Комунікаційні системи

Размещено на http://allbest.ru

Зміст

Вступ

1. Види комунікацій

2. Способи запобігання конфліктів засобами комунікаційного менеджменту

3. Сутність управління конфліктами, та способи запобігання конфліктів

4. Ситуаційна задача

5. SWOT аналіз Тов.«Пектораль»

Висновки

Використана література

Вступ

Ми живемо в світі комунікації. 70% свого часу людина витрачає саме на комунікацію. Без ефективного ведення зв'язку зупинилося б чимало виробничих процесів.

Саме комунікація забезпечує існування соціальної пам'яті, зберігання й передачу інформації - в межах одного покоління, а також від однієї генерації до іншої. Суспільство не може існувати в режимі тільки індивідуальної пам'яті: людина перебуває в ситуації, що безнастанно змінюється.

Тому для її фіксації постає потреба в динамічній структурі. Індивідуальна пам'ять унеможливлює передачу й збереження інформації в обсягах, достатніх для функціонування суспільства. Комунікація відповідає тим завданням, що їх ставить перед нею суспільство. Приміром, якщо суспільство змінилося за якісними та кількісними показниками, воно переходить від використання усної мови до усної плюс писемної.

Усна комунікація обмежена щодо передачі в часі та просторі: усно ми не можемо транслювати щось у майбутнє чи розмовляти з віддаленим співрозмовником.

Писемність дозволила зняти ці обмеження. Розвиток техніки створив передумови для функціонування усної комунікації в новому режимі: магнітна стрічка може донести голос із минулого в майбутнє, за допомогою телефонного чи радіозв'язку ми можемо спілкуватися з іншими містами.

Отже, винайдені альтернативні системи дозволили вирішувати нерозв'язувані раніше завдання.

Однак писемність донині залишається найдешевшим і найпростішим засобом комунікації. Завдяки їй знання нагромаджуються не лише в голові людини, яка, відомо, не може надійно і тривало зберігати необхідну кількість інформації, оскільки їй притаманні забудькуватість і здатність помилятися тощо. Крім того, є обмеження стосовно обсягу тієї інформації, яку здатна запам'ятати людина.

В усі часи існування суспільство контролювало процес передачі знань. У минулому був чіткий персональний добір тих, кому передбачалася передача відповідної інформації (наприклад, серед шаманів, чаклунів тощо). Ці знання обов'язково передавалися; прикметно - тяглість майже ніколи не порушувалася, кожен носій інформації перед своєю смертю готував своїх послідовників.

Загалом комунікація дозволяє синхронізувати життя суспільства в часі й просторі. Це перехід від чогось, що нагадує броунівський рух, до постійних форм існування. Без прогнозування людської поведінки суспільство неможливе.

менеджмент комунікація інформація конфлікт

1. Види комунікацій

Для успішної діяльності організації необхідні ефективні комунікації. Керівник, виконуючи свою роль і здійснюючи основні функції, за допомогою якісної і своєчасної інформації може ефективно впливати на реалізацію поставлених цілей. Дослідженнями встановлено що майже 50% інформації не доходить до підлеглих. У багатьох випадках повідомлення сприймаються неправильно і тому обмін інформацією стає неефективним.

Завдання полягає в тому, щоб насамперед вміло використовувати різноманітні види комунікації, серед яких відзначаємо:

Інформування, передача інформації. До цього виду комунікацій відносимо читання лекцій, виступи, бесіди, проведення нарад і зборів.

Експресивна комунікація, яка виражається в силі прояву почуттів, переживань (зустрічі після довгої розлуки).

Переконуюча, означає прагнення вплинути на інших (висловлення захоплення, прохання, переконання, що особливо важливо до політичних діячів, юристів).

Соціально-ритуальна, яка передбачає використання норм і звичаїв соціально-культурної поведінки (процедура знайомства, звичаї, гостинність).

Паралінгвістична комунікація, передбачає спілкування за допомогою міміки, виразу очей і рота, а також у позі рухів. Можливості несловесних повідомлень не слід применшувати, тому що у ряді випадків одними словами не можна передати усі емоції.

Різноманітні види комунікації можна поділити на:

Усну, письмову і візуальну за формою подання. Усна комунікація є найбільш ефективною, яка може передавати усі деталі і виключати неправильне розуміння. Письмова комунікація не допускає найменших неточностей, вимагає часу, веде до зайвої бюрократизації управлінського процесу.

Інструктуючу, мотивуючу та інформуючу, за цільовою спрямованістю.

