Мотивация деятельности персонала на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие и сущность мотивации

Исследование проблемы формирования эффективной системы мотивации труда на этапе становления социально ориентированной рыночной экономики требует, прежде всего, уточнения, как ряда теоретических аспектов данной проблемы, так и методологического аппарата ее исследования.

Ключевым термином исследования является понятие система мотивации труда. В этой связи первой задачей явилось уточнение сущности и содержания системы мотивации труда.

В литературе существует множество определений понятия «мотивация». Так, в словаре психолога-практика под мотивацией понимаются «побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. Осознаваемые или неосознаваемые психические факторы, побуждающие индивида к совершению определенных действий и определяющие их направленность и цели». В широком смысле термин используется во всех областях психологии, исследующих причины и механизмы целенаправленного поведения человека и животных.

Мотивация в словаре «Персонал. Словарь понятий и определений» рассматривается как «использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью».

В современной теории управления мотивация трактуется как процесс побуждения людей для достижения целей организации. Если рассматривать мотивацию как процесс, как последовательные действия, то в данном случае этот процесс будет состоять из создания регулирующих условий, снимающих неопределенность в трудовых отношениях для работников и руководителей, и выполнения в соответствии с этими условиями простых процедур контроля и учета результатов труда в процессе управления.

Мотивация - это создание регулирующих трудовые отношения взаимно однозначных условий, обеспечивающих соответствие между конкретными интересами работника и работодателя, при котором у работника появляется потребность самоотверженно трудиться».

В управлении качеством под мотивацией персонала понимается «побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требований к качеству продукции».

Травин В.В., Дятлов В.А. рассматривают мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работника на его рабочем месте.

Мотивация представляет собой функцию управления, с помощью которой руководство побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом.

Если исходить из определения Н. Иосефовича, что мотивация к труду - это умение заставить работника захотеть выполнить то, что нужно руководителю и организации, то можно выделить три основных элемента в системе мотивации: работа, сотрудники, руководитель.

Работа должна рассматриваться как имеющая определенное значение и приносящие удовлетворение, а также как выполнение важной роли в общем, производственном процессе. Иными словами, человек должен знать, с какой целью выполняется та или иная работа, и к какому результату ведет. Сотрудники должны осознавать, что несут определенную ответственность за выпускаемую им продукцию, что требует от них наличия определенной степени самостоятельности. Руководитель должен оценивать и поощрять сотрудников за хорошо выполненную работу и вносить предложения по улучшению производственного процесса. Роль руководителя в процессе мотивации очень важна. Мотивация подчиненных - это очень трудная и самая важная задача для руководителя, для решения которой необходимо знать причины, способные мотивировать человека к эффективной работе. Среди них Травин В.В и Дятлов В.А. выделяют следующие:

- труд должен рассматриваться как средство удовлетворения той или иной потребности;

- труд - это как можно лучше выполнение обязательств;

- удовлетворенность трудом, достижение цели;

- труд - способ усовершенствования навыков приобретение новых знаний.

Руководитель может мотивировать своих подчиненных боязнью потерять работу, поощрением или другим способом. Вопрос заключается в том, что эффективнее. Один стимул, как правило, не может считаться эффективным, так как при долговременном и интенсивном использовании его действие будет ослабевать или иметь отрицательные последствия. Поэтому их необходимо подбирать так, чтобы одни усиливали действия других. Это связано с закономерностью, согласно которой «чем больше количество потребностей реализует человек посредством труда, чем доступнее необходимые ему блага и чем меньше цену по сравнению с другими видами деятельности он платит, тем важнее роль данного труда в его жизни и вообще его трудовая активность.

Стимулирование труда эффективно, если руководители могут добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще пробудить человека работать, а пробудить его делать лучше и больше того, что оговорено в контракте. Итак, процесс мотивации - сложный и многоуровневый процесс тесно связанный со стимулированием труда. Важно правильно выбрать необходимые в каждом конкретном случае стимулы, которые привели бы к нужному результату.

