Современные подходы к исследованию систем управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ

БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВЯТСКИЙ ГОСУДАРТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Курсовая работа по дисциплине

ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

на тему

Виды систем управления

Современные подходы к исследованию систем управления

Выполнил: студент 5 курса

специальность менеджмент

Ф.И.О.СМИРНОВ Е.А.

Проверил: Ф.И.О. БУЛЫЧЕВ Л.Л.

Киров

2014



Содержание

Введение

1. Бюрократический тип управления организацией

1.1 Виды бюрократических структур управления организациями

1.2 Характеристика структур бюрократического типа управления организацией

1.2.1 Линейные структуры управления

1.2.2 Функциональные структуры управления

1.2.3 Линейно-функциональные структуры управления

1.2.4 Линейно-штабная функциональная структура управления

1.2.5 Дивизиональные структуры управления

2. Органический тип управления организацией

2.1 Виды органического типа управления организацией

2.2 Характеристика структур органического типа управления организацией

2.2.1 Проектные структуры управления

2.2.2 Матричные структуры управления

2.2.3 Бригадная форма управления

3. Современные подходы к исследованию систем управления

3.1 Характеристики организационной структуры

3.2 Звено и ступень аппарата управления

3.3 Основные принципы формирования современного аппарата управления

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Стремительно растущая роль исследования систем управления определена двумя тенденциями в реальной работе организаций:

1) интеграцией функций развития, маркетинга, менеджмента и разного рода контроля в их деятельности;

2) усложнением технико-организационного пространства как системны совокупности методов и различных технических средств для управления.

Нововведения проявляют себя на предприятиях в виде организационного совершенствования управленческой системы, что требует уточнения отдельных связей и параметров.

Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) касается не только отдельных связей, но и структуры управления в целом, для чего необходимо установление и обеспечение новых связей, устранения лишних связей, существенной коррекции функций управления и способов принятия управленческих решений.

Создать процветающую организацию без проведения исследований невозможно. Важную роль здесь играют именно исследования систем управления. Эта проблема всегда была актуальна, но до недавнего времени она по большей части решалась в рамках дисциплин, связанных с математикой. Например, теория вероятностей, статистика, логика, теория множеств и другие.

Целью данной дисциплины является анализ характеристик системы управления: целей, функций, решений и самой структуры управления, а также новых методов исследования. Изучение данных характеристик позволяет осознать и оценить сущность и направления развития системы управления какой-либо организации, предугадать ее перспективы, своевременно и быстро ее совершенствовать.

проектный бюрократический управление



1. Бюрократический тип управления организацией

В современной теории менеджмента выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический (адаптивный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа управления - это рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции - исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократический тип управления показал свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Такой тип позволяет мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако ему присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип управления не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

1.1 Виды бюрократических структур управления организациями

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством -- показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналом, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и др. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, поскольку считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

* невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

* закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

* медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

* замедление прогресса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь -- координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной.

Формирование данного вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е гг. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.

1.2 Характеристика структур бюрократического типа управления организацией

Формами проявления бюрократического типа управления организацией являются структуры:

линейные;

функциональные;

линейно-функциональные (смешанные);

линейно-штабные (штабные);

дивизиональные.

1.2.1 Линейные структуры управления

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Линейная структура управления подразумевает принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (Рис. 1).

Преимущества линейной структуры:

единство распорядительства;

простота и четкость подчинения;

полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

оперативность в принятии решений;

согласованность действий исполнителей;

получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры:

большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;

структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

1.2.2 Функциональные структуры управления

Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (Рис.2).

Достоинства функциональной структуры:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки функциональной структуры:

нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;

длительная процедура принятия решений;

трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

1.2.3 Линейно-функциональные структуры управления

В определенной степени недостатки линейных и функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно-функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.

В основе линейно-функциональной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций (Рис. 3).

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становятся координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

В линейно-функциональной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

улучшение координации деятельности в функциональных областях;

адекватная и эффективная производственная реакция организации;

уменьшение дублирования в функциональных областях.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;

размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;

слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

1.2.4 Линейно-штабная функциональная структура управления

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений (Рис. 4).

Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.

Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний. В современном менеджменте для крупных компаний доминирующей стала дивизиональная структура управления.

1.2.5 Дивизиональные структуры управления

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления служат самой совершенной разновидностью организационных структур бюрократического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типов организаций.

