Процесс стратегического управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет»

ГОУ ВПО «ЧелГУ»

Факультет заочного и дистанционного обучения

Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Работу выполнил:

Чернова Е.В.

г. Челябинск 2014 г.

1. SWOT-анализ: суть, как и где применяется

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- Сильные стороны (Strengths)- преимущества вашей организации;

- Слабости (Weaknesses)- недостатки вашей организации;

- Возможности (Opportunities)- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

- Угрозы (Threats)- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, получая определенную картину «поля боя», можно принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.

2. Опишите процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления -- это совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей организации, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и гибко реагировать на условия динамичной, неопределенной внешней среды.

Процесс стратегического управления начинается с определения сферы деятельности организации и формулировки ее миссии. Далее осуществляется постановка стратегических целей по уровням управления в организации.

Эффективность реализации стратегии оценивается на этапе контроля, и при необходимости в предыдущие этапы вносятся изменения. Поскольку условия современного бизнеса носят крайне динамичный характер, указанный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями.

При рассмотрении процесса стратегического управления необходимо учесть, что границы между этапами достаточно условны и наиболее значимо не разделение стадий и формальная последовательность, а их интеграция и взаимосвязи. Например, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от определенности перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений о месте организации в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр. Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие плана (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии). При этом необходимо отметить, что относительная значимость этапов изменяется в зависимости от конкретной организационной ситуации: создание бизнеса или его стабильное развитие. Например, организации, еще только ищущей или же серьезно обновляющей свою стратегию, для получения приемлемого результата может потребоваться интенсивное многократное повторение первых трех фаз, в то время как для организации «дрейфующей в русле» установившегося стратегического плана, более актуальны поиск рациональных приемов его реализации и текущие коррективы.

Вышеуказанные особенности этапов процесса стратегического управления привели к тому, что в литературе возникли различные точки зрения на содержание этапов, каждая из которых имеет право на существование, однако следует помнить, что для того, чтобы стратегическое управление было эффективным, необходимо не только знать суть каждого его этапа, но и помнить об их тесной взаимосвязи и взаимозависимости.

менеджмент брендинг интеграция диверсификация

3. Стратегия брендинга (сущность, для чего и когда используется и т.д.)

Основная цель брендинга заключается в формировании целостного образа бренда, уникального по своему внутреннему содержанию и оригинального по своему внешнему исполнению, обладающего особой ценностью для потребителя, при этом функционального, быстро и качественно решающего все актуальные задачи и запросы своей целевой аудитории.

Стратегия брендинга включает в себя следующие элементы:

- Кто является целевой аудиторией.

- Какое обещание (предложение) следует сделать этой аудитории.

- Какое доказательство необходимо ей привести, чтобы показать, что это предложение чего-то стоит.

- Какое конечное впечатление следует оставить.

Стратегия брендинга определяет, с помощью каких методов четыре перечисленные выше пункта могут быть выполнены - то есть то, как товар сделан, назван, классифицирован, упакован, выставлен и рекламирован. Обещание преимуществ, даваемых авторами брендинга - это та основная идея, которая лежит в основе брэнда. Та же самая идея должна лежать в качестве основной мысли будущей рекламной кампании, разработанной для этого брэнда (или других методов продвижения, которые будут применяться для этого брэнда).

При создании брэнда специалисты предлагают всегда помнить о позиционировании товара и о стратегии, разработанной для этого брэнда. Не стоит перегружать брэнд множеством идей - нужно выбрать одну самую ценную и донести ее до сознания потребителя. Для создания успешного брэнда стоит обратить внимание на другие брэнды, присутствующие на том же сегменте рынка. Это позволит, во-первых, избежать дублирования уже существующего брэнда на рынке, во-вторых, учесть ошибки и просчеты, совершенные конкурентами, в-третьих, может натолкнуть на оригинальную идею.

При формировании идеи брэнда следует, как можно более четко представить себе целевую аудиторию, причем не абстрактно, а на конкретных примерах. Нужно представлять себе, чего хочет целевая аудитория - что ее интересует, чем увлекается, как выглядит, о чем говорит.

4. Подходы к определению стратегического менеджмента

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех:

1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров - разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

2. Цели и средства. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

- анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

- выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

- имплементация -- процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О.С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

5. Функции стратегического менеджмента

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия.

2. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

3. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

4. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

5. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Отраслевой анализ выявляет те черты внешней среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий. Логическим выходом стратегического анализа предприятия является оценка альтернатив для выбора стратегии.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые влияют на степень конкурентного поведения. Выделяют два направления отраслевого анализа:

1) определение доминирующих в отрасли экономических характеристик;

2) определение движущих сил в отрасли.

На отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь некоторые из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития отрасли. Проведя отраслевой анализ и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Для проведения отраслевого анализа различными организациями был выработан целый ряд методов, каждый из которых может быть наиболее удобен в том или ином конкретном случае. Рассмотрим данные методы и их содержание:

1) SWOT-анализ;

2) SNW-анализ;

3) метод составления профиля среды;

4) метод взвешивания каждого фактора.

Отраслевой анализ позволяет понять характер, производственные не сбытовые характеристики отрасли, сделать качественную и количественную оценку перспектив, сформировать выводы о возможностях роста или сворачивания отрасли.

6. Матрица БКГ: сущность, состав

Матрица БКГ - инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.

Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке - рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.

Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:

- «звезды» укреплять и оберегать;

- по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;

- для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

- «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.

«Дикие кошки» при определенных обстоятельствах могут стать «звездами», а «звезды», в дальнейшем, превратятся в «собак».

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

7. Стратегическая группа

Стратегическая группа - это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегам на данном целевом рынке. Например, такие компании как Electmlux, Hotpointи Zanussi, работающие в индустрии широко распространенных электроприборов, принадлежат к одной стратегической группе. Каждая производит полный ассортимент изделий по средним ценам, сопровождая их хорошим обслуживанием. С другой стороны, ориентирующаяся на высокое качество компанияBoschи производящая модные изделия компанияAlessiпринадлежат к другой стратегической группе. Они производят ограниченный ассортимент электроприборов более высокого качества и назначают более высокую цену. Некоторые важные моменты проясняются в процессе выявления стратегических групп. Например, если компания проникла в одну из групп, члены этой группы становятся ее основными конкурентами.

Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Например, независимо от своей стратегии, все основные компании-производители электроприборов будут стремиться попасть в сегмент, в котором работают компании-строители жилых помещений и домов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп - они могут увидеть лишь незначительные отличия в качестве изделий, производимых Electrolux и Bosch. Наконец, члены одной стратегической группы могут проникать в новые стратегические сегменты.

Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах отрасли. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.

8. Методы реагирования на изменения внешней среды

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

- «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

- расширение сфер деятельности, или диверсификация производства как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

- совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

- стратегическое управление.

В любом случае организация должна организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

9. Сравнение интеграции и диверсификации. Привести примеры

Диверсификация - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географические сферы деятельности и т.д.). В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты. Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой - увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.

В свою очередь связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация, - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов.

При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьютерами, т.е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей.

Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном бизнесе. В целом она обеспечивает рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании и взаимодействии различных подразделений предприятия.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Считается, что диверсификация оправданна, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Таким образом, продуманная диверсификация, основанная на эффекте разнообразия, является перспективным путем развития современного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, является результатом тщательного анализа, как внутренних возможностей, так и потребностей рынка.

10. Характеристика внутренней среды организации (вид деятельности, краткая история, количество работающих, оргструктура, миссия и т.д.). Описать сильные и слабые стороны организации, доказав это

ОАО «ЧТЗ-Уралтрак» (ЧТЗ) - одна из самых крупных машиностроительных компаний в странах СНГ, занимающаяся разработкой и производством промышленных тракторов ЧТЗ и двигателей ЧТЗ к ним и располагающая огромным технологическим и производственным потенциалом.

Важная особенность завода ЧТЗ - это высококвалифицированные кадры инженеров и рабочих, способные решать самые сложные задачи по конструированию, испытанию и постановке на серийное производство новой строительно-дорожной техники ЧТЗ. Сегодня «ЧТЗ-Уралтрак» выпускает машины для нефте-, газодобывающей, горнорудной, строительной и других отраслей промышленности. Отличительно то, что ЧТЗ является безусловным лидером рынка России и стран СНГ в сегментах гусеничных промышленных тракторов, бульдозеров и трубоукладчиков.

Свыше 15 000 предприятий по всему миру являются потребителями продукции ЧТЗ. Общая площадь, занимаемая Челябинским тракторным заводом, составляет 208 га. В основном производстве ЧТЗ задействовано свыше 17 000 человек. «ЧТЗ-Уралтрак» располагает мощностями литейного, кузнечного, прессово-сварочного, механообрабатывающего, окрасочного, термического и гальванического производств.