По признанию таких авторов как Травин В.В, Дятлов В.А., Огвоздин В.Ю., в основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. По их мнению, без этого нельзя говорить о сколь-нибудь серьезной заинтересованности работников в качественном и высокопроизводительном труде.

Разнообразие личных целей и стремлений работников, уровень их образования и культуры определяют различные потребности и требуют применения различных приемов и методов мотивации. В современной науке существуют разнообразные теории мотивации.

В.Ю. Огвоздин, исследовав теории мотивации, выделяет несколько этапов в эволюции сущности данной категории.

I этап - мотивация сводилась к методу кнута и пряника, когда работников содержали на грани голода, и исходили из того, что единственной заботой людей была борьба за выживание;

II этап - относится по времени к тому периоду, когда Тейлор усовершенствовал этот метод, предложив оплачивать труд пропорционально объему выработки, в результате чего существенно увеличилась производительность труда;

III этап - становление концепции человеческих отношений и поведенческого подхода к управлению;

IV этап - развитие содержательных теорий мотивации, основанных на определении и удовлетворении внутренних потребностей работников, а также процессуальные теории мотивации, учитывающие мотивы поведения людей на рабочем месте (теория ожиданий, теория справедливости);

V этап - концепция мотивации по потребностям А. Маслоу. Теория А. Маслоу базируется на иерархии человеческих потребностей.

Всю обширную совокупность потребностей Маслоу А. объединил в две группы: базовые (первичные) и социальные (вторичные).

Базовые (первичные) потребности (потребности низших уровней):

- Физиологические потребности - в жилье, пище, одежде и пр. (зарплата, гарантирующая здоровую и культурную жизнь).

- Потребности в безопасности - в гарантированной работе, в стабильности личного положения, в экологически чистой окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т.д.

Социальные (вторичные) потребности (потребности высших уровней):

- Потребность в принадлежности к определенной социальной группе - в контактах и коммуникации, любви и привязанности, в одобрении другими людьми и в дружеских взаимоотношениях с членами

группы, что требует создания духа единой команды, поощрении здоровых неформальных связей и другое.

- Потребность в уважении - в авторитете и общественном признании, самоуважении и чувстве собственного достоинства, удовлетворяемая путем предоставления сложной и содержательной работы, привлечения к принятию решений, продвижения по службе и т.д.

- Потребность в самоутверждении - в самовыражении и самореализации, в полном использовании своего потенциала, в достижении целей и личном росте посредством обучения и развития.

По теории Маслоу А., прежде всего, человек стремится удовлетворить свои первичные (физиологические) потребности. Вслед за полным или частичным их удовлетворением его внимание переключается на потребности следующего уровня и т.д. Для целей практической мотивации конкретных работников следует выяснить, какая потребность в данный момент для каждого из них является главной.

Таким образом, изучение определений мотивации позволяет сделать вывод, что в структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Под мотивами труда обычно понимают причины, определяющие поведение человека в процессе трудовой деятельности. П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Ю.Г. Одегов выделяют следующие основные функции мотивов в сфере труда:

а) ориентирующая, нацеливающая работника на определенный вариант поведения;

б) смыслообразующая, отражающая смысл поведения работника; мотив в данном случае показывает значимость такого поведения для человека;

в) опосредствующая, обусловленная результатом воздействия на поведение работника как внутренних, так и внешних побуждений, что отражается в мотиве;

г) мобилизующая, состоящая в том, что мотив «заставляет» работника собраться, сконцентрироваться для выполнения важных для него видов деятельности;

д) оправдательная, отражающая в мотиве поведения отношение работника к общепринятому и установленному образцу поведения, той или иной социальной норме.

По мнению вышеназванных авторов, по своим проявлениям и функциям в регуляции поведения мотивирующие факторы могут быть разделены на три относительно самостоятельных класса:

1) при анализе вопроса о том, почему организм вообще приходит в состояние активности, анализируются проявления потребностей и инстинктов как источников активности;

2) если изучается вопрос, на что направлена активность организма, ради чего произведен выбор именно этих, а не других поведенческих актов, то исследуются, прежде всего, проявления мотивов как причин, определяющих выбор направленности поведения;

3) при решении вопроса о том, каким образом производится регуляция динамики поведения, исследуются проявления эмоций, субъективных переживаний и установок в поведении субъекта.

