Реалии управления бизнесом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Статья

РЕАЛИИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ

П.Ф. Друкер

То, что руководитель зачастую не уделяет достаточно времени разработке планов и размышлениям о будущем компании, является общей болезнью. Каждый руководитель упоминает об этом, когда говорит о своем рабочем дне с журналистами или в разговорах со своими партнерами. Это постоянная тема статей и книг по менеджменту.

Это беспокойство вполне обоснованно. Руководителям следует уделять больше времени созданию будущего своего бизнеса и больше думать об этом. Им также следует постоянно помнить и о многом другом, например об их ответственности перед своими сотрудниками и перед обществом. И им, и их бизнесу приходится жестоко расплачиваться за эти упущения. И все же сетования на то, что руководители уделяют так мало времени работе над завтрашним днем, поверхностны. Пренебрежение будущим - это только симптом. Если руководитель игнорирует завтра, потому что не может смотреть дальше сегодняшнего дня, - это тоже симптом. Настоящей болезнью является отсутствие какой-либо базы знаний и системы, необходимой для решения экономических задач в бизнесе.

Текущая работа, как правило, поглощает все время руководителя, и тем не менее она редко делается на должном уровне. Мало кто из руководителей полностью удовлетворен тем, как он выполняет свои неотложные задачи. Он крутится как белка в колесе и вынужден заниматься тем, что ежедневно сваливается ему в корзинку для входящих документов. Он знает, что авралы, направленные на «решение» тех или иных «срочных» проблем, редко ведут к достижению верных и долговременных результатов.

И все же он продолжает мчаться от одного аврала к следующему. Хуже того, он знает, что одни и те же проблемы возникают снова и снова, независимо от того сколько раз их уже «решали».

Прежде чем подумать о решении будущих задач, руководитель должен научиться справляться с сегодняшними за меньшее время и с большей отдачей и эффективностью. Для этого ему необходим систематический подход к повседневной работе.

Экономическая задача решается в трех измерениях:

1) сегодняшний бизнес следует сделать эффективным;

2) его потенциал должен быть выявлен и реализован;

3) это должно быть сделано для иного бизнеса, который будет существовать в ином будущем.

Каждое измерение требует особого подхода. Все они требуют решения разных вопросов и сопровождаются разными выводами. Тем не менее, они неразделимы. Все эти требования должны выполняться одновременно, т. е., сегодня. Они должны быть выполнены в пределах той же организации, с тем же штатом сотрудников, с теми же знаниями, средствами и в рамках того же предпринимательского процесса. Будущее не делается завтра - оно делается сегодня и в основном при решении задач сегодняшнего дня. Настоящее влияет на будущее, и наоборот, то, что делается для будущего, прямо влияет на настоящее. Задачи пересекаются. Они требуют единой стратегии. В противном случае их невозможно выполнить. Для того чтобы решить какую-либо из этих задач, не говоря уже о том, чтобы решить их все вместе, требуется понимание бизнеса как экономической системы, ее способности к эффективному функционированию и взаимосвязей, между доступными ресурсами и возможными результатами. Иначе вы будете вертеться как белка в колесе, и другой альтернативы не останется.

Это понимание никогда не приходит само, его следует развивать отдельно для каждого бизнеса.

Тем не менее, допущения и ожидания, лежащие в его основе, носят во многом общий характер. Виды бизнеса различны, но бизнес как система остается одним и тем же, независимо от его масштаба и структуры, товаров, технологий и рынков культуры и компетентности управления.

Это общая реальность бизнеса.

На самом деле можно выделить две группы обобщений, присущие большинству видов бизнеса: одна связана с результатами и ресурсами бизнеса, а другая - с затрачиваемыми усилиями. Вместе они приводят к некоторому числу выводов, касающихся природы и направления предпринимательской деятельности.

Большинство этих выводов прозвучат убедительно для многих бизнесменов и, может быть, покажутся уже знакомыми, но немногие бизнесмены когда-либо связывали их в единое целое. Немногие извлекают из них действенные уроки, даже если каждое утверждение в большей или меньшей степени согласуется с их опытом и знаниями.

