресурсов, при четком и грамотном планировании привлечения и адаптации снижается риск непредвиденных расходов на найм персонала, а также кадровое планирование содействует формированию на предприятии эффективной команды профессионалов.



1. Привлечение и адаптация персонала: понятие, виды, методы

Привлечение персонала - мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности [2].

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке рабочей силы;

- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

- кадровая политика -- принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

- образ организации -- насколько она считается привлекательной как место работы.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, отдел кадров. Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица [2].

Таблица 1 - Действия менеджера при найме персонала

Процедуры набора на работу	Действия линейного менеджера	Действия менеджера по персоналу
Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация у менеджера по персоналу	Консультация по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у менеджера по персоналу	Консультация о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора	Консультация менеджера по персоналу по методам набора	Определение методов набора и консультация у линейного менеджера
Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

Существуют внешние и внутренние источники привлечения персонала. Внутренние источники -- это люди, работающие в организации. В целом внутризаводское привлечение следует считать лучшим, так как

укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны:

1 внутренний конкурс - служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых;

2 ротация - весьма эффективный способ для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

а) повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

б) повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

в) смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Методы набора из внешних источников:

- центры занятости - эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости);

- кадровые агентства - агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора;

- интернет - всемирная превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов;

- институты и другие учебные заведения - эффективный способ найма молодых, перспективных специалистов;

- поиск через СМИ - необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала, например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта [3].

Таблица 2 - Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	-примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы; - для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны; - сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.	возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть "семейственность”
Внешние	- возможность выбора из большого числа кандидатов; - новые люди -- новые идеи и приемы работы.	- адаптация нового сотрудника; - большие затраты.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных,

психофизиологических, социально-психологических, организационно

административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха [1].

Таблица 3 - Классификация адаптации работников

Критерии	Виды
По отношению субъект - объект	Активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее
	Пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению
По воздействию на работника	Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника
	Регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием
По отношению сотрудника к организации	Конформизм - полное принятие ценностей и норм организации
	Мимикрия - соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска
	Адаптивный индивидуализм - согласие с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных
	Отрицание - сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы
По уровню	Первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности
	Вторичная - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности

Виды адаптации персонала:

- психофизиологическая адаптация -- приспособление к новым физическим, психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

- социально-психологическая адаптация -- приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

- профессиональная адаптация -- доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.);

- организационная адаптация -- усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией [5].

По мнению автора А. Каланчина среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

- уменьшение стартовых издержек, т. к. новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация и до тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат;

- вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации;

- сокращение текучести кадров среди новых работников;

- экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

- развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу [4].

2. Кадровое планирование, как функция управления

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как - процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.

Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Требования к кадровому планированию:

- гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям;

- устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации;

- учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели;

- координации отдельных планов и их взаимозависимости;

- выявление и учет наиболее слабых звеньев производства;

- наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах.

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:

- кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);

- кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

- кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

- кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: персонал наем кадровый

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала [6].

Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор и реализация целей, контроль и их проверка.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

- определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

- определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество);

- определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

- разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:

- оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

- оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

- оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

- оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

- стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)

- тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)

- оперативное - краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование - средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием. Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование -- краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени. Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля. Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

В планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

- метод экспертной оценки - для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители;

- метод групповых оценок - образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач (например, «мозговой штурм»);

- метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения;

- методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

- общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

- балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение;

- нормативный метод - в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции;

- статистический метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее) [7].

3. Характеристика планирования привлечения и адаптации персонала

Процесс привлечения персонала начинается с кадрового планирования персонала (разрабатывается план человеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные должности).

Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

План привлечения персонала устанавливает:

- требуемое количество, типы людей и сроки привлечения;

- особые проблемы в предложении и способы борьбы с ними;

- программу набора.

При привлечении персонала используются две возможности:

- привлечение работников своей фирмы или предприятия, выступающее в формах сверхурочной работы, квалификационного роста, перевода на другую работу;

- привлечение работников со стороны.

Выбор варианта должен проводиться по ряду критериев, отражающих социальную и экономическую эффективность принимаемых решений. Здесь важно учесть, к примеру, сохранение структуры кадров с одновременным притоком новых идей, незначительных издержек, связанных с привлечением рабочей силы, по отношению к результату, сохранность психологического климата в коллективе, осуществление личных надежд работников [8].