По мнению Травина В.В. и Дятлова В.А., мотивы труда формируются при условии, когда: во-первых, в распоряжении общества или работодателя имеется необходимый набор благ, соответствующий общественно признанным потребностям работника; во-вторых, для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника; в-третьих, трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. При этом большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий или его очень трудно получить, то мотив труда, как правило, не формируется.

Следует согласиться с позицией тех авторов, которые считают, что действенный мотив к труду может сформироваться лишь в результате следующих обстоятельств. Во-первых, когда труд является основным условием получения блага, то есть, когда в результат трудовой деятельности достигается определенный функциональный результат, связанный с созданием определенного продукта; во-вторых, когда достижение этой цели не дезориентируется ориентацией на достижение иных, второстепенных целей, таких как стремление к статусному и служебному продвижению и росту, которые не обязательно предполагают трудовую активность работника.

Мотивы труда разнообразны - они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Существуют различные классификации мотивов к труду:

а) мотивы получения материальных благ;

б) мотивы карьерного и статусного роста;

в) мотивы общественной полезности труда;

г) мотивы, связанные с общественным признанием;

д) мотивы содержательности труда;

е) мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы и другие.

Мотивация труда у людей формируется до начала их профессиональной трудовой деятельности. Это происходит в процессе социализации индивидуума под воздействием общественных ценностей и норм, морали и этики, посредством личного участия человека в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. Именно в этот период у человека формируется индивидуальное отношение к труду, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность.

Построение эффективной системы мотивации труда должно строиться на том, чтобы подобрать нужный «ключ» к каждому работнику с учетом его индивидуальных интересов, потребностей. Если руководителю удается максимально совместить эти интересы, то можно говорить о том, что ему удалось создать команду единомышленников, которые обеспечат эффективную деятельность своей фирмы, т.е. осуществить взаимозависимость эффективности производства и мотивационного процесса.

Каждый работник - человек, личность, он не просто работает, он живет, работая, а, работая, он удовлетворяет свои потребности и реализует себя как личность. И обращаться с ним надо как с личностью: не только его стимулировать, но и, что особенно важно, признавать работу, труд, человека, личность. Это основной закон человеческой натуры: каждый жаждет внимания и признания. Всем нравится чувствовать себя особенными и значительными, и если люди этого не получают, то они обычно перестают тратить время и энергию на усилии, которые не получают должной оценки труда, по этому очень важно соблюдать один из главных принципов, согласно которому каждый должен получать по тому, как и сколько он работает, но и работать он будет так, как получает. Причем получает не только деньгами, но другими способами.

В настоящее время руководящие работники ищут новые методы управления и пути повышения мотивации к труду своих подчиненных. Суть этих новых методов заключена в индивидуальном подходе, в расширении сферы деятельности и полномочий работника, вовлечении его в дела организации в целом.

Таким образом, изучив многообразие взглядов на понятие мотивации, целесообразно придерживаться точки зрения Травина В.В., Дятлова В.А. в том, что мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

2. Методика анализа системы мотивации деятельности на предприятии

мотивация управление персонал

На современном этапе развития экономики в нашей стране каждый руководитель организации старается максимально эффективно использовать все ее ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг.

На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии и т.д.). Но в условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала.

Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации.

Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.

В ходе анализа системы мотивации труда персонала организации проверяются следующие параметры управления персоналом:

- наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала;

- распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями;

- количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников.

Целями проведения мотивационного анализа могут быть:

- оценка эффективности существующей системы управления мотивацией;

- определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;

- рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;

- разработка системы стимулирования персонала под новые цели;

- оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;

- оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;

- оценка мотивационного потенциала персонала;

- создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;

- оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.