Висхідну, низсхідну і горизонтальну, по досягненню цілей. Висхідні комунікації здійснюються у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок, основною метою яких є інформування вищих органів про справи на місцях. Низсхідні комунікації інформують підлеглих про стратегічні плани діяльності організації, а горизонтальні здійснюють обмін інформацією між різними структурними підрозділами для досягнення координації і узгодження діяльності. Основними формами комунікацій є:

Комунікації між організацією і зовнішнім середовищем. Організація використовує різні засоби комунікацій із зовнішнім оточенням. З потенційними споживачами вона спілкується за допомогою реклами. У відносинах з громадкістю особлива увага надається створенню позитивного іміджу організації, а з державними установами наданням якісної і своєчасної звітності.

Міжрівневі комунікації в організації. Інформація в середині організації переміщується в рамках вертикальних комунікацій з вищого на нижчий рівень і навпаки. Таким шляхом адміністрація інформує підлеглих про поточні задачі, змінах пріоритетів, конкретних завданнях, а комунікації по висхідній виконують функції оповіщення про стан справ на місцях, інформація надається у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок.

Комунікації між різними підрозділами (відділами). Оскільки організація - це система взаємопов'язаних елементів, керівництво повинно домагатися чіткої їх роботи. Взаємодія між підрозділами в основному здійснюється на підставі горизонтальної комунікації, що веде до рівноправних відносин, а у підсумку до задоволеності працюючих.

Комунікації між керівниками і робочою групою. Ці комунікації дозволяють керівнику підвищувати ефективність дій з робочою групою в цілому. Оскільки в обміні приймають участь всі члени групи, кожний має можливість висловити свою думку про існуючі зміни та їх наслідки; про підвищення продуктивності праці, про проблеми інноваційного характеру. Відносини рівності можуть сприяти підвищенню задоволеності співпрацівників роботою.

Неформальні комунікації. Канал неформальних комунікацій часто називають каналом розповсюдження чуток. По цим каналам інформація передається набагато швидше. Дослідженнями встановлено, що чутки на 80-90% підтверджуються у відношенні до несуперечливої інформації. Типовою інформацією, яка передається по каналам чуток є: наступне скорочення працюючих; нові заходи покарання за прогули і спізнення; зміни у структурі організації; наступні переміщення і підвищення по посаді; лайка двох керівників, а також хто і кому призначає побачення після роботи.

Особиста комунікація включає всі види обміну інформацією, що має місце між людьми.

Характер комунікаційної системи залежить від типу структурних систем, що використовуються для побудови управлінської системи. Основними типами структурних схем є: лінійна, кільцева, сотова, багатозв'язкова, зіркова, ієрархічна.

Комунікаційні мережі. Комунікації є невід'ємним атрибутом процесу управління. Вони зв'язують окремі елементи організації у єдине ціле, даючи можливість координувати їх дії, аналізувати успіхи та невдачі, виправляти допущені помилки, доручати нові завдання тощо; з'єднують її із зовнішнім середовищем - дозволяють отримувати інформацію про стан ринку та поведінку на ньому суб'єктів господарювання, повідомляти партнерів по бізнесу і споживачів про свої наміри та впливати на їх поведінку. Отже, організаційні комунікації мають відбуватися у різних напрямках - всередину організації і назовні, в межах одного управлінського рівня (горизонтальні) і між рівнями (вертикальні), здійснюватися по діагоналі, якщо у обговорення шляхів усунення проблеми включаються суміжні підрозділи, а також бути вільними від усяких обмежень і відбуватися неформальним чином (через поширення чуток). Кожен із зазначених видів комунікацій переслідує свою задачу і здійснюється за певними правилами чи процедурами, дотримання яких забезпечує їх ефективність. Розглянемо їх детальніше.

Зовнішні комунікації. Відбуваються у двох напрямках - всередину фірми і поза її межі. Мета перших - отримати якомога повнішу і достовірнішу інформацію про середовище господарювання шляхом аналізу даних, опублікованих у засобах масової інформації та офіційних документах, через конфіденційні джерела, чутки тощо. Мета других - повідомити споживачам, партнерам, конкурентам про стан справ на фірмі і сформувати у них позитивне сприйняття її діяльності засобами publіc relatіons, цілеспрямованої реклами товарів, публікації щорічних звітів. В обох випадках, залежно від обставин, можуть використовуватися різні методи комунікації - як письмові, так і усні. Інформація, що надходить із зовнішніх джерел є, здебільшого, письмовою. Це, як правило, офіційно опубліковані матеріали щодо змін у законодавстві, рішення уряду, інформація органів статистики, податкової служби.

Внутрішні комунікації. До них відносять комунікації, що здійснюються між членами організації як формальними, так і неформальними каналами.

Формальні комунікації - це обмін інформацією за каналами, передбаченими організаційною структурою фірми. Вони поділяються на вертикальні, горизонтальні та діагональні.