В результате руководители редко основывают свою деятельность на собственных выводах и ожиданиях:

1. Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри самого бизнеса. Они существуют за его пределами. Внутри бизнеса нет никаких центров сосредоточения прибыли, существуют только центры сосредоточения затрат. Единственное, что можно сказать с определенностью о любой деловой активности как в инженерной области, так и в области торговли, производства или учета - это то, что она требует усилий и, следовательно, затрат. Каким образом эти усилия соотносятся с результатами, будет рассмотрено далее. Результаты зависят не от кого-то, кто находится внутри бизнеса, и не от чего-то, находящегося под его контролем. Они зависят от находящегося за его пределами покупателя в условиях рыночной экономики и от политической власти в условиях контролируемой экономики. Всегда есть кто-то снаружи, кто решает, принесут ли предпринимаемые усилия экономические результаты или они превратятся в кучу мусора. Это же утверждение справедливо и для особого, различного у всех деловых предприятий ресурса - знаний. Другие ресурсы, например деньги или оборудование, ничем не отличаются. То, что отличает один бизнес другого - это способность использовать различные знания - от научных и технических до знаний в области экономики и менеджмента. Только за счет знаний организация может выделиться и создать продукт, который будет иметь ценность на рынке. Тем не менее, знания не являются ресурсом только бизнеса. Это универсальный социальный ресурс. Знания невозможно удерживать в секрете бесконечно. Старинное мудрое высказывание гласит, что сделанное одним человеком может быть повторено другим. Таким образом, единственный ресурс бизнеса, который является решающим, точно также находится за пределами бизнеса, как и его результаты. Действительно, бизнес можно определить как процесс, который превращает внешние ресурсы, а именно знание во внешние результаты - экономические ценности;

2. Результаты достигаются путем использования благоприятных возможностей, а не путем решения проблем. При решении проблем вы можете надеяться только на восстановление прежнего состояния. В лучшем случае - на устранение ограничений бизнеса в достижении результатов. Желаемые результаты должны приходить как следствие использования благоприятных возможностей;

3. Для получения результатов ресурсы должны быть направлены на использование благоприятных возможностей, а не на решение проблем. Излишне говорить, что невозможно избавиться от всех проблем, но они могут и должны быть сведены к минимуму. Экономисты много говорят о максимизации прибыли в бизнесе. И все же прибыль является первоочередной целью и выполняет функции общего ограничителя для хозяйственной деятельности, ниже которого она теряет смысл, но не выступает как максимизируемая величина и единственный критерий эффективности. Прежде всего, предприниматель должен стремиться к максимизации благоприятных возможностей. Она подразумевает, что в бизнесе более существенное значение имеет не деловитость, а эффективность. Главное не то, как вести дела, а как находить нужные дела и концентрировать на них ресурсы и силы;

4. Одной компетентности недостаточно, лидирующее положение - вот что приводит к благосостоянию. Получение прибыли - это награда за уникальный или по крайней мере внушительный вклад в значимую область рынка, а какая область является значимой, решает потребитель. Прибыль может быть получена путем обеспечения рынка товаром, который признан ценностью, при условии, что люди готовы платить за эту ценность. А ценность всегда предполагает дифференциацию лидирующего положения. Единственное исключение - это чистая монополия, которая является таким же мифическим зверем, как единорог. Это не означает, что бизнес должен быть гигантом в определенной области промышленности или первым в производстве какого-либо товара, первым на каком-либо рынке или обладать передовой технологией. Большой бизнес - не то же самое, что лидирующее положение. Во многих отраслях промышленности крупнейшая компания отнюдь не является самой прибыльной, так как ей приходится производить товары, снабжать рынки или использовать технологии, с помощью которых невозможно достичь заметного и тем более уникального результата. Сосредоточившись на одном сегменте рынка, одном классе покупателей или на одной сфере применения данной технологии, можно добиться чистого лидерства. Вера многих компаний в то, что они могут или должны занимать лидирующее положение во всех сферах своего рынка или своей области промышленности, является главным препятствием на пути к его достижению. Но компания, которая хочет добиться экономических результатов, должна занимать лидирующее положение в том, что обладает реальной ценностью для покупателя на рынке. Это может быть лидерство в производстве какого-либо товара или лидерство в обслуживании товаров, в их распространении или в способности компании превращать идеи в товары, которые продаются на рынке быстро и имеют низкую себестоимость. Требования, предъявляемые лидеру, тесно связаны со стратегией бизнеса. Они ставят под сомнение распространенную практику - попытку догнать конкурента, который выпустил новый или улучшенный товар. Все, на что можно надеяться в этом случае, это стать менее отстающим. Они также показывают бессмысленность проведения «исследований, направленных на защиту товара», или «оборонительных мероприятий», которые предполагают трату дефицитных и дорогих интеллектуальных ресурсов на решение бесполезной задачи замедлить падение устаревшего товара;