Цели мотивационного анализа зависят от целей руководителя (разработка новой системы или совершенствование действующей), особенностей работы организации (ее размера, источника финансирования, типа кадровой политики и т.д.), состояния рынка труда (высокая текучка или застой по ключевым профессиям).

При проведении мотивационного анализа решаются следующие задачи:

1. Оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала.

2. Оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между процедурами:

- анализ модели системы стимулирования на основе документации;

- оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством;

- диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей.

3. Оценка мотивационного потенциала персонала организации:

- диагностика мотивационно - потребностной сферы работников;

- выявление областей актуальных и базовых потребностей;

- оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции.

4. Определение соответствия:

- действующей системы мотивации стратегии организации в этой области;

- действующей системы мотивации целям организации;

- действующей системы мотивации мотивам работников;

- затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;

- навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.

5. По результатам оценки составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры, процедур мотивации персонала.

При проведении мотивационного анализа существует следующая последовательностью шагов:

1-й шаг. Уточняется стратегические и тактические цели организации, собирается формализованные и неформализованные стимулы, проводится диагностика потребностей и мотивов различных категорий работников.

2-й шаг. Проверяется соответствие стимулов целям организации и мотивам работников, оценивается соотношение материальных и нематериальных стимулов, уточняется эффект от использования отрицательных и положительных стимулов, определяется эффект от управления мотивацией в соотношении с затратами.

3-й шаг. Разрабатываются рекомендации или программы изменений в действующей системе стимулирования на основе структуры выявленных мотивов работников, а также эффективности применяемых в организации стимулов.

При отборе методов мотивационного анализа важно учитывать, что в его проведении может быть затронут как весь персонал компании, так и отдельные его категории. Методами проведения мотивационного анализа могут быть:

- установочные, экспертные, структурированные интервью;

- анализ действующей документации;

- наблюдение за работой руководителей;

- анкетирование и тестирование персонала;

- формализованное описание процедур;

- статистические методы обработки.

Для различных уровней управления, а также служащих и рабочих требуются различные наборы методик. Кроме того, на предприятиях различного профиля и с различной корпоративной культурой методики для одной и той же категории персонала могут сильно отличаться.

Последовательность применения методов:

1. Установочные интервью с руководителями, в ходе которых уточняются принципы системы стимулирования, лица и подразделения, ответственные за процесс мотивации персонала, стратегические цели организации, документация, доступная для анализа и оценки. Результатом установочных интервью является план-график проведения мероприятий по мотивационному аудиту.

2. Анализ документов. Основным источником информации являются распорядительные, нормативные и организационные документы предприятия: приказы, положения, распоряжения, инструкции, планы, а также все виды корпоративной периодики (журналы, брошюры, листовки, информационные листки, корпоративные сайты и доски почета и иные виды, и способы распространения и получения внутрифирменной информации всеми ее работниками).

В случае отсутствия нормального документационного обеспечения системы мотивации проводятся интервьюирование и анкетирование руководителей подразделений и ключевых специалистов, в ходе которых уточняется, каким образом на предприятии в целом и конкретно по подразделениям применяются различные методы мотивации сотрудников.

3. После анализа документации проводятся опрос и анкетирование персонала организации, в ходе которого происходит выявление его мотивационного потенциала, областей демотивации, мотивационного профиля, ведущих ценностей, актуальных и базовых потребностей, отношения к действующей в организации системы мотивации и потребностей в ее изменении.

4. Оценка модели системы мотивации на соответствие стратегическим целям организации. В результате выявляются недостатки в процедурах мотивации на следующих уровнях: наличие процедур для эффективной мотивации персонала, соответствие системы мотивации используемым методам, мотивационному профилю и потребностям работников. Результатом такого анализа является перечень потребностей в изменении системы стимулирования:

- Потребность в изменении носит принципиальный характер, если по результатам опроса и анкетирования большая часть персонала организации испытывает недовольство существующей системой мотивации, если используемые стимулы игнорируются работниками, их актуальные потребности не удовлетворяются и наблюдается существенная текучка кадров. В этом случае необходима разработка новой системы стимулирования.

- Непринципиальные изменения заключаются в оптимизации отдельных аспектов системы мотивации, направленных на ее улучшение.