Впервые дивизиональные структуры появились в конце 1920-х гг. на предприятиях «Дженерал моторс», наибольшее распространение они получили в 1960-1970-х гг. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным в середине 1980-х гг. в США перешли 80 % всех крупных компаний, а из 500 крупнейших -- 95 %.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

При дивизиональной структуре высший управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, как правило, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно - исследовательскими разработками, финансами, инвестициями (Рис. 5).

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения во внешней среде.



2. Органический тип управления организацией

Органический тип управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах6.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые, которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа управления подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.

Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип управления. Речь идет о следующих чертах.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип управления предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.



2.1 Виды органического типа управления организацией

К видам органического типа управления относятся:

· проектные структуры управления;

· матричные структуры управления;

· бригадные формы.

2.2 Характеристика структур органического типа управления организацией

2.2.1 Проектные структуры управления

Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Он отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. По завершении работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим прежним обязанностям либо увольняется (Рис. 6).



Рис. 6 Проектная структура управления

Основные преимущества проектных структур:

концентрация всех усилий организации на решении одной задачи;

гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;

усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

Недостатки проектной структуры:

проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и усложняют развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого;

формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, лишает работников осознания своего места в компании и развития деловой карьеры.

2.2.2 Матричные структуры управления

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура, возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства. Вертикальное направление -- это управление функциональными и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление -- это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами. Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными. Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами (Рис. 7).

Рис. 7 Матричная структура управления

Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональную структуру управления.

Основополагающим принципом при использовании матричного подхода является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Достоинства матричных структур:

интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Недостатки матричных структур:

сложность их реализации -- необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.;

функции организации частично дублируются;

структура считается неэффективной в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие.

2.2.3 Бригадная форма управления

Бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е гг. появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:

автономная работа бригады;

самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией бригадной работы, где поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы управления, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).

Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одной из таких форм в нашей стране стал бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризуют новый характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными организациями. Эти отношения строятся на договорах, в которых стороны принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами.

Подрядному коллективу устанавливается конечный результат работы и сроки ее выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необходимые материально-технические ресурсы. Способы выполнения работы выбирает сам трудовой коллектив, имеющий полную производственно-хозяйственную самостоятельность.

Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а, следовательно, для эффективной работы и развития в русле научно-технического прогресса.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (Рис. 8).

Рис. 8 Бригадная структура управления

Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

Преимущества бригадной структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

работа в группах создает условия для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

усложнение взаимодействия;

сложность в координации работ отдельных бригад;

высокая квалификация и ответственность персонала;

высокие требования к коммуникациям.

Данная форма наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

В завершении данной главы можно сказать, что органические или адаптивные структуры - это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Органический тип управления имеет большой потенциал, но у нас применяются пока еще мало. Это связано с незрелостью нашего рынка и, соответственно, с недостаточным количеством квалифицированных менеджеров с новым мышлением и практическим рыночным опытом.



3. Современные подходы к исследованию систем управления

3.1 Характеристики организационной структуры

Организационные структуры управления имеют ряд структурных характеристик таких, как комплексность, формализация и соотношение централизации и децентрализации.

Комплексность - это то, что поражает человека, поступившего в любую организацию, кроме простейших. Это - разделение труда, должностные инструкции, множество подразделений и иерархических уровней. Комплексность чаще всего включает два компонента - горизонтальную дифференциацию и вертикальную, или иерархическую, дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда и задач между отдельными управленческими единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Существуют два основных подхода к разделению задач и соответственно два способа измерения комплексности.

Первый способ разделения задач направлен на получение возможности высококвалифицированным специалистам выполнять полный объем работ; второй - это детально разделить задачи так, чтобы их могли выполнять неспециалисты.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь.

Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и исполнительными работниками, тем боле сложной является данная организация. Вертикальная дифференциация состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

Формализация является важной ключевой структурной переменной для членов организации, потому что поведение личности во многом определяется степенью формализации. Правила и процедуры, предназначенные для обеспечения взаимодействия в организации и преодоления чрезвычайных ситуаций, называется формализацией. Степень формализации отражает систему отношений, структуру полномочий и функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Соотношение централизации и децентрализации представляет собой отношение уровней, на которых принимаются управленческие решения.

Централизация отражает степень сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Централизация основывается на принципах «команд и контроля», т.е. представляет «командно-контрольный» тип управления, который является достаточно инертным и слабо адаптивным к быстроизменяющимся условиям рынка, хотя к положительному моменту можно отнести то, что централизация направлена на сохранение целостности организации.

Децентрализация является противоположностью централизации и рассматривается как передача в низовые звенья полномочий по принятию решений в низовые звенья. Децентрализация предполагает, что:

большее количество решений принимается на низших уровнях управления;

уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом;

различные управленческие функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

повышается инициативность и предприимчивость управленческого персонала;

приводит к автономности и повышению гибкости функционирования организации.