Вертикальні комунікації можуть йти формально означеним скалярним ланцюгом від керівника до підлеглого (нисхідні комунікації) і від підлеглого до керівника (висхідні). Нисхідні комунікації здебільшого відбуваються у формі наказів, розпоряджень, вказівок і використовуються для ознайомлення працівників з цілями, задачами та політикою фірми, для інструктування щодо роботи, пояснення її важливості та зв'язку з іншими видами робіт, для надання підлеглим інформації щодо результатів діяльності організації. Висхідні комунікації служать засобом зворотного зв'язку між керівництвом фірми та її працівниками. Вони допомагають менеджерам зрозуміти, як виконуються їхні розпорядження, які наслідки їх реалізації, що необхідно зробити для того, щоб поліпшити роботу фірми. Найчастіше вони мають форму звітів про результати поточної діяльності, які надсилаються на вищі рівні управління за встановленою періодичністю (зокрема, фінансова, бухгалтерська інформація).

Але інколи потреба в них виникає, коли складається нестандартна ситуація і про це необхідно повідомити керівництво для того, щоб отримати необхідні вказівки для її ліквідації або запропонувати свій варіант вирішення проблеми. Використання обох типів вертикальних комунікацій дозволяє вищому менеджменту своєчасно реагувати на зміну управлінської ситуації і залучати до її вирішення тих працівників, яких вона безпосередньо стосується.

На жаль, український досвід управління мало зважає на переваги, які дає фірмі використання висхідних комунікацій, покладаючись в основному на комунікації зверху вниз. Виною цьому - схильність до авторитарного стилю управління, що є рудиментом епохи тоталітарної адміністративно-командної системи. Надмірне використання лише нисхідних комунікацій спричиняє спотворення інформації, її помилкову інтерпретацію і, як наслідок, збільшення витрат, пов'язаних із виправленням помилок.

Горизонтальні комунікації мають місце тоді, коли у обговоренні якогось питання беруть участь особи, що знаходяться на одному управлінському рівні (працюють у одному і тому ж або суміжних підрозділах). Обмін думками різних фахівців, що працюють над однією і тією ж проблемою, дозволяє всебічно вивчити її, прийняти обґрунтоване рішення і узгодити дії, необхідні для його реалізації.

Такого роду консультації є важливими для організації, оскільки підвищують впевненість працівників у правильності рішень, що ними приймаються. Різновидом горизонтальних є діагональні комунікації, які здійснюються між різними управлінськими рівнями не у напрямку прямого підпорядкування, а так, щоб узгодити дії лінійних і функціональних або штабних керівників. Зокрема, потреба в них виникає тоді, коли один із функціональних підрозділів призначається відповідальним за реалізацію певного проекту і перебирає на себе функції штабу.

Кожен керівник мусить заохочувати інформаційні потоки у всіх напрямках - вниз, вгору, по горизонталі. Це збільшує кількість залучених до участі в управлінні, поліпшує організаційний клімат, усуває перешкоди у доступі до необхідної інформації. Особливо великою стає потреба у висхідних та горизонтальних комунікаціях, коли організація розвивається - збільшується у розмірах, розширюється територіально, впроваджує нові технологічні процеси, освоює випуск складних продуктів чи збагачує асортимент послуг. Але при цьому треба стежити за тим, щоб на тих чи інших рівнях управління не відбувалось перенасичення непотрібною інформацією, оскільки її фільтрація займає багато часу.

Варто зауважити, що процеси фільтрації інформації тією чи іншою мірою, свідомо чи мимоволі, здійснюються усіма учасниками комунікаційного процесу. На нього впливають і досвід працівника, і його особисті якості, і сприйняття ним характеру інформації, а також стимули (те, на чому акцентується увага вищим керівництвом). Ці чинники можуть зумовити відсіювання важливої інформації або підтасування фактів. Певними запобіжними заходами щодо цього є встановлення правил, за якими інформація має передаватися лише у певному напрямку і певній послідовності. Ключові ланки (особи), через які проходить інформація, несуть відповідальність за її повноту і достовірність.

В кожній організації, крім формальних комунікаційних каналів, існує і неформальний спосіб передачі інформації. Неформальні комунікації - це обмін інформацією (здебільшого чутками) поза каналами, передбаченими організаційною структурою. Вони можуть здійснюватися спонтанно, при зустрічі добре знайомих людей, що мають доступ до різних джерел інформації, а можуть провокуватися навмисне для того, щоб пересвідчитися у достовірності офіційної інформації (доповнити її) чи визначити реакцію підлеглих на деякі зміни, що здійснюються, чи плануються в організації. В останньому випадку “санкціонованим” витоком інформації може скористатися керівництво для того, щоб зрозуміти, як поставляться підлеглі до майбутніх змін і розробити заходи для подолання опору, якщо він очікується.