Оценка мотивационного потенциала производится путем проведения оценочных мероприятий, в ходе которых используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации. Результаты диагностики могут служить основой для:

- повышения эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;

- прогнозирования трудового поведения сотрудников;

- принятия решений о выборе форм и методов обучения и повышения квалификации персонала;

- определения карьерной ориентации различных групп персонала, разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития;

- планирования мероприятий по осуществлению стимулирующих воздействий;

- оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями.

Зачастую сложно определить эффект от управления мотивацией, так как многие изменения в этой сфере проводятся параллельно с внедрением новой техники, ростом спроса на рынке и т.д.

Результаты анализа системы мотивации на предприятии могут быть использованы в различных сферах управления персоналом:

1. Для улучшения действующей или разработки новой системы мотивации персонала:

- адаптация действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей предприятия;

- дополнение эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам;

- разработка программ по обучению руководителей приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов;

- разработка новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки.

2. Для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом:

- повышение эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;

- прогнозирование трудового поведения сотрудников;

- принятие решений о выборе форм и методов обучения и повышение квалификации персонала;

- определение карьерной ориентации различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития;

- оптимизация взаимодействий внутри и между подразделениями.

Таким образом, повышая эффективность управления мотивацией персонала, надо удостовериться, что система мотивации в организации действительно является системой, а отдельные ее части не противоречат друг другу.

3. Особенности системы мотивации персонала в страховой компании

Все методы повышения мотивации известны, и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбрать наиболее подходящие для организации методы - одна из серьезных проблем для управленца.

В большинстве страховых компаний понятие мотивации сводится к двум аспектам: материальной мотивации (а именно - системам оплаты труда и премирования) и социальному пакету.

Вопрос оплаты всегда чрезвычайно деликатен. Конечно, у крупных страховых компаний и у сравнительно небольших игроков рынка существуют различия в соотношении фиксированная/ переменная часть, но, в целом, страховщики привыкли рассматривать доходы как сумму фиксированного вознаграждения (оклад + регулярные премии) и годового бонуса, который начисляется в большинстве страховых компаний.

Что касается фиксированной части, то ситуация на рынке специалистов страховой сферы вынуждает работодателя ориентироваться, как минимум, на среднерыночные значения, но даже это не гарантирует удержание ключевых специалистов.

С учетом внешней конкурентоспособности весь персонал страховой компании можно разделить по функциональному признаку на сотрудников продающих, обслуживающих и поддерживающих подразделений (в страховых компаниях используется различная терминология, но, в целом, это фронт-, миддл- и бэк-офисы).

Исследования, проводимые HR-службой СГ «КапиталЪ», демонстрируют значительную динамику увеличения фиксированной оплаты у продающих подразделений в период 2006-2007 гг. Так, соотношение фиксированной части заработка продающих подразделений по сравнению с работниками поддерживающих и обслуживающих подразделений одного грейда в 2004 г. имело соотношение 1:1,6. В 2005 г. оно составляло уже 1:1,2 за счет более быстрого роста заработной платы работников продающих подразделений. В 2006-2007 гг. соотношение вновь изменилось и стало составлять 1:1. Если раньше продавцы зарабатывали по стандартной схеме (минимальная фиксированная часть, а остальное - проценты от продаж), то сейчас тенденция поменялась и фиксированная часть сравнялась с зарплатой поддерживающих и обслуживающих подразделений, а продажи влияют на величину годового премиального вознаграждения.

Удобным инструментом оценки является широкополосная сетка должностных окладов, формированная на основании исследований рынка труда и скорректированная под финансовые возможности компании.

Сетки должностных окладов различны для продавцов и сотрудников обслуживающих / поддерживающих подразделений. Пример сетки (с условными цифрами) приведен в таблице 1.