Абсолютная децентрализация, как и абсолютная централизация, пагубна для организации, поскольку может привести к ее разрушению и к возникновению на ее базе нескольких новых организаций. Поэтому разумное соотношение централизации и децентрализации в организациях в зависимости от ее размеров, технологии производства товаров и услуг, характера окружающей среды в целом позволяет достичь оптимальной эффективности функционирования.

Организационные структуры управления не гарантируют полной согласованности, но предотвращают случайные отклонения.

Организационные структуры управления удобно представлять графически в виде структурной схемы организации, в которой отражается, из каких подразделений (должностей) состоит организация, как распределяются работники и где пролегают каналы соподчинения и коммуникации. В ней закладывается логика взаимоотношений уровней управления и функциональных областей.

3.2 Звено и ступень аппарата управления

Звено (подразделение, орган) управления представляет собой обособленную ячейку со строго очерченными функциями управления; ступень (уровень) управления - совокупность звеньев управления на определенном иерархическом уровне управления. В структуре управления конкретизируется управляющая система, определяется роль каждой ступени, каждого звена, раскрываются связи в процессе управления.

Структура управления может быть двухступенчатой (двухзвенной) и многоступенчатой (многозвенной). Если звенья находятся на одной ступени управления, то их связь носит сугубо координационный (горизонтальный) характер, если на нескольких - она становится субординационной (иерархической), или вертикальной. В организационной структуре управления звенья (органы) управления подразделяются на линейные и функциональные.

Линейные звенья - это административно обособленные части социальной системы, осуществляющие непосредственное комплексное управление объектом (отраслевые министерства, корпорации, тресты, объединения, предприятия, цехи, участки и т. д.).

Функциональные звенья представляют собой административно обособленные части аппарата управления, реализующие одну или несколько функций управления (комитеты, управления, отделы, агентства, бюро и т. д.).

3.3 Основные принципы формирования современного аппарата управления

Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления.

Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспортно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации, перспективных межфункциональных программ;

4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур:

численность персонала вместо целей организации;

постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях;

упор на исполнение неизменных функций в отрыве отменявшихся задач;

устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняется. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных, например, с созданием корпораций, акционерных обществ и финансово-промышленных групп, с более тесным подчинением производственной деятельности выполнению заказов и договоров, запросам потребителей, с обеспечением связи науки и производства, с комплексным решением проблем качества продукции и т. п. Даже самые обоснованные проработки функциональных характеристик и нормативов численности аппарата управления производственных организаций не дают конструктивных рекомендаций для решения проблем формирования территориально-производственных комплексов, организации целевых программ. Таких новых проблем в области организации управления, требующих комплексного решения, возникает все больше в условиях ускорения научно-технического прогресса, повышения взаимосвязанности и динамизма звеньев экономики.

Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем, как построения, так и развития организации. Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей, как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы. Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повышения экономической эффективности, должна быть объективно обоснованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Заключение

Анализируя основы исследования систем управления, менеджер должен рассматривать научные подходы, теории, принципы, парадигмы, сравнивать разные точки зрения на проблему, которая исследуется. На основе теоретического анализа создаётся собственное видение данной проблемы и возможные пути ее решения. Из всей группы анализируемых методик, необходимо выбрать именно те, которые будут адекватны в ситуации, сложившейся в организации. Исследование в рамках любой из функциональных подсистем менеджмента должно сопровождаться расчетами, аналитической работой с количественными и качественными параметрами. Очень важное место в организации исследовательской работы на предприятии отведено работе с информацией, ее анализ, идентификация, разгруппирование, а также обработка данных. Банк данных организации включает обширную группу различных документов, которые могут стать информационной основой для исследования. Это устав, баланс и другие документы, связанные с финансовой отчетностью, структура, приказы, отчеты функциональных служб, план, протоколы, различные нормативные документы, рекламации и другие.



Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: учебник - 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Экономист, 2006. - 364 с.

2. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: Учебное пособие. - С.П.: Питер Принт, 2004. - 151 с.

3. Мишин В. М. Исследования систем управления. Учебник для вузов 2е изд., стереотип. Юнити- Дана, 2010г.-527с.

4. Макашева З. М. Исследование систем управления: учебное пособие/ З. М. Макашева-2е изд., стер. КНОУС, 2009г.-176с.

5. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник - М.: Инфра-М, 2007. - 218 с.

6. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 199 с.

Размещено на Allbest.ru