В основном производстве предприятия в настоящее время задействовано свыше 13000 единиц оборудования, обеспечивающего полный производственный цикл создания инженерных машин, двигателей, запасных частей ЧТЗ и прочих видов продукции.

На заводе установлено оборудование всех станкостроительных заводов России и СНГ, а также крупнейших и известных мировых фирм: «Мессер», «Берингер», «Эмаг», «Трумф», «Шенк», «Рейнеккер», «Наксон-унион», «Нагель» (Германия); «Шкода» (Чехия); «Краузе», «IGM» (Австрия); «Штарраг» (Швейцария); «Тайота» (Япония); «Рамбауди» (Италия), а также станкостроительных заводов Польши, Румынии, Венгрии и др.

Более того, на сегодняшний день на имущественном комплексе завода работают более 130 предприятий с численностью 3 300 человек, которые выпускают продукции на сумму около 1,5 миллиарда рублей в год.

С 2004 года, наряду с постоянно модернизируемой серийной продукцией, «ЧТЗ Уралтрак» осуществляет поставки на рынок новых моделей бульдозерно - рыхлительных агрегатов:

- Б12 массой 24,5 тонны, мощностью 215 л.с. в тяговом классе, близком к 15;

- ДЭТ-320 массой 45 тонн, мощностью 350 л.с. в тяговом классе 25.

Из серийной продукции ЧТЗ предлагает потребителям:

- тракторы типа Т10М (класс 10), ДЭТ-250 (класс 25), и инженерные машины на их базе (бульдозеры, рыхлители, погрузчики и др.);

- трубоукладчики грузоподъёмностью 12,5 и 20 тонн;

- виброкатки и бульдозеры на базе колёсных модулей массой 24 тонны;

- дизельные двигатели мощностью от 12 до 1000 лошадиных сил, дизель-генераторные установки мощностью 100 кВт для автономного энергообеспечения;

- колесные фронтальные погрузчики ПК-46;

- дизель-гидравлические станции для установок сбора нефтепродуктов с водных поверхностей;

- запасные части к тракторам ЧТЗ;

- товары народного потребления, в их числе:

- универсальный колесно-гусеничный мини-трактор «Уралец» (12 л.с.);

- коммунальную машину Т-02.03.2 и другая дорожно-строительная и коммунальная техника.

ОАО «ЧТЗ-Уралтрак» имеет сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Миссия ООО «ЧТЗ-Уралтрак» заключается в следующем:

- Сделать ООО «ЧТЗ-Уралтрак» образцовым предприятием.

- Стать главным производителем тракторной техники в России и странах ближнего зарубежья.

- Обеспечить своих потребителей конкурентоспособной продукцией по доступной цене.

- Гарантировать высокое качество жизни каждого работника.

- Обеспечить высокий уровень отчислений на социальные нужды общества.

Главные цели:

1. Производство и продвижение на рынок промышленных тракторов, инженерных машин на их базе, двигателей, агрегатов и иных видов продукции и услуг, в наилучшей степени отвечающих запросам и ожиданиям потребителей.

2. Разработка и производство новых образцов продукции, имеющих конкурентные преимущества, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

3. Укрепление и расширение связей с потребителями на мировом рынке, лидерство на Российском рынке.

Основные задачи:

1. Сертификация Системы менеджмента качества на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001, поддержание ее в рабочем состоянии и содействие дальнейшему совершенствованию.

2. Обеспечение роста благосостояния каждого работника за счет непрерывного повышения качества продукции.

3. Постоянное совершенствование функциональных и других показателей выпускаемых тракторов и инженерных машин на их базе, внедрение новейших конструкторских разработок, современных технологических процессов и оборудования, обеспечивающих высокую надежность и безопасность изготавливаемой продукции.

Среднесписочная численность работающих в ОАО «ЧТЗ Уралтрак» за 2014 год составила 2076 чел. По сравнению с 2013 годом численность персонала уменьшилась на 69 чел. и составила 96,8 % от среднесписочной численности. При этом снижение численности по основным рабочим не происходило. На начало 2015 году численность персонала сократилась до 2068 человек.

На «ЧТЗ-Уралтрак» существует линейно-функциональная организационная структура (см. приложение). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, есть штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённые направления.

Органами управления являются собрание акционеров, наблюдательный совет, дирекция. Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом.