Таблица 1. Сетка должностных окладов сотрудников страховой компании

	Испыт. срок	Мin			Медиана		Мax
Разряд	1	2	3	4	5	6	7	8	9
8	85100	96200	108700	123000	140000	160000	190000	220000	246000
7	58630	66300	74880	84500	95550	107900	122200	146250	176150
6	30000	33900	38300	43500	49000	55300	62500	75000	90000
5	19600	22100	25000	28300	32000	36000	41000	49000	59000
3	10500	11900	13400	15100	17100	19300	22000	26200	31500
2	7200	8100	9200	10400	11800	13400	15200	17800	21100

Для менеджера, отвечающего за конкретное направление (финансы, продажи, андеррайтинг и т.д.), сетка должностных окладов - хороший инструмент для принятия решений об установлении оклада работнику и возможностях увеличения дохода по должности соответствующего уровня.

Минимум / Медиана / Максимум - три конкретные цифры, остальное - уже выстроенная на усмотрение компании линейная зависимость. Должностной оклад работника изменяется постепенно, с ростом его квалификации, увеличением объема работы, уровнем компетенций, поэтому столбцы 4 и 5 относятся к категории «между минимумом и медианой», а столбец 8 - к категории «между медианой и максимумом». Если все значения заработных плат распределить по возрастающей, то величина, расположенная в середине ряда, будет являться медианой. Это показатель, иллюстрирующий типичную зарплату на рынке.

Уникальные специалисты, обладающие ключевыми компетенциями (например, андеррайтеры, узкопрофильные страховые специалисты, актуарии и др.), могут оплачиваться по максимальному уровню, если компания считает подобное положение дел приемлемым.

Например, по данным исследований уровня заработных плат, среднерыночное значение оплаты труда руководителя актуарной службы составляет 110 тыс. руб., что не мешает конкретной компании платить по максимуму значений - 170 тыс. руб. Каждая компания выбирает определенный ценовой показатель в зависимости от различных факторов (исполняемый функционал, позиционирование компании, степень ответственности должности и т.д.).

Принципы формирования годовых бонусов едины, а вот размеры для продавцов и сотрудников обслуживающих / поддерживающих подразделений опять же различны. Для продавцов, непосредственно влияющих на доход компании, верхняя граница выплат может быть выше. Если для поддерживающих подразделений годовой бонус колеблется в рамках 20-40% от годового дохода, то для продающих подразделений размер бонуса может начинаться от 50% годового дохода.

Годовой бонус целесообразно выплачивать по общим результатам деятельности компании и непосредственно по результатам оценки деятельности работника (эта тема весьма обширна и заслуживает отдельной статьи).

Объем премиального вознаграждения в процентном отношении разный. Как правило, компания утверждает наиболее типичные и необходимые компетенции для различных категорий работников. Например, компетенция «Профессиональные знания» может иметь следующую шкалу:

Таблица 2. Пример оценки деятельности по компетенции «Профессиональные знания»

Ступень 5	Ступень 4	Ступень 3	Ступень 2
Знания, умения и навыки и позволяют справляться с задачами на высоком профессиональном уровне. Разъяснения и помощь руководителя практически не требуются. Блестящее знание своего дела, значительно превышающее необходимый уровень.	Хорошо понимает свои обязанности и справляется с ними. В ряде профессиональных вопросов показывает высокие результаты. Обращается за помощью и разъяснениями руководителя при решении особо сложных профессиональных задач. Профессиональные знания в ряде вопросов превосходят необходимый уровень.	Результаты стабильно приемлемые. Обращается за помощью и разъяснениями в ситуациях, входящих за границы прямой профессиональной компетенции. Знания полностью соответствуют выполняемой работе.	В ряде случаев результаты ниже ожидаемых. По ряду рабочих вопросов нуждается в дополнительных разъяснениях, помощи, совместном выполнении работы. Не всегда хватает знаний.

Процесс перехода от разовых выплат (премирование, доплаты, надбавки: ежемесячные, ежеквартальные, разовые и т.д.) к премиальному вознаграждению по итогам работы за год сложен, т.к. работникам всегда приятнее получать оперативные выплаты в указанном ранее периоде (месяц, квартал), чем ждать бонуса по итогам года. Для сотрудников продающих подразделений интересно, чтобы выплаты производились регулярно и оперативно. В то же время для бизнеса в целом более удобна схема ежегодных бонусов, что гарантированно страхует от внеплановых убытков и мотивирует команду зарабатывать бонусы.