Інформація, отримана неформальними каналами, є досить цінною для керівника, оскільки надходить набагато швидше і доповнює офіційну, надіслану формальними каналами. Вона також є гарним засобом зворотного зв'язку. Однак не можна допускати, щоб вона домінувала у стосунках між керівниками та підлеглими, оскільки в організації може розвинутися атмосфера “стукацтва” та недовіри.

Неформальні комунікації, так само, як і формальні, можуть бути вертикальними, горизонтальними та діагональними. Але їм не притаманна усталеність, вони можуть виникати спорадично, час від часу і з випадковими особами. Хоча, у разі родинних чи дружніх зв'язків, можуть бути тривалими і плідними. Характерною особливістю їх є те, що на них важко впливати і неможливо контролювати, тому керівникам варто вживати запобіжних заходів для того, щоб попередити витік конфіденційної інформації за коло осіб, які мають до неї доступ, особливо якщо йдеться про комерційні чи технологічні таємниці, ноу-хау тощо.

Керівники фірми мають використовувати як формальні, так і неформальні канали надходження інформації, оскільки це дозволяє скласти краще уявлення про стан справ в організації, прийняти більш виважене рішення для розв'язання проблемних ситуацій.

Інформаційне забезпечення процесу управління має відбуватися за добре налагодженою системою. Тільки так менеджери своєчасно отримуватимуть інформацію, котра потрібна їм для прийняття управлінських рішень. В залежності від того, якого роду відомості є ключовими для менеджера і як часто та з яких джерел вони мають йому надходити, а також від того, кому надсилатиметься уже опрацьована інформація (зокрема, вказівки щодо наступних дій), він мусить створити відповідну комунікаційну мережу. Комунікаційна мережа - це сукупність джерел та каналів надходження і поширення інформації, яку створює суб'єкт управління для того, щоб приймати обґрунтовані рішення і ефективно керувати. Вона здебільшого об'єднує особу, що приймає рішення та виконавців, які беруть участь у його підготовці та реалізації, а також надають інформацію про хід реалізації та чинники, що на нього впливають. Оскільки дії з підготовки, прийняття і реалізації рішення пронизують весь управлінський процес і циклічно повторюються, а це потребує постійних контактів, так званої “командної” роботи, то такі мережі ще називають командними комунікаціями. Члени команди (робочої групи) спільно працюють над виконанням одних і тих же завдань і те, як ці завдання будуть виконані і чи будуть задоволені працівники своєю працею, великою мірою залежить від структури комунікацій. Дослідження командних комунікацій дозволили виділити дві групи мереж, різниця між якими полягає у ступені централізації надходження і поширення інформації :

- централізовані мережі (вирішення проблем і прийняття рішень передбачає взаємодію з одним і тим же співробітником);

- децентралізовані мережі (члени команди вільно спілкуються між собою, в однаковій мірі опрацьовують інформацію і приймають узгоджені рішення).

Ефективність обох груп комунікаційних мереж залежить від того, якого роду задачі доводиться вирішувати їх командам. Зокрема, централізовані мережі показують високу ефективність при вирішенні простих задач. У цьому випадку члени команди просто передають інформацію лідерові, який і приймає рішення. Наприклад, при контролі за виконанням виробничої програми цеху інформація від майстрів чи начальників дільниць надходить до начальника цеху, який і приймає рішення щодо коригування календарних планів у випадку виникнення “вузьких місць”.

У децентралізованих мережах інформація “обходить” всіх членів команди доти, доки хтось із працівників не збере всі її частини докупи і не знайде рішення. Це уповільнює вирішення простих задач. Але при ускладненні проблем децентралізовані мережі працюють швидше, ніж централізовані, оскільки в них інформація концентрується не у однієї особи, а циркулює в ході інтенсивних комунікацій і кожен член команди бере активну участь у прийнятті рішення.

Аналогічна картина спостерігається і щодо точності рішень, що приймаються командами. Централізовані мережі допускають менше помилок у простих питаннях, але у складних задачах точність рішень падає. У децентралізованих - навпаки. Отже, менеджеру для вирішення складних проблем треба забезпечувати вільний доступ до інформації всім членам команди, створювати децентралізовані комунікаційні мережі. А при розв'язанні рутинних задач більш адекватними будуть централізовані.

2. Способи запобігання конфліктів засобами комунікаційного менеджменту

Конфліктом в організації вважається відкрита форма існування суперечливих інтересів, що виникають у процесі взаємодії людей під час вирішення питань виробничого й особистого характеру . У результаті суперечностей, викликаних розбіжністю інтересів, норм поведінки, цінностей членів трудового колективу виникають конфлікти в організаціях.