Организационная структура предприятия состоит из трех основных блока управления:

1) блок производства, содержащий три основных цеха, производственно-диспетчерский отдел, бюро маркетинга, подчиняющиеся заместителю генерального директора по производству;

2) блок технического развития, содержащий вспомогательные службы (ремонтная служба ОГЭ и ОГМ, строительный участок, автотранспортный участок, лаборатория сварки, электротехническая лаборатория, технический отдел, ОТК, хозяйственная служба), обеспечивающие бесперебойную работу основного производства и подчиняющиеся главному инженеру;

3) блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, отдел кадров, ОМТС, столовую и подчиняющийся генеральному директору.

Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.

11. Характеристика внешней среды организации (микросреда: поставщики, конкуренты, партнеры, потребители и т. д.; макросреда: государство, НТП и т.д.). Описать как происходит, например, влияние поставщиков на организацию и наоборот, какие критерии использует организация при выборе того же поставщика и т.д.

Основной целью ОАО «ЧТЗ-Уралтрак» является получение прибыли от своей деятельности для удовлетворения материальных, трудовых и социальных потребностей участников и работников.

ОАО «ЧТЗ-Уралтрак» работает с более чем 150 различными поставщиками России и стран ближнего зарубежья. Для обеспечения производственного процесса по производству и переработке сырья требуется поставка исходных материалов, иногда необработанных элементов, ассортиментный перечень которых составляет более чем 100 наименований.

Основными поставщиками предприятия являются:

? ЗАО ПО «Электромаш» г. Челябинск.

? ОАО «ВЭСТ-МД» г. Волгоград.

? ОАО «Якутуголь» респ. Якутия.

? ОАО «Варьеганнефтегаз».

Каждая из компаний-поставщиков работает на рынке уже значительное количество лет, и зарекомендовали себя как надежные и обстоятельные партнеры. В редких случаях срыва поставки, возможны оперативные закупки у других поставщиков.

Оплата сырья осуществляется как по факту поставки, так и по безналичному расчету. ОАО «ЧТЗ-Уралтрак» заключены договора поставки с ведущими поставщиками, которые ежегодно пролонгируются.

Потребители ОАО «ЧТЗ-Уралтрак»

Производство различной продукции комбината ориентировано на потребителей разного уровня, и характеризуется постоянным спросом. Потребителями продукции являются тысячи предприятий России, стран СНГ и дальнего зарубежья различных отраслей деятельности, таких как нефтегазовая, горнорудная, строительная, лесная и других, а также государственные министерства и ведомства различных стран.

Ценовая политика организации позволяет приобретать нашу продукцию различным группам предприятий.

ОАО «ЧТЗ-Уралтрак» является крупнейшим производителем сталей и сплавов в Европе и поставляет свою продукцию не только отечественным производителям высококачественных сталей (“Северсталь”, “Ижорские заводы”, “Серп и молот”, “Электросталь”, “Красный Октябрь”, “АвтоВАЗ”, “Автодизель”, “Амурсталь” и др.), но и в США, Японию, Канаду, Южную Корею - всего в 18 стран мира.

Конкуренты ОАО «ЧТЗ-Уралтрак»

Основные конкуренты ОАО «ЧТЗ-Уралтрак», представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Конкуренты ОАО «ЧТЗ-Уралтрак»

Предприятие	Объем продаж, млн. руб.	Доля на рынке, %	Продукция
ОАО «ЧЭМК»	19120	15,91	Ферросплавы, графитовые электроды
ОАО «ЧМК»	25210	20,98	Листопрокат различного сортамента
ОАО «ММК»	75640	62,95	Листопрокат различного сортамента
ЗАО «Анкер»	196	0,16	Листопрокат, металлоконструкции, нефтеперегонные колонны, нагреватели, ферросплавы
Всего	120166	100,00

Основные конкурентные преимущества ОАО «ЧТЗ-Уралтрак»

- Вся продукция сертифицирована по международным стандартам;

- Использование передовых технологий;

- Контрактная работа с иностранными заказчиками по объемам ферросплавов;

- Высокий уровень профессионализма работников (обучение и проводимые аттестации по программе MBA);

- Использование технологий плавки металла, проката;

- Эффективная сбытовая политика;

- Существенная социальная политика.

Критерии эффективности предприятия - ОАО «ЧТЗ-Уралтрак»:

- Интенсивное внедрение современных технологий;

- Экономия ресурсов при изготовлении ферросплавов;

- Повышение профессионализма сотрудников (обучение);

- Совершенствование службы маркетинга, внедрение маркетинговых исследований рынка ферросплавов;

- Ориентированность на крупных иностранных и отечественных заказчиков.