5. Любое лидерство на рынке преходяще и скоротечно. Ни одному бизнесу не может быть гарантирована лидирующая позиция. Рынок, на котором существует результат, и знания, которые являются ресурсом, общедоступны. Ни одна лидирующая позиция не является чем-то большим, чем временным преимуществом. В бизнесе, как и в природе, энергия всегда имеет тенденцию к рассеиванию. От лидерства бизнес движется к посредственной позиции, а от посредственной позиции к минимальной эффективности. Результаты всегда перемещаются от прибыли к вознаграждению, которое в лучшем случае покрывает расходы на содержание бизнеса. Задачей руководителя является переломить ход событий коренным образом - сфокусировать бизнес на возможностях, а не на проблемах, возродить лидерство и противостоять тенденции к скатыванию на посредственную позицию, заменить инерцию новым направлением движения. Вторая группа обобщений связана с усилиями, затрачиваемыми организацией;

6. Все существующее подвержено устареванию. Нельзя сказать, что большинство руководителей проводят большую часть своего времени, решая проблемы сегодняшнего дня. На самом деле они решают вчерашние проблемы. Руководители слишком много времени тратят на попытки переделать прошлое. Действительно, то, что существует сегодня, является продуктом вчерашнего дня. Бизнес сам по себе - его сегодняшние ресурсы, усилия и их распределение, его организация, так же как и его товары, рынки и покупатели, - неизбежно выражает решения и действия, предпринятые в прошлом. Люди, занятые в нем, в подавляющем большинстве выросли в условиях бизнеса вчерашнего дня. Их установки, ожидания и ценности были сформированы в прошлом, и они склонны применять навыки, полученные в прошлом, к настоящему. Не имеет значения, насколько мудрыми, дальновидными или смелыми были решения и действия, предпринятые ранее, - они будут застигнуты врасплох новыми событиями к тому времени, когда станут считаться нормальным поведением и превратятся в рутину бизнеса. И не имеет значения, насколько были адекватны жизненным реалиям установки в момент их формирования, - к тому времени, когда люди, следовавшие этим установкам, займут положение, которое позволит им самим создавать политику действий, все изменится. События никогда не происходят так, как ожидается, будущее всегда бывает другим. Подобно генералам, готовящимся к такой войне, какая была в прошлом, бизнесмены склонны действовать, как в условиях последнего бума или последней депрессии. Это не выход. Любое решение или действие человека начинает стареть с момента его осуществления. Возвращение «нормального» хода дел всегда является пустой затеей, «нормальность» - это не более чем реальность вчерашнего дня. Задача предпринимателя - не распространять вчерашние нормы на изменившуюся реальность сегодняшнего дня, а изменять бизнес, его поведение, установки и ожидания, а также товары, рынки и каналы сбыта, чтобы они удовлетворяли требованиям новой реальности;

7. То, что есть, часто неправильно распределяется. Деловое предприятие это не природное, а социальное явление. В социальных явлениях события не распределяются в соответствии с нормальным законом распределения, как в природе (это означает, что события не распределяются в соответствии с кривой Гаусса). В социуме очень небольшое количество событий, располагающихся в области одного экстремума - от 10 до максимум 20%, вызывают 90% результатов, в то время как наибольшая часть событий вызывает 10 или менее 10% результатов. Это справедливо для ситуации на рынке: горстка крупных покупателей из многих тысяч дает основную массу заказов, очень небольшое количество продуктов из сотен наименований дает основной объем продаж и т. д.

Это справедливо и для заводского производства - небольшое количество наименований из всей номенклатуры производимых товаров дает наибольший объем продукции, и для исследовательской работы - несколько человек из всей лаборатории создают важнейшие инновации. Это также справедливо для всех проблем, связанных с персоналом: наибольшее количество жалоб всегда поступает из очень небольшого количества мест или от одной группы работников (например, от незамужних женщин старшего возраста или от уборщиков, работающих в ночую смену), также как и большая часть прогулов, увольнений или несчастных случаев. По данным нью-йоркской телефонной компании, это справедливо даже в случае с вызовами «скорой помощи».

Это простое утверждение, связанное с проблемой нормального распределения, может иметь широкое толкование.