В зависимости от результата планирования потребности в рабочей силе будут складываться равновесие, дефицит или же избыток кадров на предприятии. Поскольку все занятые на каком-то конкретном предприятии образуют один внутризаводской рынок труда, первоначально стоит рассмотреть вопрос привлечения рабочей силы из собственных рядов (объявление конкурса, перемещение, повышение и т.д.). Если возникшую потребность нельзя удовлетворить из собственных рядов, то приходится изыскивать пути и средства привлечения кадров с внешнего рынка труда. Если, например, вследствие инвестиций на рационализацию или благодаря производственным изменениям образуется избыток рабочей силы, то предприниматели должны планировать ее передачу па рынок труда таким образом, чтобы по возможности избежать социальной напряженности или обеспечить уволенному быстрое включение в новый трудовой процесс. Планы социального развития, часто критикуемые в настоящее время как дорогостоящие и наносящие ущерб способности организации выжить и быть конкурентоспособной, могли бы составляться намного лучше благодаря социально ориентированным мероприятиям планового характера (своевременным перестановкам, переобучению, прекращению приема на работу при сокращении численности работающих в связи с уходом на пенсию по возрасту и т.д.) или же выдерживаться по своей значимости в относительно узких рамках и выполняться в интересах как работополучателей, так и предприятий с «меньшим принуждением» и, как правило, с меньшими затратами. Последствием таких превентивных мер стала бы, кроме того, меньшая социальная напряженность.

Таким образом, задачей планирования, связанного с привлечением новых работников, является продумывание того, каким образом с перспективой на будущее можно будет покрыть фактическую потребность в кадрах. С целью привлечения рабочей силы следует рассматривать как внутрифирменный, так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.

В целом внутрифирменные решения считаются лучшими, так как:

- они укрепляют убежденность в том, «что и на собственном предприятии можно стать кем-то», в тех случаях, когда речь идет о занятии более высокой должности;

- переводы на новую должность способствуют росту производительности, если они соответствуют собственным желаниям и способностям работников;

- в случае организационно-технических изменений, благодаря которым высвобождаются работающие, внутризаводское привлечение рабочей силы обеспечивает данным работникам новый вид занятости.

Внутрифирменное привлечение рабочей силы является источником мотивации, повышает степень удовлетворенности трудом и поэтому способно снизить текучесть рабочей силы.

Для привлечения рабочей силы извне кадровому планированию необходима связь с управлением труда (местный отдел по вопросам труда). Положительным образом зарекомендовало себя ознакомление посредников с рабочими местами при осмотре предприятий. Важными являются также связи со школами, средними специальными учебными заведениями, вузами и университетами с целью привлечения молодых кадров. Содействие развитию этих контактов оказывают информационные материалы, посещения предприятий, а для студентов - их работа во время каникул. И, наконец, к возможностям привлечения рабочей силы извне (вне рамок предприятия) относится изучение объявлений в газетах и журналах о поисках работы, а также публикация собственных объявлений о найме на работу.

Для привлечения рабочей силы извне важно, в какой степени своевременно начать осуществление всех мероприятий, чтобы к необходимому времени покрыть потребность в рабочей силе с учетом времени, нужного на обучение в заводских условиях и на ознакомление с работой. Для предотвращения разочарования с обеих сторон следует с достаточной тщательностью осуществлять отбор новых работников. Руководство предприятия, отдел кадров или будущий непосредственный начальник нанимаемого должны изучить вопрос о пригодности претендента па предполагаемую работу. Служебная характеристика облегчает обсуждение кандидатуры. Характеристику рекомендуется повторить в конце ознакомительного периода [9].

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

- первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

- вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций [11].

Цель планирования профессиональной адаптации сотрудника на рабочем месте заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

Весьма интересен опыт компаний, где планирование и организации профессиональной адаптации на рабочем месте включает в себя:

- разработку "Плана профессиональной подготовки и адаптации работника на рабочем месте". Составляется непосредственным руководителем совместно с работником службы персонала в течение 3-х рабочих дней после первого выхода работника на работу;

- заслушивание "Анализа - отчета работника: мои профессиональные впечатления за первые 10 дней работы". Готовится работником и представляется непосредственному руководителю. Участники заслушивания отчета работник, непосредственный руководитель, сотрудник службы персонала;

- проведение процедуры обучения в соответствии с "Планом профессиональной подготовки и профессиональной адаптации работника". На 14-21 день после выхода на работу;

- формирование письменного "Отчета и плана действий сотрудника по результатам выполнения Плана профессиональной подготовки и адаптации". Представляется непосредственному руководителю за 5 дней до окончания испытательного срока;

- проведение оценки исполнения должностных функций. Проводится непосредственным руководителем совместно с сотрудником службы персонала не позднее, чем за 5 дней до окончания испытательного срока;

- собеседование по результатам прохождения испытательного срока работником. Проводится по результатам изучения Отчета и плана действий по результатам выполнения Плана профессиональной подготовки и адаптации, а также по результатам оценки исполнения должностных функций. Проводится не позднее, чем за три дня до окончания испытательного срока;

- принятие решения об окончании обучения и профессиональной адаптации и испытательного срока на должности представляется директору предприятия за 3 рабочих дня до истечения испытательного срока. Решение принимается на основании результатов оценки исполнения должностных функций и собеседования с работником [10].

Технология процесса адаптации состоит из четырех этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный и адаптационный.