Предприятие интегрирует с другими предприятиями по производству металлопроката. Влияние цен рынка непосредственно отражается на себестоимости производимой продукции.

Подводя итоги по конкурентоспособности организации ОАО «ЧТЗ-Уралтрак» можно сказать, что данная организация является боле менее «заметной фигурой» на рынке г. Челябинска. Что определяет, как и ее конкурентные преимущества по группам товаров, так и сложившейся имидж организации.

12. Опишите существующую стратегию в вашей организации

Челябинский тракторный завод выиграл тендер на поставку двух погрузчиков ПК-65 Федеральному агентству специального строительства.

Первая машина стандартной желто-черной окраски поедет в Санкт-Петербург, в одно из подразделений Спецстроя России. Второму ПК-65 предстоит работать на космодроме Плесецк. Конечный пункт его назначения - город Мирный Архангельской области. Этот погрузчик имеет фирменную камуфляжную окраску корпорации «Уралвагонзавод», в которую входит ЧТЗ.

Крупное дорожно-строительное управление пополнило парк техники бульдозером Б14. Потребитель получил его после заключения сделки и сразу загрузил работой. Также уже трудятся у заказчиков три бульдозера Б10М. Одну из этих машин используют в Кубанском речном пароходстве на намыве песка - предприятие добывает его для строительных целей. Еще один бульдозер работает на кирпичном заводе. Третья машина этой модели поставлена одному из сельхозпредприятий края.

На очереди отправка в регион двух бульдозеров Б11. Их приобретает подразделение компании «Роснефть», деятельность которой разворачивается на Северном Кавказе.

Все поставки осуществляются через дилера тракторостроителей - ООО «Техсервис - ЧТЗ». В январе эта фирма открывает в Симферополе магазин по продаже запасных частей для челябинских тракторов. Новый проект поможет местным потребителям поддерживать на ходу уже имеющуюся в Крыму заводскую технику, а в дальнейшем будет способствовать более эффективному продвижению на полуостров машин ЧТЗ.

В своей деятельности предприятие использует стратегию развития.

Челябинский тракторный завод - ОАО «ЧТЗ-Уралтрак» (ЧТЗ) - промышленное объединение по производству и продаже широкой гаммы колесной и гусеничной дорожно-строительной техники (бульдозеров, трубоукладчиков, фронтальных погрузчиков, мини-тракторов), запасных частей и прочей высокотехнологичной машиностроительной продукции.

Потребителями продукции ЧТЗ являются тысячи предприятий России, стран СНГ и дальнего зарубежья различных отраслей деятельности, таких как нефтегазовая, горнорудная, строительная, лесная и других, а также государственные министерства и ведомства различных стран.

В отдельных сегментах российского рынка, таких, как бульдозеры и трубоукладчики самых востребованных классов, ОАО «ЧТЗ-Уралтрак» стабильно удерживает лидирующие позиции. Сотни машин ежегодно поставляется на экспорт. Помимо стран СНГ, за последние несколько лет техника с маркой ЧТЗ поставлялась в 16 стран дальнего зарубежья.

Основные конкурентные преимущества ОАО «ЧТЗ-Уралтрак»:

- Вся продукция сертифицирована по международным стандартам;

- Использование передовых технологий;

- Контрактная работа с иностранными заказчиками по объемам ферросплавов;

- Высокий уровень профессионализма работников (обучение и проводимые аттестации по программе MBA);

- Использование технологий плавки металла, проката;

- Эффективная сбытовая политика;

- Существенная социальная политика.

Деятельность организации ОАО «ЧТЗ-Уралтрак» достаточно стабильна и прибыльна. Имеются постоянные заказа, которые позволяют избегать простоев производства.

Список литературы

1. Артур А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - Киев.: Вильямс, 2011. - 928с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Минск: Новое Знание, 2012. - 336с.

3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2011. - 415с.

4. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.) Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 608с.

5. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КноРус, 2013. - 495с.

6. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. - М.: Изд-во Михайлова В.А., 2011. - 510с.

7. Панов А.И.Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2012. - 240с.

8. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: Учебное пособие. - М.: Дело, 2011. - 352с.

9. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие / Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Мясоедова Л.В. и др.; - М.: «Издательство ПРИОР», 2012. - 272с.

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент для вузов. - Изд. 8-е, испр., доп. - М.: Дело, 2012. - 448с.

11. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. - М.: БИНОМ, 2012. - 541с.

12. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2011. - 505с.

Размещено на Allbest.ru