Это означает, во-первых: 90% результатов вызывается 10% событий, 90% затрат ложатся на оставшиеся и не приносящие результата 90% событий. Другими словами, между результатами и затратами существует обратная зависимость. Экономические результаты прямо пропорциональны доходу, в то время как затраты прямо пропорциональны количеству деловых операций. Единственным исключением являются закупленные материалы и комплектующие детали, которые идут непосредственно в готовый продукт производства. Во-вторых, ресурсы и усилия будут нормально распределяться между 90% событий, которые практически не дают результатов. Они будут распределяться скорее по множеству событий, чем по результатам. Фактически наиболее дорогие и потенциально продуктивные ресурсы (т. е., высококвалифицированные кадры) распределяются хуже всего. Нагрузка, налагаемая большим количеством деловых операций, подкрепляется гордостью отдельного человека за свою способность справляться с трудными делами независимо от того, продуктивна его деятельность или нет. Этот факт подтверждается при каждом исследовании. Позвольте привести несколько примеров. Крупная инженерная компания гордилась высока квалификацией и репутацией специалистов своей группы технического обслуживания, которая состояла из на скольких сотен высокооплачиваемых работников. Это были действительно первоклассные специалисты, но анализ их предпочтений ясно показал, что, хотя они выполняли сложную работу, их вклад в результат был мал. Большинство из них работали над «интересными», с их точки зрения, проблемами, особенно над проблемам мелких заказчиков, которые, даже если и будут решены дадут небольшой эффект. Главным заказчиком для компании являлась автомобильная компания, на долю которой приходилась одна треть всех заказов. Но мало кто из сотрудников фирмы мог даже подумать о том, чтобы перейти в проектный отдел завода этой автомобильной компании. «Дженерал Моторс» и «Форд» не нуждаются во мне, у них есть свои люди», - вот как они отвечали на мой вопрос. Аналогичным образом во многих компаниях неправильно распределяются усилия продавцов. Лучшие из них обычно сосредоточиваются на товарах, которые трудно продать, на устаревших товарах или аутсайдерах, которые тщеславие менеджеров безнадежно пытается выдвинуть в лидеры. Товары завтрашнего дня редко заслуживают требуемого им внимания и усилий. И товар, имеющий сенсационный успех на рынке и который поэтому следует продвигать вперед, часто игнорируется. «В конце концов, с ним и так все хорошо без всяких сверх усилий» - таково обычно общее мнение. В отделах исследований и конструкторских отделах распределение усилий, направленных на развитие рынка, включая рекламные мероприятия, проводится скорее по количеству деловых операций, чем по результатам, и по принципу выполнения более сложных операций, чем дающих больший эффект. Усилия направляются в основном на решение вчерашних проблем, а не на поиск сегодняшних и завтрашних благоприятных возможностей.

В-третьих, доходные и расходные деньги редко находятся в одном денежном потоке. Большинство бизнесменов полагают, что доходный поток идет в расходный, который затем в свою очередь возвращается обратно в доходный поток. Но это не замкнутый круг. Очевидно, что доход дает необходимые средства для расхода. Но до тех пор пока руководство не будет постоянно направлять усилия на проведение мероприятий, способствующих получению дохода, расходы будут распределяться на бесполезные действия, на суету, и тогда в отношении усилий и затрат, так же как и в отношении ресурсов и результатов, бизнес будет приобретать тенденцию к рассеиванию энергии. Следовательно, бизнес нуждается в постоянной переоценке и переориентации, и эта потребность наиболее велика там, где меньше всего предполагается: при обеспечении эффективности бизнеса.

Именно в настоящем времени бизнес должен быть эффективным. В настоящем времени требуется самый точный анализ и наибольшая активность. Тем не менее существует опасная тенденция латанию старой одежды, а не к созданию моделей завтрашнего дня.

Частичный подход будет недостаточным. Для того чтобы понимать реалии бизнеса, руководитель должен уметь видеть его во всей полноте. В первую очередь - ресурсы его силы в целом и то, как они распределяются по товарам и услугам, по рынкам, каналам сбыта, потребителям, конечным пользователям. Он должен знать, какие усилия надо приложить для решения проблем, а какие для изыскания благоприятных возможностей. Он должен меть взвешивать альтернативы направлений и распределения усилий. Частичный анализ ситуации лишь внесет путаницу и может дезориентировать. Только полное видение всего бизнеса как экономической системы моет дать реальное знание.

В современном менеджменте также существует концентрация - ключ к реальным экономически результатам. Для достижения экономических результатов менеджеры должны концентрировать свои усилия даже на мельчайших товарах, услугах, покупателях, рынках, каналах сбыта, конечных пользователях и т. д., которые дадут наибольший доход. Необходимо свести к минимуму количество внимания, уделяемого товарам, которые требуют первоочередных затрат на том основании, например, что объем их производства слишком мал.