Сутність конфлікту трактують по-різному, зокрема як:

1 завжди погане явище, яке наносить тільки шкоду організації;

2 небажане, але поширене явище в організації з побічним ефектом

перетворень колективного або індивідуального характеру;

3 неминуче, необхідне, потенційно корисне явище; трудова

суперечка, у результаті якої народжується істина; ознака розвитку

організації.

Об'єктивний рівень конфлікту і його сприйняття повинні бути адекватними, інакше можуть виникати:

-псевдоконфлікти (такі, що реально не існують);

-переоцінювання чи недооцінювання серйозності конфлікту;

-несприйняття, ігнорування наявного конфлікту.

Практично конфлікт в організації завжди можна помітити через певні зовнішні прояви: високий рівень напруженості в колективі; зниження працездатності; погіршення виробничих і фінансових показників; зміна взаємин із постачальниками й покупцями та ін.

Менеджер повинен не усувати конфлікт, а керувати ним і ефективно використовувати. Психологами розроблено і рекомендовано до застосування в практичній діяльності загальні правила поводження з конфліктами в організації . Своєчасна фіксація наявності конфлікту і правильна оцінка ступеня його розвитку. Раціоналізація поведінки учасників на будь-якому етапі конфліктної взаємодії буде сприяти підвищенню рівня конструктивності, розв'язанню конфлікту з усуненням джерела конфліктної ситуації та відновленню нормальних відносин між людьми.

З'ясування прихованих та явних причин конфлікту для виявлення предмета розбіжностей, претензій. Важливо встановити головну причину конфлікту, яку самі учасники часом не можуть чи не зважуються чітко сформулювати.

Визначення проблеми в категоріях цілей, а не рішень, на основі аналізу не тільки різних позицій, але й інтересів, що стоять за ними.

Концентрація уваги на інтересах, а не на позиціях. Позицією вважається те, про що заявляє, на чому наполягає учасник, модель його рішення. А інтереси спонукають прийняти конкретне рішення на основі бажання й турботи, які визначають ключ до вирішення проблеми.

Розмежування між учасниками й проблемами конфлікту. Корисно уявити себе на місці опонента. Відомі американські фахівці з управління конфліктами Р. Фішер і У. Юрі справедливо стверджують: «Ваша проблема - не вина інших». Важливо бути жорсткими стосовно проблеми і м'якими стосовно людей.

Справедливе й неупереджене ставлення до ініціатора конфлікту. Невдоволення й претензії, як правило, породжують істотну проблему, що обтяжує людину, завдає їй занепокоєння й незручностей.

Звуження предмета конфлікту, прагнення до скорочення кількості претензій.

Дотримання правил «емоційної витримки». Усвідомлення й контроль своїх почуттів. Урахування емоційного стану та індивідуальних особливостей учасників конфлікту перешкоджає переростанню реалістичних конфліктів у нереалістичні.

3. Сутність управління конфліктами та способи запобігання конфліктів

Управління конфліктами означає не тільки визначення можливих зон їх виникнення в організації, але й зниження конфліктного потенціалу спільноти, тобто запобігання конфліктній ситуації, вплив управлінськими засобами на процеси спільної діяльності людей таким чином, щоб об'єктивно наявні суперечності не переростали в усвідомлене протистояння.

Перш за все управління означає вміння висувати цілі та спонукати інших людей до їх досягнення.

Управління конфліктом -- це цілеспрямований, обумовлений об'єктивними законами вплив на його динаміку в інтересах розвитку чи руйнування тієї соціальної системи, до якої має стосунок даний конфлікт.

Основна мета управління конфліктами полягає в тому, щоб запобігати деструктивним конфліктам і сприяти адекватному розв'язанню конструктивних.

Від ефективності управління конфліктом залежить стабільність у діяльності організації, на яку впливають: масштаб дисфункціональних наслідків, усунення причин суперечностей, вірогідність суперечливих зіткнень. У цьому керівник організації має принципову перевагу, що забезпечує йому стратегічне лідерство в конфлікті, у його розв'язанні: право виробляти цілі, способи й методи їх досягнення, забезпечувати їх реалізацію, аналіз результатів.

Управління конфліктами як складний процес включає конкретні види діяльності:

1 профілактика й запобігання виникненню конфлікту;

2 діагностика та регулювання конфлікту на основі коригування

поведінки його учасників;

3 прогнозування розвитку конфліктів і оцінка їхньої функціональної

спрямованості;

4 розв'язання конфлікту.

Універсальних методів виходу із конфліктних ситуацій просто не існує. Наявність великої кількості причин виникнення конфліктів збільшує ймовірність їх виникнення. Тому конфліктами потрібно управляти. За ефективного управління конфліктами їхні наслідки можуть відігравати позитивну роль, бути дієвими в інтересах певної справи.