На подготовительном этапе осуществляется разработка документационного обеспечение процесса адаптации. Информационная брошюра - дает общее представление об организации (история создания, виды деятельности, стратегические задачи, оргструктура, нормы корпоративной культуры, деловая и производственная этика) и данные, касающиеся непосредственно рабочего места сотрудника (функции подразделения, данные о руководителе, содержание предстоящей работы, должностные требования к работнику, возможность профессионального роста).

В большинстве организаций разрабатывается Программа адаптации работника в форме документа оперативного планирования и включает перечень адаптационных мероприятий с указанием сроков их выполнения, а также должностных лиц, ответственных за их выполнение, привлекаемых к их выполнению, и ответственных за осуществление контроля за выполнением указанных мероприятий.

С содержанием программы адаптации до начала ее реализации должны быть ознакомлены под роспись ответственные за реализацию ее мероприятий, а также сам работник. На основе программы адаптации разрабатываются:

- план становления работника в должности (профессии, специальности);

- план оказания работнику помощи в процессе реализации адаптационной программы;

- план контроля за реализацией мероприятий адаптационной программы;

- план организационного и иного обеспечения мероприятий адаптационной программы [12].

Кроме этого на данном этапе разрабатываются следующие документы: адаптационный лист; методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника; бланк оценки адаптации; бланк отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации; анкета сотрудника; требования к заключению об итогах адаптации.

На информационном этапе менеджер по персоналу в день подписания трудового договора встречается с новым работником, вручает информационную брошюру о предприятии, знакомит с предприятием и внутренними правилами, проводит ознакомительную экскурсию по объектам предприятия (столовая, цех, кабинет директора, правила входа и выхода, расположение информационного стенда).

На ознакомительном этапе нового работника представляют непосредственному руководителю и рабочему коллективу. В назначенный день менеджер по персоналу провожает его на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. Руководитель доводит до него основные правила и требования к работе, особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения, методы контроля и оценки исполнения работы, правила использования оборудования и т.д.

Вводя нового работника в коллектив, руководитель представляет сотрудников данного подразделения и тех работников других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать в процессе своей трудовой деятельности.

Заключительным и решающим является адаптационный этап. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. Через определенный промежуток времени с начала работы во время собеседования руководитель или наставник совместно с проходящим адаптацию заполняют адаптационный лист. На этом этапе осуществляется оценка текущих показателей адаптации, на основе нормативного документа «Оценка уровня адаптированности сотрудников организации». В качестве показателей продуктивности деятельности сотрудника используются данные о выполнении заданий в его адаптационном листе. Эти данные сравниваются с запланированными, и в соответствующем документе делается запись о мере их соответствия. Бланк оценки адаптации фиксирует результаты оценки, проведенной в два этапа: через один месяц и через три месяца со дня приема; хранится в службе управления персоналом. Один раз в месяц в течение трех месяцев руководитель пишет отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации по установленной форме. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, для их дальнейшего предотвращения.

Заключение об итогах адаптации подготавливается по завершению основных мероприятий, его пишет руководитель. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности и выводы о прекращении мероприятий или продолжении или отказе в трудоустройстве работника после прохождения адаптационного периода [12].



Заключение

Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. План привлечения персонала устанавливает: требуемое

количество, типы людей и сроки привлечения; особые проблемы в предложении и способы борьбы с ними; программу набора.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. Цель планирования адаптации сотрудника на рабочем месте - создание предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.



Список использованных источников

1 Кибанов А.Я “Управление персоналом организации” 2014 г. 4е издание

2 Базаров, Т. Ю “Управление персоналом: учебник для вузов» / под ред.

Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, 2012г.

3 Кейт Кинан “Подбор персонала. Менеджмент на ладони.” 2010г.

4 “Адаптация персонала.”

http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html

5 Дмитрий Селезнев “Адаптация нового сотрудника в компании: как и зачем? http://hr-portal.ru/article/adaptaciya-novogo-sotrudnika-v-kompanii-kak-i-zachem

6 Е. Ю. Забрамная “Правила внутреннего трудового распорядка.”/ Справочник кадровика 2010г.

7 Попова, Н. В. “О планировании численности персонала промышленных предприятий” Кадры предприятия, 2010г.

8 Авдеенко, А. “Адаптация топ-менеджмента как разновидность адаптации рядового персонала” /Управление персоналом, 2011г..

9 Шамарин, А. В. “Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии.” / А. В. Шамарин, А. Н. Морозов, Е. В. Сухоруков // Управление персоналом, 2009г.

10 Ксенофонтова, Е. “О кадровом обеспечении, страхах, табу и (реальных) ограничениях” /Управление персоналом, 2010г.

11 Шлендер П.Э “Управление персоналом организации: Учебное пособие” 2010г.

12 Кибанов А.Я. “Организация профориентации и адаптации персонала”, 2014г.

Размещено на Allbest.ru