Важно, чтобы усилия сотрудников фирмы концентрировались на малом количестве действий, способных да значительные результаты. Эффективный контроль над затратами требует такой же концентрации на тех нескольких участках, где улучшение распределения затрат принесет наибольшую отдачу в эффективной работе всей организации и в результативности, т. е., на тех участках, где относительно небольшое увеличение эффективности проводимых мероприятий принесет большое увеличение экономической эффективности всего бизнеса.

Наконец, человеческие ресурсы должны быть сконцентрированы на нескольких главных благоприятных возможностях. Это особенно справедливо в отношении высококвалифицированных кадров, посредством которых знания становятся эффективной силой. И прежде всего это справедливо для дефицитнейшего, самого дорогого, но также потенциально самого эффективного всех человеческих ресурсов, существующих в бизнесе, для управленческого таланта.

Сегодня ни один из принципов эффективности не нарушается с таким постоянством, как основной принцип концентрации. Это, конечно, имеет место не только в бизнесе. Правительства пытаются сделать всего понемногу. Современный крупный университет (особенно Соединенных Штатах) пытается быть всем для всех людей, сочетая обучение и исследования, социальное обеспечение, консультирование и т. д.

Но бизнес - особенно крупный бизнес - разбрасывается не в меньшей степени. Крупные американские корпорации гордятся тем, что они хотят и имеют возможность обеспечить рынок любым специализированным товаром, удовлетворить любые потребности в разнообразии, даже стимулировать эти потребности. Все фирмы хвалятся тем, что по своей воле никогда не откажутся от какого-либо своего продукта. В результате большая часть крупных компаний имеет тысячи наименований в ассортименте своей продукции, из которых реально продается меньше двадцати. Однако эти двадцать или меньше наименований дают такой, доход, который покрывает затраты на производство всех остальных. Действительно, основная проблема конкурентоспособности Соединенных Штатов на мировом рынке состоит в перепроизводстве товаров. Основной ассортимент продукции отраслей американской промышленности оказывается полностью конкурентоспособным в том случае, если затраты на производство рассчитаны правильно, даже несмотря на высокий уровень заработной платы и высокие налоги. Но мы напрасно растрачиваем имеющиеся у нас преимущества на увеличение объемов продукции путем бесконечных модификаций, вместо того чтобы сосредоточиться на нескольких моделях, как это делают японцы.

Так же расточительны мы и в отношении деятельности сотрудников наших фирм. Кажется, что наш девиз - «Сделаем всего понемногу», и он действует при подборе кадров, в передовых технологиях, операционных исследованиях, анализе потребителей, международной экономике, связях с общественностью и т. д.

В результате у нас огромные штаты сотрудников, и тем не менее уровень концентрации усилий на одном участке недостаточен.

Что касается наших попыток осуществлять контроль над затратами, мы скорее распыляем их, чем концентрируем там, где они возникают. Типичная программа снижения затрат направлена на урезание всего понемногу - на 5 или, скажем, 10%. Такое всестороннее снижение в лучшем случае неэффективно, в худшем случае оно носит вред важным, потенциально результативным мероприятиям, которые нельзя провести из-за нехватки средств. Но программа снижения затрат едва ли коснется совершенно бесполезных усилий, так как обычно финансируются из общего бюджета.

Это реалии бизнеса, выводы, которые покажутся убедительными большинству бизнесменов всех времен, концепции подхода к предпринимательским задачам. Здесь они описаны только в общих чертах.

Следует подчеркнуть, что они являются только допущениями. Их необходимо проверить с помощью настоящего анализа, и вполне возможно, что то или иное допущение окажется неприменимым к какому-либо отдельно взятому бизнесу в отдельно взятое время. Тем не менее, с их помощью вполне возможно обеспечить базу для анализа, в котором нуждается руководитель, для того чтобы понимать свой бизнес. Они являются отправными пунктами для анализа, необходимого для всех трех предпринимательских задач: сделать эффективным существующий бизнес, найти потенциал бизнеса и создать будущее бизнеса. Любой бизнес требует понимания независимо от его масштаба и размера, будь то маленькая фирма или крупнейшая компания. управленческий руководитель стратегический

Понимание требуется как для решения сегодняшних неотложных задач обеспечения эффективности, так и для дальнейшей работы.

Это необходимый инструмент любого руководителя, который со всей ответственностью подходит к своей деятельности.

Руководитель должен сам создать его, уметь совершенствовать и использовать со всей компетентностью.

Размещено на Allbest.ru