Управлінню конфлікту повинна передувати стадія діагностики - тобто визначення основних складових конфлікту, причин, які його породили. Вона передбачає наступні складові:

- дослідження джерел конфлікту, суб'єктивних чи об'єктивних переживань сторін, способів боротьби, суперечності думок, подій, потреб, інтересів;

- аналіз біографії конфлікту (його історію, тло, на якому він прогресував, наростання конфлікту, кризи та шляхи його розвитку);

- виявлення учасників конфлікту: осіб, груп, підрозділів;

- виявлення та чітке визначення позицій і відносин між сторонами, їх очікувань, особистісних взаємин;

- з'ясування початкового ставлення сторін до конфлікту - чи хочуть і чи можуть сторони самі вирішити конфлікт, які їхні надії та очікування, установки, умови, чи не спровокований конфлікт спеціально в інтересах однієї із сторін, яка постійно підтримує напруження.

Прояснення сутності конфліктної ситуації, її адекватне розуміння кожною із сторін може послужити основою для вироблення подальшого рішення. З цією метою результати діагностики заносять в таблицю. При проведенні діагностики конфлікту досить складно є виявити суб'єкти конфлікту, встановити чиї саме інтереси задіті, причини конфліктної взаємодії. Для встановлення причин конфлікту конфліктологу доцільно використати метод картографії. Наглядне відображення потреб і страхів (переживань) розширить можливості і складе умови для більш широкого кругу рішень. Із самою методикою як картографії так і складання таблиці діагностики конфлікту ми більш детально розберемося під час практичних занять.

Управління конфліктами, як складний процес включає наступні види діяльності:

- прогнозування конфліктів і оцінка їх функціонального спрямування;

- попередження або стимулювання конфлікту;

- регулювання конфлікту;

- вирішення конфлікту.

Прогнозування - це один із важливіших видів діяльності суб'єкту управління, яке спрямоване на виявлення причин даного конфлікту в потенціальному розвитку. Основними джерелами прогнозування конфлікту є вивчення об'єктивних і суб'єктивних умом і факторів взаємодії між людьми, а також їх індивідуально-психологічних особливостей. В колективі такими умовами і факторами можуть бути: стиль управління, рівень соціального напруження, соціально-психологічний клімат. Особливе місце в прогнозуванні конфліктів займає постійний аналіз як загальних так і конкретних причин конфлікту.

Попередження конфлікту - це вид діяльності суб'єкту управління, спрямований на недопущення виникнення конфлікту. Попередження конфліктів базується на їх прогнозуванні. У цьому випадку на основі отриманої інформації про причини назріваючого небажаного конфлікту проводиться активна діяльність по нейтралізації дій всього комплексу детермінуючих факторів. Це вимушена форма припинення конфлікту. Проте конфлікти можна попереджувати, здійснюючи в цілому ефективне управління соціальною системою. У даному випадку управління конфліктом є основною частиною загального процесу. Основними шляхами такого попередження конфліктів в організації можуть виступати:

- постійна турбота про задоволення потреб і запитів співробітників;

- підбір і розстановка співробітників з урахуванням індивідуально-психологічних особливостей;

- дотримання принципу соціальної справедливості в будь-яких рішеннях, що торкаються інтересів колективу в цілому і конкретних особистостей;

- виховання співробітників, формування у них високої психолого-педагогічної культури спілкування.

Наведені факти попередження конфліктів називають превентивною формою попередження.

Стимулювання конфлікту - це вид діяльності суб'єкту управління, спрямований на провокацію, викликання конфлікту. Стимулювання буде виправданим по відношенню до конструктивних конфліктів. Засоби стимулювання конфліктів можуть бути самими різноманітними: винесення проблемного питання для обговорення на спільному засіданні, семінарі; критика ситуації, яка склалася на засіданні; виступ із критичними матеріалами в засобах масової інформації. Під час стимулювання того чи іншого конфлікту керівник повинен бути готовим до конструктивного управління ним. Якщо спровокований конфлікт не буде управлятися то наслідки можуть бути досить плачевними.

Регулювання конфлікту - це вид діяльності суб'єкта управління, спрямований на послаблення і обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку в сторону вирішення. Регулювання передбачає ряд етапів, які необхідно враховувати в управлінській діяльності.

І етап: Признання реальності конфлікту конфліктуючими сторонами.

ІІ етап: Легітимізація конфлікту, тобто досягнення угоди між конфліктуючими сторонами з приводу дотримання встановлених норм і правил конфліктної взаємодії.

ІІІ етап: Інституалізація конфлікту, тобто створення відповідних органів, робочих груп для регулювання конфліктної взаємодії.

В процесі регулювання конфлікту можна використовувати такі основні технології регулювання: інформаційні, комунікативні, соціально-психологічні, організаційні.