Как показывает практика, каждая страховая компания решает этот вопрос по-своему. В страховых компаниях список услуг, включенных в социальный пакет, конечно, отличается, но можно отметить наиболее распространенные элементы:

- добровольное медицинское страхование для работников компании за счет средств работодателя;

- добровольное медицинское страхование для членов семей и детей сотрудников (эта социальная услуга является очень важным мотивационным фактором);

- льготное страхование (авто, имущество и т.д.);

- обучение за счет компании (в том числе бизнес-программы);

- компенсация расходов на мобильную связь;

- предоставление служебного автомобиля (для отдельных категорий работников);

- компенсации по особым поводам (рождение ребенка, юбилей и т.д.).

В российских компаниях набор дополнительных благ серьезно отличается у разных категорий персонала, но если R-службой заданы понятные и прозрачные правила распределения льгот (например, в соответствии с грейдом), то никакого социального протеста это не вызывает.

Деление на материальную и нематериальную мотивацию достаточно условно, так как большинство видов нематериальной мотивации подразумевает вполне материальные затраты компании: ведь даже приобретение наградной грамоты подразумевает определенные расходы.

Привязать агента к компании исключительно материальными стимулами - идея, на наш взгляд, малоперспективная. Агент воспринимает компанию исключительно как «место, где платят деньги». Такого работника запросто можно переманить большей на несколько процентов комиссией, поэтому страховщики должны заботиться и о развитии нематериальной составляющей мотивации. Среди наиболее популярных методов повышения лояльности страховых агентов по отношению к компании - конкурсы и соревнования среди агентов, встречи с ними, празднования общих праздников, семинары. Также широко практикуются всевозможные награды за лучшие результаты работы в различных номинациях: «Лучший агент года», «Лучший центр продаж», «Лучший филиал» и других, успешно практикующихся.

Весьма интересен в вопросе нематериальной мотивации опыт Австрии, где, кроме прочего, компаниями практикуется присвоение сотрудникам титулов. Присваивают их не только агентам, но даже штатным сотрудникам. Как правило, это зависит от срока работы и результатов.

Изюминка нематериальной мотивации - открытость некоторых компаний для профессионального и карьерного роста своих агентов, причем «траекторию» карьерного роста агент может выбирать самостоятельно. Тем самым компании убивают двух зайцев, во-первых, формируют хорошие нематериальные стимулы для удержания агентов, а во-вторых, взращивают собственные кадры, знающие и владеющие процессом изнутри, поскольку сотрудники имеют возможность пройти весь путь - от агента до руководителя.

Программы нематериальной мотивации часто направлены на сотрудников продающих подразделений (фронтофиса). Однако, представляется правильным не забывать и про работников миддл-офисов (в нашей терминологии это работники, которые не всегда высоко оплачиваются, но фактически являются лицом страхового бизнеса - сервисные подразделения, call-центр, специалисты по приему заявлений и т.д.).

Подводя итог сказанному, хотелось бы отметить, что страховая отрасль весьма сложна в вопросе привлечения и удержания кадров. Причин тому много, но перечислим основные: недостаток специалистов, высокая квалификация персонала, жесткая конкуренция, высокие требования к обслуживанию клиентов. Однако работать с таким персоналом - истинное удовольствие именно потому, что персонал страховой компании обычно грамотен, профессионален и высоко интеллектуален. Чтобы система мотивации была полноценной и работала максимально эффективно, нужно воспринимать ее комплексно, в рамках стратегии работы с персоналом. Система мотивации страховой компании должна быть достойна уровня персонала, для которого она разрабатывается и внедряется.

Таким образом, теоретическое исследование первой главы дипломного проекта показало, что в процессе мотивации положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников.

Отсюда следует вывод, что руководитель призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом можно совершенствовать систему мотивацию персонала.

Размещено на Allbest.ru