Таблиця 1. Технології регулювання конфлікту

Назва	Основний зміст
Інформаційна	Ліквідація дефіциту інформації в конфлікті, виключення із інформаційного поля неправдивої чи викривленої інформації, припинення поширення неправдивих слухів
Комунікативна	Організація спілкування між суб'єктами конфліктної взаємодії і їх прихильниками, забезпечення ефективного спілкування
Соціально-психологічна	Робота з неформальними лідерами і мікро групами, зниження соціального напруження і закріплення позитивного соціально-психологічного клімату в колективі
Організаційна	Вирішення кадрових питань, використання методів заохочення і покарання, зміна умов взаємодії співробітників

Вирішення конфлікту - це вид діяльності суб'єкту управління, який пов'язаний з розв'язанням конфлікту. Вирішення конфлікту може бути повним і неповним. Повне вирішення конфлікту досягається при усуненні причин, предмету конфлікту і конфліктних ситуацій. Неповне вирішення конфлікті відбувається тоді, коли усуваються не всі причини чи конфліктні ситуації. У такому випадку неповне вирішення конфлікту може бути етапом на шляху до його повного розв'язання.

В реальній практиці по управлінню конфліктами важливо враховувати передумови, форми, і способи вирішення конфліктів.

Передумови:

- достатня зрілість конфлікту;

- потреба суб'єктів конфлікту в його вирішенні;

- наявність необхідних засобів і ресурсів для вирішення конфлікту.

Форми вирішення:

- знищення чи повне підкорення однієї із сторін (суперництво);

- узгодження інтересів і позицій конфліктуючих сторін на новій основі (компроміс, консенсус);

- взаємне примирення конфліктуючих сторін (пристосування чи уникнення);

- перевід боротьби в русло співробітництва по подоланню протиріч (співробітництво).

Способи вирішення конфліктів:

- адміністративний (звільнення, перевід на іншу роботу, рішення суду);

- педагогічний (бесіда, переконання, прохання, роз'яснення).

Розрізняють такі основні методи управління і попередження конфліктів як:

- Внутрішньо-особистісні - методи впливу на окрему особистість;

- структурні методи - методи профілактики та ліквідації організаційних конфліктів;

- міжособистісні методи чи стилі поведінки в конфлікті;

- персональні методи;

- переговори;

- методи управління поведінкою особистості;

- методи, які передбачають агресивні дії (використовуються дуже рідко).

Внутрішньо-особистісні методи полягають в умінні правильно організувати свою власну поведінку, висловити свою точку зору, не викликаючи психологічної захисної реакції зі сторони іншої людини. деякі конфліктологи радять використовувати спосіб „Я - висловлювання”, тобто спосіб передачі іншій особистості вашого відношення до певного предмету, без звинувачень і вимагань, але так, щоб інша людина змінила своє відношення і не провокувала конфлікт. Цей спосіб допомагає людині втримати свою позицію, не перетворюючи опонента у свого ворога. „Я висловлювання” може бути корисним у будь-якій обстановці, але воно особливо необхідне тоді, коли людина роздратована чи незадоволена.

4. Ситуаційна задача

На основі дослідження комунікативних зв'язків в середині та ззовні організації (підприємство на вибір студента) побудувати SWOT-матрицю (таблиця): аналіз комунікативних зв'язків підлеглих з керівництвом та навпаки, аналіз комунікативних зв'язків споживачів, майбутніх клієнтів, конкурентів, партнерів, державних установ та ін.

SWOT-аналіз (переваги та недоліків, можливостей і загроз)

Внутрішні слабкі і сильні сторони.

Зовнішні можливості і загрози.

Таблиця 2. Етапи дослідження маркетингового середовища

Етапи діагностики	Напрямки дослідження	Результати
1. Моніторинг чинників макросередовища підприємства	PEST-чинників: політико-правових, економічних, соціальних, демографічних, культурних, техніко -технологічних	Визначення можливостей і загроз для підприємства; розробка профілю макросередовища підприємства; можливі варіанти дій підприємства у відповідь на зміни чинників.
2. Дослідження чинників мікросередовища підприємства
2.1. Діагностика чинників безпосереднього оточення	Вивчення: споживачів, постачальників, конкурентів, посередників, контактних аудиторій	Визначення можливостей і загроз для підприємства; розробка профілю мікро середовища підприємства (щодо чинників безпосереднього оточення); можливі Bapіaнти дій підприємства у відповідь на зміни чинників
2.2. Аналіз чинників внутрішнього середовища підприємства	Вивчення: організації управління, маркетингу, фінансів, технології виробництва, продажу, персоналу, організаційної культури та іміджу, досліджень і розробок	Виявлення сильних і слабких сторін підприємства; профіль внутрішнього маркетингового середовища підприємства; маркетингова компетенція підприємства

5. SWOT аналіз Тов.«Пектораль»

20 серпня 2001 в Дарницькому районі міста Києва відкрилося ювелірне підприємство «Пектораль» , яке заснував і очолив Григорій Васильович Плющ. Вже через два місяці почався випуск перших ювелірних прикрас. Ще через два місяці продукція - нехай не в широкому асортименті - була представлена на Київській спеціалізованій виставці , і відразу ж сподобалася покупцям . За кілька років торгова марка « Пектораль» виробила свій неповторний стиль , який гідно можуть оцінити жителі всіх регіонів України . Наша продукція була представлена на виставці в Києві , Донецьку , Одесі, Запоріжжі , Харкові та Львові де була відзначена диплом

Компанія "Пектораль" займає одне з провідних місць на ринку виготовлення і продажу прикрас з дорогоцінного металу зі вставками дорогоцінного каміння. На протязі десяти років, компанія щорічно брала участь у різноманітних виставках, ярмарках та інших заходах. Продукція компанії представлена колекціями жіночих, чоловічих та дитячих прикрас, що складаються з кілець, сережок, підвісок та браслетів з дорогоцінного металу із вставками з дорогоцінного каміння.

На внутрішньому ринку України Товариство з 2001 року і в же давно створила собі позитивний імідж компанії. Але часи змінились, настав час змін, саме тому, проводиться цей SWOT аналіз переваг і недоліків.

Таблиця 3. Етапи дослідження маркетингового середовища

Етапи діагностики	Напрямки дослідження	Результати
1. Моніторинг чинників макросередовища підприємства	PEST-чинників: політико-правових - норма. Економічних -зменьшено соціальних, демографічних, культурних - зменьшено техніко-технологічних	При зміні управління, маркетингу, та технології завдяки іміджу компанія зможе пережити кризу і вирватись вперед.
2. Дослідження чинників мікросередовища підприємства	не кваліфіковане управління, та погіршення фінансового стану персоналу призводять до звільнення працівників, та керівників відділів.	Зупинка ланок підприємства, поява не кваліфікованих робітників, спад виробництва, втрата іміджу компанії
2.1. Діагностика чинників безпосереднього оточення	Вивчення: Споживачів стало менше. Постачальники збільшують ціну Конкуренти виходять на ринок з іншими пропозиціями.	Загроза збитковості для підприємства; Потрібні нові рішення що до випуску продукції
2.2. Аналіз чинників внутрішнього середовища підприємства	Вивчення: організації управління не кваліфікована маркетинг слабкий фінансування не визначене технології виробництва і продажу не витримують конкуренції персонал імідж досліджень і розробок	Виявлення сильних і слабких сторін підприємства; профіль внутрішнього маркетингового середовища підприємства потребує змін; маркетингова компетенція підприємства застаріла. Іcнує потенціал завдяки іміджу

Висновки

На сучасному етапі значення інформації та комунікації постійно зростає. Час і технічний прогрес диктує свої правила, з якими необхідно погоджуватися. Науково технічні розробки, постійні зміни у політичній та економічний обстановці змушують менеджерів застосовувати все більш і більш нові та досконалі прийоми у своїй роботі, пов'язаної з інформацією і комунікаціями.

Кожен день ми стикаємося з інформаційними потоками і комунікаційними процесами, а так як лише не багато роблять це узгоджено, про що говорилося раніше, актуальність вивчення даної проблеми зростає з кожним днем.

Знання та вміння правильно використовувати всі прийоми комунікацій значною мірою допомагає менеджеру наблизитися до вирішення основного завдання менеджменту - одержання прибутку.

Інформаційні технології мають як позитивні, так і негативні сторони. Зважаючи на це в найближчі десятиліття робота менеджера може як спроститися, так і ускладнитися.

Для того, щоб стати зразковим «обличчям» фірми необхідно вдосконалювати свою поведінку у комунікаційних процесах і вміння аналізувати інформацію, використовувати найбільш прийнятні методи спілкування. Знати всі сильні і слабкі сторони кожного прийому використовуваного у комунікаційних процесах.

Використана ліратура

1. Антановскій Т.Р., Балдін Л.В. та ін Основи підприємництва.

Словник-довідник. М., 1993

2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія,

організація, процес. М., 1995

3. Глухів В.В. Основи менеджменту. М., 1995.

4. Філіп Котлер «Основи маркетингу». М., «Бізнес-книга», 1995

5. Дж. Д. Деніелс, Лі Х. Радеба «Міжнародний бізнес». М., «Дело

ЛТД», 1994

6. Жан-Жак Ламбен «Стратегічний маркетинг».

7. Яковлєва О.М. Менеджмент в соціально - економічних системах.

Навчальний посібник. ГАУ, 1997.

Размещено на Allbest.ru